Fotografias Frame It

Na José Maria da Fonseca, a história, com tudo o que representa para a empresa e o setor dos vinhos, é sempre celebrada. Principalmente em 2024, quando está a comemorar 190 anos de fundação. Mas é também, para a sétima geração à frente da sua gestão, uma responsabilidade e a lembrança de um contínuo compromisso para com a vinha, as marcas, os colaboradores e os clientes, e as gerações vindouras. O Hipersuper entrevistou António Maria e Francisco Soares Franco, co-CEO’s da José Maria da Fonseca que revelam como estão a trabalhar o presente e o futuro da empresa.

Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional e António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing, integram a sétima geração da família à frente da José Maria da Fonseca juntamente com Sofia Soares Franco, responsável pela Comunicação Institucional, Enoturismo e Eventos. É uma empresa que tem marcado a fileira dos vinhos e onde nunca houve receio de inovar, mesmo quando essa inovação mostrou chegar muito antes do seu tempo ou quando não foi, de imediato, percebida, pelo setor ou pelos consumidores.

Sendo a José Maria da Fonseca uma Casa quase bicentenária, como se manteve, e às suas marcas, no mercado, como empresa familiar, por quase 200 anos e ao longo de várias gerações? Esta ligação à terra contribuiu?
António Maria Soares Franco: Eu acho que para uma empresa de vinhos familiar é muito mais fácil durar quase 200 anos. Quando se compra um vinho, está-se a comprar muito mais do que uma garrafa de vinho, está-se a comprar toda uma história que está por trás do vinho, está-se a comprar os valores de uma determinada marca. Haver uma família por trás das marcas, acho que dá muito mais durabilidade ao negócio. Aliás, vemos que muitas das grandes empresas de vinho a nível mundial, continuam a ser empresas familiares. Portanto, acho que no nosso negócio o facto de ser uma família ajuda muito a esta empresa durar quase 200 anos.
Francisco Soares Franco: Até porque este negócio mistura-se completamente com a família. A José Maria da Fonseca é uma família, no fundo. A região, a empresa, a nossa família, somos todos membros. Para além disso, é importante mencionar que uma empresa destas, para durar tanto tempo, tem que ter regras, e é importante estipular-se regras dentro da família. Mas quando a família se dá bem, é fácil pôr o negócio à frente de interesses particulares.

Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional da José Maria da Fonseca

Estava nos vossos planos dar continuidade à José Maria da Fonseca? Sempre foi esse o propósito?
FSF: Eu vou-lhe dar uma resposta: se perguntar a algum dos acionistas da nova geração se quer vender, eles acham a maior ofensa do mundo. Não existe valor para vender. Essa é a melhor resposta que eu posso dar.

E na gestão da empresa, é sempre assumido que a geração seguinte irá estar?
AMSF: Não necessariamente. Ninguém é obrigado a vir para a José Maria da Fonseca, e nem a José Maria da Fonseca tem capacidade para absorver todos. Da nossa geração, estamos cá três, estamos os dois e a minha irmã Sofia, responsável pela área do enoturismo e da comunicação institucional. Tem que haver este casamento entre a vontade da pessoa e a necessidade da empresa, sempre que a pessoa da família aporte valor ao negócio. Nós não podemos cá estar só porque somos da família, temos que cá estar porque somos mais um profissional, acrescentamos valor acionista todos os dias. Porque se estivéssemos cá só por sermos da família, iria causar imensos conflitos com a família, imensos conflitos com os profissionais que cá estão. Tem que haver uma lógica profissional e uma lógica de negócio.
FSF: Nós nascemos no meio disto, vivemos no meio disto desde o dia em que nascemos. Agora, se me perguntar se gostaríamos que alguém da próxima geração venha para a empresa, gostaríamos, claro. O que temos hoje em dia é uma gestão independente, misturada com uma gestão familiar. No fundo, para defender cada um dos vários interesses e seguirmos os melhores modelos de governance. Nós queremos que na próxima geração haja elementos da família, como há na geração de cima, que venham para cá e continuem a assumir o legado. Mas tem que haver capacidade. Nós contratamos consultores de recursos humanos para avaliar os currículos de cada um, mas, depois, não é só pelos currículos: tem que haver capacidade, o que podem trazer de valor acrescentado à empresa, e depois haver o momento ideal para entrar. Temos outras pessoas que não estão cá, com muito valor, e que poderiam estar no nosso lugar. E por isso é o momento e as capacidades de cada um.

Quantas pessoas trabalham na JMF e quantos hectares de vinha têm a nível nacional?
FSF: Na José Maria da Fonseca, devem trabalhar entre 110 e 115 pessoas. No grupo todo são mais de 200.
AMSF: Porque temos várias outras empresas. Temos uma que se dedica à agricultura, uma distribuidora no mercado nacional, temos a empresa do enoturismo, temos o restaurante, e em todas estas empresas somadas, temos à volta 220 pessoas. Em área de vinha temos cerca de 650 hectares, que se dividem entre Douro, Península de Setúbal e Alentejo.

Quanto ao volume de negócios, quais são os números consolidados de 2023? Há alguma expectativa já para 2024?
FSF: Em 2023 nós temos consolidado cerca de 33 milhões de euros de vendas. Em relação a 2024, vai subir um bocadinho. Nós gostaríamos que fosse igual ao de 2022, que foi melhor dos últimos anos, cerca de 35 milhões. Vamos ver se conseguimos lá chegar perto.

António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing da José Maria da Fonseca

Como têm adaptado a produção e mesmo antecipado tendências num setor onde se costuma dizer que não é fácil inovar?
AMSF: O José Maria da Fonseca foi a primeira pessoa em Portugal a engarrafar um vinho tinto, o Periquita. Portanto, logo na génese da empresa a inovação está presente. Sempre nos ensinaram que temos que continuar a inovar, estar sempre à frente das tendências. Às vezes estamos cedo demais. Por exemplo, fomos a primeira empresa em Portugal a ter um vinho sem álcool.

Eu ia colocar a questão das tendências, um grande desafio, mesmo para quem está no mercado há 190 anos. Na José Maria da Fonseca acompanham tendências ou antecipam-se? E parto de dois exemplos: por um lado, foi pioneira em Portugal a apresentar um vinho sem álcool e, por outro lado, estão a fazer vinhos em ânforas, partindo da milenar técnica dos vinhos de talha…
AMSF: É engraçado ter dado esses dois exemplos, porque nos dois, estávamos à frente do mercado. E porquê digo isto? Nós lançámos o vinho sem álcool, a primeira vez, em 2008, foi até com outra marca e não a que temos atualmente e o mercado nessa altura não estava preparado para um vinho sem álcool. Mas vemos a evolução desde 2008. Passados quase 20 anos, o mercado hoje em dia está muito mais preparado, muito mais aberto a um vinho sem álcool. E lá fora vemos que começa a haver muita atração, vemos os números de crescimento do mercado. O vinho sem álcool cresce mais rápido do que o mercado como um todo e, portanto, isso é um exemplo de que nós tivemos à frente do tempo.
Nas ânforas também. Apesar das ânforas serem um método milenar de produção de vinho, quando nós comprámos no Alentejo, em 1986, e durante os anos 90, insistimos muito na questão das ânforas. Era aquilo que distinguia a (Casa Agrícola) José de Sousa, que a tornava diferente. E nessa altura, o mercado estava completamente ao contrário, não estava de todo interessado nesse estilo de vinhos, estava num estilo de vinhos cheio de frutas, cheio de cores, cheio de madeira, com estrutura, com muita extração. E o vinho em ânfora era um vinho com um perfil completamente diferente. Mas nós continuámos a investir, continuámos a comprar ânforas, a recuperar o património do José de Sousa, entramos nos anos 2000 e hoje em dia o consumidor está à procura, outra vez, desses vinhos com um estilo diferente, com formas de vinificação como eram há milhares de anos atrás. E, portanto, também nessa forma de produção tão antiquada, é interessante como é que nós estivemos à frente do tempo e a insistir numa coisa que mais tarde se foi provar que estava certa.
FSF: Mas essa área da inovação está muito na nossa génese. Mensalmente, temos uma reunião com as equipas comerciais – que trazem informações não só de qualquer parte do mundo como também de Portugal, sobre tendências, o que está a evoluir – com a área de enologia – que apresenta novos produtos, produtos que nos propõem a lançar no mercado – com a área da produção – que pode vir com packaging diferente, com coisas que se inovam. Nós consideramos que o vinho tem tido uma inovação gigantesca, não só a nível de produtos utilizados. Temos máquinas cada vez mais capazes, que melhoram muito a qualidade do vinho, não permitindo a oxidação, conservando o melhor possível o vinho.

A atenção às tendências também passa pela capacidade de desenvolver vinhos à medida do cliente?
AMSF: Sim, não só lá fora, como também em Portugal. É claro que há determinadas marcas que toda a gente tem que ter, o Periquita é um exemplo disso, o BSE é outro exemplo, o João Pires, são marcas transversais a todos os canais e todos os clientes. Mas depois cada cliente gosta de ter marcas que trabalham quase em exclusivo. Isso acontece em Portugal e acontece lá fora. E qualquer empresa de vinho tem que ter capacidade para trabalhar esse segmento de marcas e ter flexibilidade operacional para conseguir ter um determinado vinho para um supermercado em Inglaterra, ter um vinho para um cliente no Brasil, ter um vinho para a Suécia, ter um vinho para os Estados Unidos. E há que ter essa imaginação também em termos de marcas, de rótulos, de estilos de vinho. Essa flexibilidade operacional é muito importante nos dias que correm.
FSF: Até porque cada mercado tem o seu estilo de vinho. E nós adaptamo-nos às tendências do mercado. Isso é uma das funções importantes da equipa comercial, tem que trazer de cada um dos mercados o que está a evoluir, qual é o estilo de vinho que está a correr muito bem, para nós conseguimos adaptar-nos ao mercado e àqueles clientes.

Pego na questão dos desafios para perguntar quais apontariam ao setor dos vinhos? Na vossa opinião, do que necessitam os vitivinicultores?
AMSF: Na parte comercial, há um desafio grande e uma ameaça ao setor, que é este discurso fundamentalista da área da saúde, em que não há nível seguro de consumo de álcool. Nós não concordamos muito com esta abordagem, achamos que existem vários estudos científicos que não corroboram esta ideia. Mas esta linguagem, este discurso, começa a premiar um pouco as várias mentalidades e é importante tentar combater isto. Nós somos um país produtor de vinho, somos um país exportador de vinho. O vinho faz parte da nossa cultura há milhares de anos. Nós não bebemos o vinho para nos embriagar, bebemos o vinho como parte de uma dieta equilibrada, uma dieta mediterrânea. E é uma ameaça grande que se sente, muito motivada também pelos países do norte da Europa, e uma ideia que nós, os países no sul da Europa, temos que combater um bocado.
O vinho é um setor muito importante para Portugal, é um setor altamente exportador, é um setor que leva o nome de Portugal escrito nas garrafas a todo o mundo, a todos os mercados, e, portanto, é uma coisa que nós temos que defender como indústria.
FSF: Em termos vitícolas, a falta de mão de obra é gigantesca. Nós tínhamos um rancho com cerca de 75 pessoas há seis, sete anos atrás e hoje em dia temos 20 pessoas. Como temos resolvido a situação? Para além de contratarmos mão de obra que vem do estrangeiro, através de empresas certificadas – porque para a José Maria da Fonseca isso é fundamental – temos também investido muito em maquinaria. Porque também achamos que esta mão de obra que aparece agora provavelmente pode desaparecer no futuro. Portanto, o que estamos a fazer são vinhas de terceira geração, praticamente todas autónomas, tratadas por tratores, em que a mão de obra é muito reduzida. O nosso caminho está a ser totalmente por aí. Porque a verdade é que pessoas que trabalhavam connosco continuam ali na região, mas estão a receber uns subsídios atribuídos pelo Governo e preferem ficar em casa.
Onde existe muita mão de obra, é na pré-poda, na poda, e nós fazemos isso hoje em dia praticamente tudo à máquina. Em todas as vinhas que estamos a plantar, mesmo as vinhas antigas onde a máquina puder entrar, a máquina vai entrar. Na nossa dimensão, uma máquina de poda é paga em menos de um ano. Agora, vamos deparar-nos com um novo problema no futuro, que é a necessidade de ter mais tratoristas, porque todas essas máquinas vão ser operadas por operadores especializados. É uma tendência de futuro.
AMSF: O meu primo falava na parte da eficiência, mas também falo na parte da qualidade do vinho e digo isto na questão da vindima em si. Com 650 hectares de vinha, as uvas têm que ser apanhadas no momento certo. E se tivermos quase as uvas todas a ficarem maduras no espaço de duas semanas, não existe mão-de-obra possível para conseguirmos apanhar as uvas todas no momento certo. Se não tivéssemos as máquinas, muitas uvas iam ser apanhadas ou verdes ou demasiado maduras. Tendo as máquinas de vindimar, conseguimos garantir que as uvas são na sua totalidade apanhadas no momento certo e isso vai dar origem também a vinhos com melhor qualidade.

A José Maria da Fonseca tem no seu portefólio vinhos da Península de Setúbal, do Douro, do Alentejo, do Dão e dos Vinhos Verdes. O futuro passará também pela entrada noutras regiões vitivinícolas e noutros estilos de vinho, seja com marcas de parceiros ou marcas próprias?
AMSF: Nós, em termos operacionais, não estamos a planear entrar em mais regiões. Nós criamos a distribuidora no mercado nacional, vai fazer 10 anos, e essa distribuidora foi um projeto fantástico para a empresa.

A distribuidora foi fundamental para a empresa?
AMSF: Foi fundamental, é realmente estratégica. Esse projeto mudou muita coisa dentro da empresa. Trouxe muita dinâmica para dentro da empresa que não teria acontecido se não fosse a distribuidora. Portanto, a distribuidora foi uma aposta ganha, sem dúvida. Trouxe o maior controle, sobretudo na parte final, de perceção do mercado, perceção dos clientes e de como podemos levar os nossos vinhos a mais clientes. E responder mais rapidamente ao mercado e perceber mais sobre as tendências atuais. A partir do momento em que tivemos a distribuidora estabilizada, pudemos trazer para dentro da distribuidora outros parceiros com filosofias parecidas com as nossas, também empresas familiares com visão de longo prazo, com espírito de parceria, empresas que têm expertise também ou que são reconhecidas por terem produção numa determinada região. Com essas parcerias conseguimos, de forma mais eficaz, completar a nossa oferta no mercado, completar o nosso portfólio. Portanto, achamos que essa é uma maneira melhor do que nós estarmos a ir diretamente e operacionalmente a produzir vinhos em todas as regiões do país.

Então, a entrada em outras regiões seria mais pelas parcerias?
FSF: Sim, o nosso plano estratégico não é investir em outras regiões, é sim aumentar a distribuição a nível mundial. Ou seja, colocarmos pessoas nos países, nos mercados que nós achamos relevantes. Já temos uma pessoa no Brasil a tempo inteiro. Porque neste momento não nos preocupa a produção, preocupa-nos, sim, o que é mais difícil, que é vender o produto em cada uma das regiões e estar próximo dos clientes e replicar noutros mercados o que fizemos em Portugal.

A exportação representa 50% da produção total e engloba 70 países. Por onde passa o plano de internacionalização da José Maria da Fonseca? Em 2025 haverá ainda uma maior aposta na exportação?
AMSF: Sem dúvida. Nós já estamos presentes em praticamente todos os mercados relevantes em termos de consumo de vinho. Portanto, pode passar por alguma abertura, nós todos os anos trazemos países novos para dentro de casa, mas o crescimento virá dos mercados já existentes, quer com novos clientes, quer com novos produtos a trabalhar nesses mercados, quer com o crescimento orgânico das nossas marcas. Em Portugal houve um excelente desenvolvimento com a distribuidora, crescemos muito a nossa posição, e acreditamos que nos mercados internacionais vai acontecer a mesma coisa. Portugal tem que crescer, mas o internacional tem que crescer a um ritmo superior ao do mercado nacional e acreditamos que isso vai acontecer. Isto não quer dizer que o mercado nacional não vá crescer, continuamos com as equipas muito focadas a fazer crescer o nosso negócio no mercado nacional, a desenvolver novas marcas e continuar com o dinamismo que temos tido nos últimos 10 anos, mas o internacional ainda tem muito por onde crescer.
FSF: E, para além disso, como achamos que alguns mercados na Ásia vão crescer, contratámos um profissional da Malásia que trabalha connosco e que é responsável por abrir novos mercados na Ásia.

A Ásia é a uma região em potencial…
AMSF: Sim, se há alguns mercados onde não estamos, diria que é na Ásia. E, eventualmente, em África também há alguns países relevantes no consumo de vinho e onde nós não estamos ainda presentes. Na Europa e no continente Americano estamos em praticamente todos.

O Brasil é um grande mercado para a José Maria da Fonseca, mesmo sendo um mercado protecionista e com altos impostos de importação?
FSF: É verdade, mas no Brasil um vinho europeu, um vinho português, é qualidade. E, portanto, nós beneficiamos dessa imagem, apesar dos impostos altíssimos que pagamos à entrada.
AMSF: E o Periquita é uma marca fantástica, no Brasil. Diria que em termos de reconhecimento de marca, estamos nos top 5 de marcas mais reconhecidas de vinho no Brasil. Agora, também com a mudança de imagem que estamos a fazer no Periquita, contamos que traga ainda mais tração para o negócio e para esse mercado.
Portanto, temos muita esperança que o mercado do Brasil continue com uma tendência positiva.
FSF: O Brasil representava, há 100 anos, 90% das vendas da empresa. E tínhamos uma distribuidora nossa lá nessa altura. A José Maria de Fonseca Brasil existia já no princípio do século XX. Isto também mostra quão a empresa estava à frente do seu tempo também nessa altura, já há mais de 100 anos.

Há um foco na exportação das marcas consoante os mercados, especificamente? E também uma abertura para a criação de uma marca se um importador fizer a proposta? O Lancers foi um exemplo dessa adaptação, há 80 anos…
AMSF: O Lancers nasceu porque nós fomos a primeira empresa a fazer o rosé em Portugal. O nosso tio António formou-se em França, onde aprendeu a fazer rosés e criou, na altura, o Faísca, e, portanto, também fomos inovadores nessa altura. A marca teve imenso sucesso, estamos a falar dos anos 40. E depois fomos visitados, já no final da Segunda Guerra Mundial, por um importador americano que tinha uma visão. E a visão dele era que os soldados americanos que estavam a lutar na Europa, tinham consumido vinho na Europa e, ao voltarem para os Estados Unidos, iam ter necessidade e vontade de continuar a beber vinho. Mas tinha que ser um vinho mais fácil de apreciar, para um paladar que não está habituado a beber vinho.
Por isso, ele estava à procura de um rosé e nós já tínhamos o Faísca. Ele veio cá, provou o nosso rosé e disse que era aquilo que queria, mas com algumas adaptações ao mercado americano, nomeadamente no teor de doçura e no gás do vinho, que tiveram que ser aumentados. Criou-se uma embalagem com um formato único e com um nome muito fácil de recordar, Lancers. E a verdade é que foi um sucesso enorme, um grande exemplo de adaptação de um produto ao mercado e que até hoje em dia fazemos. Temos que ir adaptando também a nossa oferta àquilo que faz sentido para os vários mercados.

Por falar em adaptação, como tem a José Maria da Fonseca adaptado as várias áreas da empresa a uma produção e comercialização mais sustentáveis?
AMSF: Nós tomámos a decisão de certificar os processos da empresa em sustentabilidade e já temos duas certificações diferentes. Temos a Fair’N Green para todos os vinhos produzidos em Azeitão. Na altura, quando começámos com esta certificação não havia um Referencial Nacional de Sustentabilidade. por isso recorremos a uma empresa estrangeira e temos esse referencial internacional. E, mais recentemente, no Alentejo, a José de Sousa, também teve os processos certificados com o Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo.
E portanto, nos vários pilares da sustentabilidade, ambiental, social e económico, da empresa, trabalhamos todos os dias para que sejam cada vez mais sustentáveis. Agora, é engraçado porque olhamos para aquilo que é avaliado hoje em dia por estes referenciais de sustentabilidade e são todos ‘checklist’: se olharmos para a empresa como era há 40 anos atrás, na altura do nosso avô, e fossemos fazer uma certificação víamos que já éramos sustentáveis nessa altura. Fomos pioneiros na proteção integrada da vinha, nos produtos que usamos na vinha, que são sempre amigos do ambiente. No pilar social, há a importância que a José Maria da Fonseca tem em Azeitão e em toda a região.
Em relação à governance da empresa, nós já éramos sustentáveis há 40 ou 50 anos atrás. Isto para dizer que não estamos aqui a fazer greenwashing, que é mesmo parte daquilo que nós somos e do DNA da empresa e que vem, mais uma vez, da família.

No que toca às alterações climáticas, como se está a empresa a preparar? A água é uma questão premente?
FSF: A questão da água para nós é fundamental. Nós tivemos, supostamente, a boa notícia de que finalmente vamos ter água no Alentejo. Nós estamos a cinco quilómetros, em linha reta, do Alqueva e não temos água. Mas o ministro comunicou que lançou o concurso para a construção do novo bloco de rega do Alqueva e, portanto, vai alimentar toda aquela zona encostada ao Alqueva. Enquanto que aqui, nesta região, temos muita água, as nossas principais vinhas estão sob o maior aquífero da Europa, no Alentejo temos um problema gritante de falta de água. Aliás, se nós não fôssemos uma empresa de vinho com dimensão já tínhamos arrancado a vinha, porque a vinha não é sustentável sem água. Cada vez mais as empresas têm que ser sustentáveis nos seus recursos hídricos, mas não podemos deixar de regar porque, de outra forma, há um problema gigantesco para todo o Alentejo.

Há investimentos, pouco divulgados, mas que também são exemplos de sustentabilidade e indicam um cuidado com a vinha, como é o caso do Bastardinho de Azeitão 40 anos elaborado a partir da casta Bastardo que a casa conseguiu que não fosse extinta…
AMSF: Sim. Mas vou-lhe dar o exemplo de outra casta, que se calhar tem ainda mais relevância, que é o Moscatel Roxo. Se não fosse o nosso avô, o Moscatel Roxo, hoje em dia não existia. Na altura, era uma casta não muito bem vista pelos viticultores, porque produzia pouco, os pássaros adoravam comer as uvas e, portanto, economicamente não era muito boa. E o nosso avô plantou o último hectare do Moscatel Roxo, porque achou que era uma casta que valia a pena preservar por todas as suas características e qualidades enológicas. E, na altura, começámos a pagar o Moscatel Roxo a um preço muito acima de todas as outras uvas que nós comprávamos, ao dobro das outras uvas. Isso criou um incentivo para as pessoas da nossa região plantarem esta casta e, hoje em dia, já temos cerca de 60 hectares de Moscatel Roxo na nossa região. E, sim, isso também é sustentabilidade, essa preservação das castas, a preservação dos recursos, ou a preservação das formas de vinificação, como os vinhos de talha.

Que qualidade é esperada para os vinhos que resultam desta vindima?
AMSF: Foi uma boa vindima em termos de qualidade. A nível nacional, foi um ano desafiante na questão da viticultura, mas felizmente nós temos uma viticultura bastante profissional. Foi muito exigente, tivemos que gastar bastante dinheiro nas nossas vinhas este ano, mas conseguimos até aumentar a nossa produção versus o ano anterior, ao contrário do que acontece a nível nacional. E conseguimos aliar quantidade e qualidade.
FSF: Precisámos fazer mais 20% de tratamentos do que é habitual, por causa do clima que tivemos neste ano agrícola.

O que vai trazer 2025 à José Maria da Fonseca?
FSF: Neste momento nós estamos a investir muito na agricultura, na replantação de vinhas, em novos sistemas de regas mais eficientes, para garantir aquilo que me perguntava há bocado, sobre as alterações climáticas. Todo o nosso grande investimento neste momento vai para a parte agrícola. No fundo, mecanizar as vinhas, comprar máquinas que nos permitam ultrapassar as dificuldades com a falta de recursos humanos, e fazer uma gestão mais eficiente da água disponível. E são investimentos avultados.

Mas são investimentos a pensar a longo prazo…
FSF: São, totalmente. Nós temos um plano estratégico para as vinhas e é isso que estamos a executar. E os grandes investimentos nos próximos três anos vão passar pela parte agrícola e pela parte de distribuição a nível internacional.
AMSF: Em termos comerciais, nós estamos bastante positivos para o próximo ano, ao contrário da generalidade do mercado. Ganhamos alguns negócios novos, sobretudo lá fora, também baseados em vinhos certificados em sustentabilidade e são negócios de volume para mercados importantes. Estou a falar da Suécia, estou a falar também dos Estados Unidos, agora recentemente. Portanto, o nosso plano é que no próximo ano tenhamos um crescimento de vendas, no mercado nacional, mas sobretudo no mercado internacional.

Como veem a empresa na próxima década e como estão a preparã-la e à nova geração, para que contribuam para a sua existência no próximo século?
AMSF: Na parte comercial, a José Maria da Fonseca vai ser uma empresa muito mais internacional. Tem que crescer mais. Nós temos o excelente exemplo do que aconteceu no mercado nacional com a distribuidora. Não estou a dizer que vamos abrir distribuidoras em vários países, mas temos que estar mais presentes nos mercados internacionais. Esta decisão de ter um colaborador a viver no Brasil é um exemplo a repetir também noutros mercados. Há várias formas de internacionalização que nós temos que explorar nos vários mercados. Nós vamos ter uma empresa bastante mais multinacional, digamos assim, na área comercial, do que somos hoje em dia. Hoje em dia já somos uma empresa bastante internacionalizada, mas vamos ser ainda mais daqui a 10 anos.
FSF: A nível industrial, todos os anos temos investimentos para fazer. A grande estrutura está montada e o investimento é em novas máquinas, máquinas mais eficientes. Em relação à parte agrícola, é onde será o nosso grande investimento, com muitos milhões de euros nos próximos 10 anos para revolucionar completamente essa área com as novas tendências e com as novas capacidades.
Em relação às novas gerações, a nossa preocupação é que toda a família viva muito a empresa, de uma forma muito próxima. Infelizmente já não vivemos todos juntos porque é impossível, eu vivi com o meu primo toda a vida, até cada um ir para Lisboa, e tínhamos a mesma casa ao fim de semana, com os nossos avós, com tudo. Hoje em dia já somos muitos e, portanto, essa componente é impossível. Mas tentamos transmitir sempre estes valores, que os primos todos se deem bem, que tenham momentos de ocasião em comum. Para nós é fundamental que a cada um da nova geração, nós possamos dar os recursos corretos para que eles possam desenvolver e atingir as melhores aptidões profissionais no futuro. Este investimento muito grande que nós fazemos na educação da próxima geração, foi a que foi feita connosco e portanto nós queremos transmitir. É dessa forma que nós preparamos as próximas gerações, com os nossos valores, com os valores que nos transmitiram a nós.

Entrevista publicada na edição 428

Ao longo do corredor de entrada da fábrica, uma coleção de fotografias regista uma parte importante da sua história. As máquinas de enchimento utilizadas desde a sua abertura e que iriam ser descontinuadas e substituídas por novos equipamentos, estão em exposição em imagens que detalham, e recordam, etapas do processo de produção e engarrafamento. “Foi a nossa despedida de uma etapa muito importante da história da empresa”, sublinha Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique (SAM).

Num outro espaço podem ver-se, numa parede, várias placas onde estão impressos os sucessivos recordes de produção diária, alcançados nos últimos anos. Uma forma de manter em alta, os níveis de eficiência e de motivação da equipa. A placa sobre o mais recente ainda vai ser colocada e indica que a 29 de agosto de 2024 foi batido o recorde do ano anterior.
A Água Monchique tem-se destacado, entre outros aspetos, pelos produtos que lançou nos últimos tempos, como a Monchique Sport 100% ECO, o Ecopack 10L ou a Monchique Natura, alinhados com os valores e os propósitos da empresa.

Da nascente à garrafa

A captação é feita na nascente próxima à fábrica. A água, que é obtida a cerca de 900 metros de profundidade nas Caldas de Monchique, é depois encaminhada para depósitos onde é filtrada, em três níveis. “Neste processo, cada filtro é mais pequeno do que o anterior para que não deixe passar nenhuma impureza e não alterando o quimismo da água”, diz o CEO da SAM. O que segue para as linhas de enchimento, é apenas a água “com a composição físico-química inalterada”, destaca, explicando que as máquinas são desinfetadas diariamente, com o objetivo de manter a água no seu estado mais puro.

Armazenada a água, segue depois para uma das linhas de enchimento. Uma primeira máquina recebe as diferentes pré-formas das garrafas que são sopradas e termoformadas num molde e seguem para as máquinas enchedoras onde são lavadas, recebem a água e são, de seguida, capsuladas. “É algo muito simples, mas que se torna mais complicado porque nós trabalhamos com cadências muito elevadas – 22 mil garrafas/hora, 4500 garrafões/hora. Felizmente, temos linhas novas, tecnologicamente muito avançadas, que nos permitem ter níveis de eficiência muito, muito altos”, destaca Vítor Hugo Gonçalves

As linhas foram desenhadas e produzidas tendo em conta as especificações da SAM, desde a garrafa ao tipo de água, entre outros pormenores que foram trabalhados para que a marca mantenha os níveis de eficiência que conquistou.
Nesta fábrica que labora 24h por dia, cada um dos três turnos de trabalho é monitorizado de forma a acompanhar o progresso das linhas de enchimento e o tempo necessário para o cumprimento do objetivo de produção. “Estamos constantemente a medir a eficiência da nossa linha para ver onde existem pontos que precisamos, obviamente, de melhorar. E isto também é sustentabilidade”, assegura o CEO.

A SAM tem ainda uma linha para a gama de vidro, relançada em 2020, com a particularidade de cada garrafa ter gravada no fundo uma frase inspiradora, entre 32 criadas, “É uma linha dimensionada para a estratégia desta gama que, para já, está muito voltada para o canal Horeca. A nossa garrafa destaca-se pela elegância, desenhada por nós, e sempre com a cor da Monchique”, afirma.

O controlo de qualidade

O circuito entra depois na fase da rotulagem, que acontece a grande velocidade. Antes de seguirem para o embalamento, todas as garrafas passam por sistemas de controlo de qualidade onde são verificados o rótulo, a tampa e o enchimento. Se a garrafa for rejeitada, por não assegurar todos os requisitos, é retirada da linha.

Também o conteúdo é analisado. A fábrica da SAM inclui um laboratório de microbiologia que controla a qualidade da água. “É uma parte muito importante que tem a ver também com a nossa obsessão pela qualidade”, assegura Vítor Hugo Gonçalves. A cada 15 minutos é retirada, aleatoriamente, uma garrafa ou garrafão da respetiva linha, para ser testado.
Da rotulagem, o processo continua para o embalamento e paletização. As garrafas seguem pela linha para serem embaladas em packs e prosseguem até à área onde são colocadas em paletes, com recurso a braços robóticos. A partir daí, inicia-se o processo de distribuição, com toda a logística que envolve, e que vai levar as paletes para os armazéns da empresa em Portimão e em Silves.

No dia em que o Hipersuper visitou a fábrica estavam prontas a seguir para distribuição, as primeiras embalagens do Ecopack Solidário Monchique destinado à campanha ‘Água por uma Causa’, que visa apoiar, sequencialmente, três instituições de cariz social (Kastelo, Palhaços D’Opital e Acreditar) através da doação de 0,25€ por cada unidade vendida.

De referir que todos os Ecopacks 10L são feitos numa linha à parte, exclusiva para este formato e material (papel com certificação FSC e PET). Ambos os componentes são totalmente recicláveis.

Por detrás do que é produzido na unidade fabril da SAM, está o trabalho de 68 colaboradores, horas de formação tanto para quem trabalha nas linhas como das equipas de manutenção, e muito investimento em equipamentos e controlo de qualidade. “O cuidado com este recurso é também uma responsabilidade nossa. Portanto, trabalhamos diariamente com atenção redobrada”, assume Vítor Hugo Gonçalves.

Este artigo foi publicado na edição 428 e faz parte de uma entrevista alargada a Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique Vítor Hugo Gonçalves

“Com a cultura de empresa que temos, não conseguimos ficar parados”, afirma o CEO da Sociedade da Água de Monchique. Nesta entrevista ao Hipersuper, Vítor Hugo Gonçalves fala do presente e do futuro de uma empresa fundada há 32 anos e que tem agitado o mercado das águas, fruto de um constante investimento em inovação e em soluções sustentáveis, sempre com foco no consumidor. “Nós temos um propósito muito claro e que é conhecido e reconhecido por toda a gente na organização: a sustentabilidade é um objetivo e é um drive muito importante para nós, sempre”, assegura.

Vítor Hugo Gonçalves está há quase dez anos à frente da gestão da Sociedade da Água de Monchique (SAM), uma empresa com cerca de 110 colaboradores. Diz que lhe “parece que foi ontem”, porque considera ser um privilégio e “um prazer enorme trabalhar nesta empresa e com esta marca”.

A Sociedade da Água de Monchique é uma empresa dinamizadora de uma região e da sua terra e próxima da comunidade?
Sem dúvida, porque nós, e é algo em que temos muito cuidado, exploramos um recurso natural, e a origem deste recurso é muito específica – a montanha de Monchique. Daí esse respeito e esse compromisso com a comunidade. E como a nossa marca é Monchique, a origem está sempre presente naquilo que é o nosso produto e que nos orgulha. E, efetivamente, em Monchique, sendo uma vila tão pequena, a importância da nossa marca, a importância do emprego que geramos, a importância dos apoios que damos a todas as iniciativas e dinâmicas aqui na vila, é algo que nos orgulha. Mas também nos dá uma responsabilidade muito grande. É com muito orgulho que também transportamos este nome além-mar, porque estamos em todo o mundo. Portanto, a origem para nós é algo muito importante. Sabemos que partimos daqui e nunca esquecemos essa origem.

Qual é a quantidade de água engarrafada por ano?
Nós temos vindo numa senda de crescimento muito significativa, temos vindo a crescer mais do que o mercado, eu diria, desde há 10 anos a esta parte. Portanto, o número de litros enchidos anualmente tem sempre subido. Este ano esperamos atingir os 140 milhões de litros.

Subiram mais do que no ano passado?
Sim, subimos cerca de 8,5%, sendo que o mercado da água está a crescer à volta de 4%, e estamos a ganhar quota de mercado, que é, obviamente, o nosso objetivo.

Qual é o volume de negócios da Sociedade da Água de Monchique?
A senda de crescimento em volume de negócios em euros também tem tido uma subida substancial, temos crescido também mais do que o mercado. Às vezes os milhões de litros não significam um aumento de faturação, mas nós temos tido uma curva de crescimento muito sólida, muito sustentável. Para ter uma noção, em 2015 faturávamos à volta de três milhões. Em 2024, prevemos fechar com cerca de 24 milhões de euros. E, portanto, é um crescimento, eu diria, de quase nove vezes em nove anos. É assinalável e o segredo é realmente a qualidade do nosso produto, a forma como o temos comunicado para o mercado e a especificidade da nossa água, que é uma água, efetivamente, única e reconhecida pelos nossos consumidores.

O que a diferencia?
É a especificidade da água e a particularidade que tem no seu quimismo, ou seja, este PH e esta composição química mineral natural. É importante sempre frisar, porque esta água e as águas minerais, eu diria na Europa, estão sob regulamentos muito apertados. E quando se fala em água mineral ou água de nascente na Europa, falamos de águas 100% naturais, são águas que não são tocadas, são apenas filtradas como vêm das profundezas. A nossa água tem algumas particularidades, é uma água que tem uma captação muito profunda, a cerca de 900 metros, emerge a cerca de 27 graus, é uma água termal desde há 2000 anos, já reconhecida pelos romanos, que era um povo muito ligado à hidrologia, à água. Foi reconhecida como água minero-medicinal até meados dos anos 40 e 50 do século XX. Ainda por cima, uma água com pH natural de 9.5 é uma raridade, diria, no mundo.
E há aqui uma particularidade para quem gosta de geologia. No fundo, as águas minerais e a composição da água é determinada pela geologia do solo. É o solo que transforma e coloca os minerais dentro da água. Quando a água penetra no solo, aprofunda e vai para os chamados aquíferos subterrâneos, permanece ali, às vezes, centenas de anos, como é o caso da nossa água. O ciclo de capitação da água é um ciclo de centenas de anos. Portanto, nós poderemos estar aqui a beber água com 400 anos, do tempo do reinado dos Filipes. Além disso, a montanha de Monchique é uma montanha muito particular. Há uma erupção geológica em Monchique, constituída por uma rocha muito rara, que, curiosamente está limitada exatamente à montanha de Monchique, e os nossos geólogos não conseguem ainda explicar se isto é uma erupção eventualmente de tempos ancestrais ou se são depósitos subterrâneos de mar que emergiram. Enfim, é uma rocha chamada sienito, que transforma esta água numa água alcalina. E, portanto, há aqui um milagre geológico que, efetivamente, transforma esta água numa água muito única aqui e no mundo.
E nós temos a sorte de trabalhar uma água tão especial, tão equilibrada em componentes químicos, com uma mineralização de cerca de 340, com um equilíbrio de minerais, eu diria, perfeito. Um sabor muito interessante, porque a água tem sabor e as águas são todas diferentes. E a nossa é muito particular no palato. Esse foi o primeiro impulso para o crescimento da Monchique, ou seja, a questão do quimismo, da especificidade da água, foi algo que alavancou inicialmente o crescimento da nossa empresa.
Mas hoje não estamos presos a esse paradigma apenas do quimismo. Nós dizemos muitas vezes, até nos eventos que fazemos, que nós somos muito para além da água. Hoje, com essa alavanca da qualidade, da especificidade e unicidade da nossa água, comunicamos uma série de valores, uma série de inovações. Nós arriscamos muito, porque inovar é arriscar. Hoje vamos muito para além daquilo que é o produto. E os nossos consumidores reconhecem-nos exatamente assim.

Para a SAM, acompanhar as tendências pode dizer-se que é tão importante quanto comunicar as suas credenciais de naturalidade? Ou, mais do que acompanhar as tendências, o caminho que fazem é pela antecipação?
Sim, eu ia dizer exatamente isso. Eu acho que as marcas que querem ser líderes – e temos isso sempre como o nosso objetivo, e já somos líderes em muita coisa, líderes em, por exemplo, em sustentabilidade, líderes em inovação – têm de antecipar as tendências, têm de estar à frente do consumidor, têm de provocar tendências, têm de provocar o mercado, têm que agitar as águas do mercado. O mercado das águas esteve, eu diria, muito estagnado em termos de inovação durante muitos anos. E, aí, a Monchique, até em Portugal, tem uma responsabilidade muito grande porque, literalmente, agitou as águas do mercado. Nós também estamos muito atentos à nossa concorrência, porque a nossa concorrência está exatamente muito atenta àquilo que nós fazemos, mas nós temos um mindset de arriscar, de inovar, de fazer coisas diferentes. E não temos medo de falhar, porque inovar é, normalmente, falhar várias vezes. Eu digo muitas vezes às nossas equipas, que se não falhamos o suficiente é porque não estamos a inovar.

A SAM comunica muito a tecnologia e a inovação, que assumem como fatores fundamentais para o sucesso e para o crescimento da empresa. Mas quanto custa inovar? Não só financeiramente. Em tempo de produção, em tempo de investigação, quanto é que custa inovar para a Monchique? Seria menos oneroso, menos arriscado, digamos assim, manter uma produção mais ‘tradicional’…
É verdade. Primeiro, com a cultura de empresa que temos, não conseguimos ficar parados. Inovar faz parte do nosso ADN, e, portanto, nós não conseguimos não inovar. Esse é o primeiro ponto. Recolhermo-nos àquilo que é o mercado tradicional das águas, não faz parte do nosso ADN. Mas tendo a perfeita noção de que inovar é caro. É caro em recursos económicos e financeiros. Para ter uma noção, a Monchique investe cerca de um milhão de euros por ano em inovação. Numa empresa, média empresa, eu diria que é algo significativo. Nem todos os projetos de inovação vencem, mas faz parte do jogo da inovação e isto é muito importante, eu diria que às vezes basta acertar uma vez.
E custa também, muitas vezes, em motivação, custa em horas às pessoas, porque as pessoas comprometem-se com um projeto e depois o projeto não resulta e há aqui uma desilusão, eu diria, depois daquele empolgamento da inovação. Mas isto faz tudo parte do jogo. Posso dizer-lhe que, neste momento, temos cerca de 13 projetos de inovação em andamento. A inovação faz-se no produto, faz-se nos processos, faz-se nas pessoas, na forma como a empresa trabalha, até a nível administrativo. E nós estamos a trabalhar também já com Inteligência Artificial, eu diria que quase 50% da formação já é toda dada em IA, já temos ferramentas, que estão disponíveis para todas as pessoas, portanto, isso também é inovar. Esta inteligência ampliada que nós estamos a trazer para dentro, é incontornável nos dias de hoje. Estamos a estender isto também à nossa maquinaria e vamos estender a algum hardware que vamos em breve apresentar ao mercado.

Por falar em inovação, a SAM lançou uma água termal alcalina, que apresentou como o primeiro spray de água termal alcalina do mundo. Significa a entrada na área da dermocosmética? Até onde vai levar?
O spray termal é a entrada da Monchique no que chamamos de segmento de cosmética e do segmento de farmácia. Era algo que já estava pensado há algum tempo e que foi concretizado há dois anos atrás. É um caminho realmente fora da caixa, porque estamos a colocar um bocado o pé fora daquilo que é o nosso core. Mas nós acreditamos que a qualidade da nossa água é de tal forma única que seria pouco inteligente da nossa parte não alargar o portfólio a outros segmentos onde se possa gerar valor com a própria água. É para nós um projeto muito querido, foi um projeto muito querido aqui pelas pessoas que estiveram ligadas ao desenvolvimento desse produto e nós não vamos parar no spray. Temos projetos e eu diria que lá para janeiro, fevereiro, teremos novidades relativamente ao alargamento de portfólio no segmento cosmético da água. É uma área que veio para ficar.

A SAM foi a primeira empresa portuguesa no setor das águas minerais a publicar um Relatório de Sustentabilidade. Em julho deste ano divulgou o segundo relatório e as metas a alcançar. Que progressos já foram feitos no âmbito do plano de ações a cumprir até 2025?
O compromisso de transparência passa, para já, pela publicitação daquilo que são os relatórios de sustentabilidade, em que toda a informação é publicada para toda a gente ter acesso, e onde toda a gente consegue perceber os nossos progressos e, sobretudo, os nossos objetivos. Nós traçamos um objetivo que é altamente ambicioso, sobretudo para o nosso setor, que é o Net Zero, aliás, mais do que o Net Zero, é o Net negativo, ou seja, nós sermos regenerativos. O chamado impacto positivo é o nosso grande objetivo. Contudo, o nosso relatório de sustentabilidade passa pelo impacto zero em 2030. E esse é um caminho que se faz de uma forma progressiva e muito pensada. 2030 é amanhã, é já amanhã. Ainda hoje (dia da entrevista) tomamos aqui algumas decisões concretas: até março de 2025 toda a nossa frota vai ser elétrica, e 2025 é já amanhã. Já há muito tempo que temos 100% de energia verde na nossa empresa, painéis solares, mas isto é o básico. Há realmente soluções que nos obrigam a muitos investimentos, porque a sustentabilidade ambiental, é disso que estamos a falar, é algo que necessita de investimento. Mas nós acreditamos que depois existe o retorno do reconhecimento, do valor percecionado pelo consumidor.
A questão da transparência é algo que nos abraça desde sempre e que nós abraçamos em tudo o que fazemos. Desde a parte comercial, desde o marketing, desde os claims que usamos, desde a forma como comunicamos com as pessoas interna e externamente. Fechamos, há pouco tempo, o organograma para 2025 e o nosso organograma é circular, em que no meio quem está é o consumidor. Nós trabalhamos todos os dias a pensar só e exclusivamente no consumidor. É ele o nosso objetivo. Quando digo consumidor, não falo dos nossos clientes da distribuição, que são obviamente parte muito importante desta cadeia de valor, mas nós trabalhamos para o consumidor final. É esta a nossa preocupação.

Houve já medidas aplicadas, por exemplo, na fábrica, na empresa como um todo?
Por exemplo, em todas as nossas máquinas – isto é algo muito técnico, mas é muito interessante – nós temos detetores de fugas de ar comprimido nas tubagens. O ar comprimido é a energia mais cara que existe numa empresa e, portanto, o cuidado com fugas é altamente necessário. Nós temos, por exemplo, sensores de monitorização em todos os nossos motores que conseguem determinar se o motor está em esforço ou não e, portanto, a gastar mais energia e conseguimos logo aplicar uma medida corretiva. Fizemos um investimento muito grande há cinco anos e vamos fazer novamente um agora de cerca de nove milhões de euros para a expansão da fábrica e que implicou a compra de novas máquinas muito mais eficientes. E o que é isto de eficiência? Eficiência significa produzir mais em menos tempo, com menos recursos. E, portanto, nós conseguimos reduzir, eu diria, cerca de 50% o custo energético por cada garrafa. E isto é algo muito assinalável. E, portanto, este investimento em sustentabilidade e em poupança de recursos é altamente importante para quem quer ser sustentável.

Referiu a expansão da fábrica. Quando estará concluída e em que aspetos vai aumentar a rentabilidade da empresa?
Nós temos um projeto de expansão que, diria, está a decorrer a cerca de 50% da sua conclusão. Vamos iniciar muito em breve as obras de expansão da própria fábrica e vamos acrescentar uma nova linha de produção de alta cadência. Ficaremos assim com seis linhas de produção e, a partir daí, teremos uma maior capacidade de resposta ao mercado, algo que às vezes já nos começa a ser difícil responder. E teremos também a capacidade de cumprir um objetivo grande: a aposta na internacionalização do produto Água Monchique. Esta linha nos dará uma folga muito superior para conseguimos ‘atacar’ mercados que são de quantidade e, portanto, temos que ter aqui uma eficiência muito grande em termos produtivos.

Por falar em produção, lançaram este ano um produto que juntou inovação e sustentabilidade. A Monchique Natura foi apresentada como a primeira garrafa portuguesa sem rótulo e totalmente produzida a partir de outras garrafas. O que implicou este investimento e o que já impactou em termos de redução de materiais?
A ideia da Monchique Natura surgiu numa visita a uma feira de maquinaria na Alemanha, onde, sentado com os nossos fornecedores de moldes, nasceu a ideia de fazer uma coisa diferente: pegar a nossa garrafa de meio litro, despi-la de rótulo e fazer o engraving, colocar o rótulo gravado na própria garrafa. E o nosso fornecedor aceitou este desafio. O projeto demorou cerca de oito meses. É importante que se diga que oito meses num projeto de inovação é um tempo muito curto, a inovação demora muito tempo. Obviamente que esta foi uma inovação incremental, não foi algo de grande esforço em termos financeiros, mas nós em oito meses conseguimos ter a ideia, desenhar a ideia, envolver muitas partes.
Sobretudo, a Monchique Natura foi pensada como um projeto holístico. O que é que eu digo com isto? Eu diria que a Monchique Natura, juntamente com a EcoPack, é o epíteto daquilo que deve ser um produto sustentável. Porquê? Porque o produto em si tem sustentabilidade ambiental, é uma garrafa feita em 100% RPet, feita de outras garrafas, não tem rótulos, é fornecido numa caixa de cartão também certificada, tem menos gramagem ou a mesma gramagem que uma garrafa de meio litro, sendo que leva muito mais material, mas sobretudo há aqui uma particularidade. Nós não quisemos reduzir a sustentabilidade desta inovação ao produto. Até na própria comunicação da garrafa Natura, nós quisemos ser, aí sim, disruptivos. E criamos a campanha ‘Um Mundo Sem Rótulos’, que ligou o sem rótulos da garrafa ao sem rótulos daquilo que é o preconceito que ainda hoje existe nas sociedades. A campanha foi agora premiada na Associação Portuguesa de Marketing, com o prémio de Excelência. Também na forma como se comunica, é possível ser disruptivo, ser inovador e criar sustentabilidade. E chamar a atenção para alguns problemas que existem na sociedade. E isso também é uma responsabilidade das marcas.

O EcoPack foi lançado antes da Monchique Natura. Terá sido o primeiro grande lançamento, em termos de visibilidade para o consumidor, sobre o investimento da empresa em sustentabilidade ambiental?
Sim, o EcoPack foi também uma grande pedrada no charco porque não existia em Portugal uma tara familiar de 10 litros. Foi criado a pensar nas famílias, sobretudo nas crianças. Além disso o EcoPack é uma tara com uma sustentabilidade ambiental muito grande, porque tem menos de 63% de plástico do que dois garrafões de cinco litros. Mais uma vez temos aqui a questão da responsabilidade social, mais uma vez a responsabilidade ambiental. Temos agora uma campanha com o EcoPack, e pretendemos estender isto ao longo do tempo, que o liga também à responsabilidade junto de instituições de cariz social. Com a qual a Monchique está a abdicar de toda a sua margem financeira no produto e vai dar a três instituições, os 25 cêntimos por cada EcoPack vendido.

Está a falar da campanha ‘Água por uma causa’, que apoia a Kastelo, a Palhaços d’Opital e a Acreditar. Ela dá outra visibilidade à empresa ou vocês partem da visibilidade da empresa para atuar na comunidade?
Isto é também um epíteto daquilo que as marcas têm a responsabilidade de fazer: devolverem à comunidade o que a comunidade dá. Eu diria que nós aproveitamos o facto da nossa marca ser tão reconhecida, ser credível e dos consumidores reconhecerem também a qualidade da nossa água, para dar visibilidade a algumas instituições que precisam, obviamente, de funding, porque não se faz nada sem recursos económicos.
E, portanto, nós conseguimos dar visibilidade a estas causas, visibilidade a estas crianças e a estas pessoas idosas que estão nos hospitais, ou crianças que estão a sofrer com cancro, ou crianças que estão em fase terminal de vida. É algo que a nós nos emociona muito. Pessoalmente, esta provavelmente foi a campanha de responsabilidade social que mais me tocou e que mais me está a tocar, porque estamos a falar de valores significativos que vamos entregar a essas instituições, valores que vão fazer a diferença na vida destas pessoas, e com a ajuda dos nossos consumidores.
O preço não aumentou, a distribuição continua, temos também a ajuda dos nossos clientes, neste caso da grande distribuição, que nos ajuda a divulgar o produto e que nós agradecemos. E com isto, no fundo, fazemos aqui uma joint venture entre consumidores, os nossos distribuidores e a própria empresa para entregar a estas pessoas o conforto em recursos financeiros que elas precisam para que tenham dias mais felizes. No fundo é isto.

Mas o investimento social passa também pela empresa em si, que criou um serviço na área da saúde mental e do bem-estar psicológico voltado para os colaboradores. Como é que trabalham, no geral,o fator ‘pessoas’ no global da sustentabilidade?
Como disse há pouco, um dos nossos vetores de atenção, desenvolvimento e evolução, são as pessoas. E o foco nas pessoas passa, obviamente, pelos consumidores, porque são quem, no fundo, alimenta toda esta máquina, mas também pelas pessoas que trabalham aqui. Aos nossos colaboradores damos uma série de benefícios que vamos acrescentando à medida do possível. A economia, infelizmente, dita muitas das regras, mas temos a sorte, com este crescimento, de poder pensar em como melhorar a condição das pessoas. Desde há muitos anos esta parte, pagamos até 16 salários anuais, portanto isso já é algo que está intrínseco e na cultura da própria empresa. Oferecemos seguro de saúde às pessoas que trabalham connosco e têm ainda a possibilidade de assinar ou subscrever um PPR, algo que nós consideramos muito importante e que está dentro do que eu denomino a literacia financeira e cuidado com o futuro.
E, até pelo facto da questão da saúde mental estar muito em voga, juntamente com uma empresa chamada Team 24, consideramos que era importante dar aos nossos colaboradores um serviço que é anónimo. As pessoas têm acesso a tratamentos de saúde mental de uma forma completamente anónima. Toda a gente na empresa.Com psicólogos e psiquiatras especializados em várias áreas que os ajudam a ultrapassar os seus desafios, sejam pessoais, sejam profissionais. E é algo que tem sido, curiosamente, muito utilizado pelos nossos colaboradores. Não sei quem, ninguém sabe quem, mas temos os números de pessoas que têm recorrido a este serviço e as pessoas tenham aderido muito bem. Eu fico muito satisfeito, porque é o primeiro passo para as pessoas se tratarem e se equilibrarem. E é um serviço inovador também.

Há pouco referiu que sem lucro não se consegue investir, até mesmo nas pessoas. Como consegue a Sociedade da Água de Monchique gerir o investimento sustentável e ambiental e a sustentabilidade financeira?
Com muito equilíbrio e muita racionalidade. É realmente uma equação muito difícil de solucionar, mas nós temos um propósito muito claro e que é conhecido e reconhecido por toda a gente na organização. É algo que nós nunca cansamos de comunicar às pessoas e elas percebem-no: a sustentabilidade é um objetivo e é um drive muito importante para nós, sempre. E eu diria quase, custe e o que custar.
Obviamente que há um elemento de racionalidade no meio disto tudo, que é o equilíbrio. Nós não podemos investir de uma forma disparatada porque depois deixamos de ser competitivos no mercado. Mas vamos priorizando os projetos mais importantes e vamos construindo. Este é um processo evolutivo e, obviamente, a escala aqui é importante. E a expansão da própria fábrica, irá permitir-nos elevar o nosso volume de faturação, o nosso volume de produção, que nos permitirá abraçar outros projetos muito mais ambiciosos. E tendo esta solidez económica por detrás, nós conseguiremos, obviamente, fazer projetos ainda mais impactantes. Nós nunca podemos dissociar aquilo que é a ambição da sustentabilidade, da ambição da rentabilidade das empresas, isto tem de andar em conjunto e deve andar em conjunto. Desequilibrando uma ou outra, digamos que o progresso não acontece da mesma forma. Alinhar estas duas estratégias é um equilíbrio muito difícil, sobretudo para quem está na gestão e tem a visão 360 da empresa, mas é algo fundamental que as empresas têm de fazer.

Por falar em investimento, a loja online foi criada em 2020. Tem permitido uma aproximação ao consumidor diferente daquela do retalho alimentar?
É curioso. Nós decidimos abrir uma loja online de água e a água viaja muito mal. Ou seja, a água tem uma densidade de 1 para 1, um litro de água é um quilo, portanto, é pesado. E o valor de água é muito baixo, por isso é que nós dizemos que a água viaja muito mal, porque é cara. Mas ter a loja online começou por ser, primeiro, para estar próximo do nosso cliente, para o nosso cliente conseguir falar connosco, comprar diretamente à nossa empresa e termos esses dados importantes do nosso consumidor. Hoje, para nós, a loja online é um must have, é uma forma de apresentar também novos produtos e de testar novos produtos, é uma forma de ter dados de satisfação dos nossos consumidores. E diria que tem sido uma experiência de aprendizagem, também. Até porque nós temos uma visão da loja online onde não temos só água, temos merchandising, uma série de produtos que pretendemos também alargar.
Nós vamos lançar um produto muito, muito em breve e o primeiro local onde estará disponível será exatamente na loja online. E, portanto, eu diria que a rampa de lançamento destes projetos mais inovadores será a loja online. Tem sido realmente uma grande experiência, às vezes eu fico surpreso com o valor gerado até pela loja online.

O alcance foi maior do que esperava?
Maior do que eu esperava, é verdade, e muito no B2B, ou seja, muitas empresas a comprarem grandes quantidades de água. Sobretudo, muito EcoPack – é a nossa tara rainha na loja online, o que tem sido muito curioso e foi realmente uma surpresa para nós. E, portanto, é uma ferramenta de comunicação também e de proximidade e de venda em que nós vamos continuar a trabalhar, que vamos expandir e que vamos aprimorar muito em breve.

A criação de uma nova linha na fábrica, é importante para o plano de internacionalização da SAM. Quanto representa a exportação para a empresa e em quantos mercados estão?
Nós estamos em cerca de 15 mercados e a exportação representa 2,5%. É o nosso objetivo nos próximos cinco anos atingir 25% a 30% de volume de exportação. Esta é a nossa ambição. Nós tivemos de tomar uma decisão em 2020, quando fizemos a primeira requalificação da fábrica, com a compra de novas máquinas, e isto foi algo que está aculturado na empresa. O nosso mercado de origem, e aqui voltamos à primeira pergunta, à questão da origem, é o mercado português, é o consumidor português. O nosso privilégio e a honra que nos dão é de servir o consumidor português. Portanto, nunca deixaremos de vender um litro no mercado nacional em detrimento ou a favor do mercado de exportação e da internacionalização.
E daí este investimento de nove milhões de euros na expansão da fábrica: para termos uma linha que será dedicada 80% a 85% só para mercados internacionais, e conseguiremos manter assim as linhas que já temos, a trabalhar para o mercado português, para o mercado nacional. Esta nossa visão não pára por aqui. Temos já a nossa visão para os próximos cinco anos, que não vou descortinar aqui, mas que obviamente passa por crescer ainda mais.

Em 2025, até onde poderão levar as novas tendências do mercado em termos de lançamentos? Novas águas, outros formatos, um packaging diferente, novidades da dermocosmética… O que vai trazer, 2025?
Nós temos um desafio interno na empresa: todos os anos, temos de lançar pelo menos dois novos produtos. E, portanto, 2025 não será a exceção. Eu diria que em 2025 poderemos até lançar três novos produtos. E falo de produtos/serviços, porque a inovação também se faz em serviço e não só em produto. Temos em pipeline dois produtos que vamos lançar, não vou descortinar já o que será, mas são dois produtos muito dentro daquilo que é a tendência que nós visualizamos para daqui a 10 anos no setor das águas. Setor que vai mudar, vai ter de mudar na forma como faz o approach ao consumidor e como faz chegar o produto ao consumidor. E nós, com esta ideia de inovação, queremos ser os primeiros, os pioneiros – mesmo correndo o risco de falhar – a alterar o paradigma de como vamos levar a nossa água ao nosso consumidor. E eu posso dizer que talvez em 2025 tenhamos uma grande mudança na forma como vamos fazer chegar a nossa água ao consumidor.

Haverá um grande investimento na logística de entrega?
Haverá um grande investimento em muitas áreas, inclusivamente também na logística.

A empresa tem 32 anos. Como vê o futuro da Sociedade da Água de Monchique daqui a 32 anos? Onde espera que ela esteja?
É uma pergunta que nunca me fizeram, curiosamente. Daqui a 32 anos, olhe, eu espero ainda estar aqui para ver o que vai acontecer. Mas pela forma como a Água Monchique tem trabalhado e se seguir nesta senda de transparência, de sustentabilidade, de qualidade, de foco nas pessoas e com estes valores, acredito que a Monchique estará cá, estará mais forte, será certamente líder do mercado, porque isso praticamente já o somos.
Eu acredito que tem potencial de ser global, e, portanto, acredito que a Monchique conseguirá ser uma marca global, e espero ainda ser eu a carimbar essa marca global. Acredito que, provavelmente, já não estaremos neste sítio físico, mas estaremos aqui muito perto, com uma nova fábrica, com novos produtos, com novos serviços, criando um ecossistema à volta da água que implicará um portfólio muito alargado de serviços, uma forma diferente de fazer chegar a nossa água única ao consumidor e que implicará muita tecnologia, muita comunidade. Hoje o consumidor exige rapidez, qualidade, preço e, sobretudo, estes valores de sustentabilidade. Portanto, eu acredito que se a Monchique seguir estes valores, daqui a 15 anos, 30 anos será uma empresa tão ou mais saudável do que hoje é.

Fotografias Frame It

Entrevista publicada na edição 428 (novembro de 2024)

As declarações de colheita e produção da campanha 2024/2025 totalizam 6,9 milhões de hectolitros, representando um decréscimo de 8% face a 2023/2024, revela o Instituto da Vinha e do Vinho (IVV) numa nota publicada este mês. Na campanha anterior, foram produzidos 7.542 milhões de hectolitros de vinho em Portugal.

De referir que as previsões do IVV, publicadas a 30 de julho de 2024, já apontavam para este cenário, com uma estimava uma quebra de 8% na colheita, relativamente à anterior campanha. Em relação à média das cinco campanhas anteriores, houve uma redução de 0,1% na produção.

Quebras acima dos 20% em 5 regiões

Na generalidade, as produções por região vitivinícola registaram um decréscimo comparativamente à campanha anterior. As maiores quebras foram sentidas nas regiões dos Açores, da Bairrada, do Dão, da Península de Setúbal e de Lisboa, tendo sido superiores a 20%.

Na campanha 2024/2025, a região vitivinícola dos Açores produziu cerca de 4 mil hectolitros de vinho, segundo o IVV, uma quebra de 54% em relação à campanha anterior. Na Bairrada a quebra foi de 30%, o dobro do previsto pelo IVV em julho. A região produziu 175 mil hectolitros na atual campanha, contra os 251 mil produzidos em 2023/2024.

A região do Dão viu a produção cair 24%, para 214 mil hectolitros de vinho (foram 281 mil em 2023/2024). A previsão inicial apontava para uma quebra de 15%, com o míldio, “apesar dos tratamentos efetuados”, a provocar alguns prejuízos, indicava o IVV na nota de julho.

Também na Península de Setúbal a quebra ultrapassou os 20%. A região produziu 454 mil hectolitros na campanha 2024/2025, quando na anterior tinha registado 590 hectolitros, o que corresponde a uma diminuição de produção na ordem dos 23%. Na região vitivinícola de Lisboa a quebra foi de 21%. Foram produzidos 1.212 milhões de hectolitros na atual campanha, quando na anterior a produção chegou aos 1.539 milhões de hectolitros.

Quebras menos acentuadas em 4 regiões

Nas regiões produtoras de Trás-os-Montes, Tejo, Alentejo e Madeira, as quebras ficaram abaixo dos 20%.

Na nota divulgada em julho, sobre a estimativa de colheita, o IVV previa um aumento de produção de 8% na região de Trás-os-Montes, que acabou por não se concretizar. Porém, a quebra foi baixa: 1% (correspondente a 99 mil hectolitros de vinho) em relação à campanha de 2023/2024 (101 mil hectolitros).

No Alentejo, onde o IVV previa um decréscimo de 10%, a quebra foi de 8% em relação ao ano anterior – 1.133 milhões de hectolitros contra 1.233 milhões em 2023/2024. A região vitivinícola da Madeira registou uma quebra de 13%, indica o IVV (dados previsionais), em linha com a previsão de julho, que apontava para uma redução de 14% na produção de vinho em relação ao ano anterior.

Por último, na região do Tejo, a previsão inicial do Instituto da Vinha e do Vinho era de uma quebra de 5%. “Perspetivava-se uma produção superior à do ano passado, mas os fortes ataques de míldio travaram essa estimativa”, referia o IVV na nota de julho último. Mas a quebra acabou por ser maior, na ordem dos 14%, correspondente a uma produção de 651 mil hectolitros de vinho (foram 760 mil hectolitros na campanha anterior).

Regiões com mais produção

Entretanto, a quebra não foi sentida em todas as regiões e houve, inclusive, duas, que contrariaram as previsões iniciais. Nas regiões do Algarve e da Beira Interior “registaram-se aumentos de produção, face a 2023/2024, superiores a 20%”, avança o IVV.

No Algarve a subida foi de 27%, para 21 mil hectolitros de vinho (foram 17 mil hectolitros em 2023/2024), muito acima da estimativa de “uma campanha com um aumento de 7%”, apontada pelo IVV em julho, “impulsionado pela entrada em produção de novas vinhas com uva de qualidade e boa maturação”, avançava. O Instituto referia ainda a rega localizada e a precipitação ocorrida na primavera como fatores que beneficiaram o desenvolvimento das videiras.

Já na região da Beira Interior, onde as previsões iniciais apontavam para um crescimento de 15%, a produção aumentou 21% em relação à campanha anterior: 225 mil hectolitros de vinho (186 mil hectolitros em 2023/2024).

Também na região de Távora-Varosa a produção ficou acima das previsões iniciais do IVV, que indicavam ser “semelhante à campanha passada”. A campanha 2024/2025 acabou por se traduzir num aumento de 16% em relação à anterior, para 61 mil hectolitros de vinho (52 mil em 2023/2024).

Verdes e Douro contrariam tendências

As regiões dos Verdes e do Douro acabaram mesmo por contrariar as previsões iniciais e a tendência de quebra global na produção.

Nas previsões de julho, o IVV referia que para a região vitivinícola dos Vinhos Verdes era esperada uma quebra na produção de 5%, fruto “do aumento das temperaturas médias e precipitação, face a 2023”, que favoreceriam “o desenvolvimento vegetativo, mas aumentaram a incidência de míldio e Black Rot”. Mas a região acabou por registar uma subida de 10%, para uma produção de 1.015 milhões de hectolitros (na campanha de 2023/2024 foram 924 mil hectolitros).

Já no Douro, apesar de terem ficado parcelas e hectares de vinha por vindimar, fruto do excesso de produção em relação à procura, a produção aumentou 5% em 2024/2025.

Segundo o Instituto dos Vinhos do Porto e Douro (IVDP) nesta vindima, 237 parcelas não foram vindimadas ou foram parcialmente vindimadas, com a área de vinha não vindimada a corresponder a 117,4 hectares, ou seja 0,29 % da área de vinha DOP (Denominação de Origem Protegida) da Região Demarcada do Douro.

Mas o resultado da campanha 2024/2025 acabou por saldar-se por um aumento de produção: foram 1.632 milhões de hectolitros de vinho, contra os 1.562 produzidos na campanha anterior.

DOP e IGP dominam a produção

No global do país, as produções declaradas como aptas a Denominação de Origem Protegida (DOP) e Indicação Geográfica Protegida (IGP) continuam dominantes, “atingindo nesta campanha 91% da produção nacional”, revela ainda o IVV.

E em linha com o que tem ocorrido nos últimos anos, predomina a produção de vinhos tintos, representando 57% do total. “O volume dos vinhos brancos, ligeiramente acima dos 2,5 milhões de hectolitros, tem um peso de 36% na produção nacional e os vinhos rosados de 7%”, indica ainda o Instituto  que aponta entre os fatores que contribuíram para o decréscimo global na produção, a instabilidade meteorológica durante o ciclo vegetativo da videira, “que favoreceu o surgimento de doenças, com especial incidência do míldio”.

Mudar para embalagens reutilizáveis está a impor exigências a produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores. “Mas vai trazer inúmeras vantagens ambientais, sociais e, se os verdadeiros impactos de cada operação e produto fossem justamente contabilizados, também vantagens económicas”, defende a Agência Portuguesa do Ambiente. Tanto no setor do papel, como do vidro e do plástico, as empresas estão a usar a inovação tecnológica para reduzir o impacto das embalagens de uso único. São disso exemplo os players que falaram com o Hipersuper para este Especial Embalagens. E as associações setoriais e organizações estão a acompanhar e ajudar, nesta mudança de paradigma.

Nos primeiros nove meses do ano foram enviadas para reciclagem mais 4% de embalagens, o que corresponde a 360.975 toneladas, em comparação com o mesmo período de 2023. É pouco, tendo em conta as metas europeias da reciclagem que o país tem que cumprir: já que em 2025, Portugal é obrigado a reciclar, pelo menos, 65% de todas as embalagens que são colocadas no mercado. “A taxa de retoma foi de 55,3% em fecho do ano de 2023”, revelava a Sociedade Ponto Verde num comunicado, em outubro último. Uma das consequências possíveis e prováveis, caso Portugal não alcance, no próximo ano, as metas de reciclagem estabelecidos pela legislação da UE, é a instauração de um processo de infração pela Comissão Europeia, que pode culminar na aplicação de sanções ao Estado Português.
O país está aquém do número estabelecido pela UE, mas não significa que não haja esforço. “Recorde-se que as embalagens são o único fluxo de resíduos com um nível de organização suficiente que tem levado o país a cumprir as metas ambientais e devemos prosseguir este caminho para continuarmos a ser um exemplo”, sublinha Ana Trigo Morais, CEO da Sociedade Ponto Verde, em declarações ao Hipersuper.

José Oliveira, Sales, Marketing & Innovation manager, Cluster Portugal da DS Smith Packaging

DS Smith: investimento de 50 milhões de euros
Mudar para embalagens reutilizáveis vai impor exigências a produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores. “Mas vai trazer inúmeras vantagens ambientais, sociais e, se os verdadeiros impactos de cada operação e produto fossem justamente contabilizados, também vantagens económicas”, defendia a Agência Portuguesa do Ambiente (APA), no estudo sobre a reutilização de produtos abrangidos pelas políticas de prevenção de resíduos urbanos, publicado em 2023.
Na DS Smith, o packaging sustentável é assumido como uma opção mais ambientalmente sustentável, mas também estratégica. “A DS Smith é líder global em soluções de packaging sustentável, incluindo embalagens em cartão canelado especificamente desenhadas para o transporte de produtos volumosos e com peso elevado, usadas em setores tão relevantes como a indústria e a agricultura”, assume José Oliveira, Sales, Marketing & Innovation manager, Cluster Portugal da DS Smith Packaging. A multinacional criou soluções de alto desempenho, produzidas em cartão duplo ou triplo canelado e 100% reciclável e nos últimos anos tem investido em maquinaria de última geração que possibilita a produção, em Portugal, deste tipo de soluções. Equipamentos que fazem parte de um pacote de investimento de 50 milhões de euros que a empresa aplicou na modernização tecnológica das suas fábricas em Portugal.
A empresa desenvolveu um modelo de negócio circular centrado no packaging sustentável e recentemente tornou-se na primeira empresa integrada de papel, packaging e reciclagem a oferecer um Serviço de Avaliação da Reciclabilidade que permite determinar o nível de reciclabilidade do packaging à base de fibra usado pelos clientes e avaliar a idoneidade do material para reciclagem. O papel utilizado para a produção de cartão canelado é 100% reciclado ou oriundo de cadeias de custódia certificadas, é reciclável e biodegradável, pelo que as soluções de packaging fabricadas com este material ajudam a criar uma economia circular e de baixo carbono. “No seu fim de vida, esses produtos geram apenas um tipo de resíduo que pode ser descartado no mesmo ecoponto, promovendo a circularidade. Recorde-se que a fibra de papel pode ser reciclada até 25 vezes”, assinala José Oliveira.
A DS Smith estabeleceu ainda uma Estratégia de Sustentabilidade Now & Next, com objetivos a atingir tanto dentro como fora da empresa. “Até maio de 2024, e superando o objetivo 16 meses antes do previsto, substituímos, a nível global, mais de 1200 milhões de artigos de plástico de uso quotidiano, que foram retirados dos lineares dos supermercados para dar lugar a soluções totalmente recicláveis e à base de fibra. Portugal contribuiu para esta importante conquista, substituindo mais de 3,5 milhões de peças de plástico por soluções à base de papel”, revela José Oliveira, dando como uma das medidas, as soluções de packaging otimizadas para o transporte de produtos frescos, peixe e marisco, que são igualmente 100% recicláveis. A sustentabilidade e a transição para uma economia circular é também trabalhada através de um programa de I&D, no valor de 100 milhões de libras, no âmbito do qual a DS Smith está a testar a possibilidade de utilizar fibras de algas como matéria-prima para fabricar papel e produtos de packaging, avança ainda o responsável. O trabalho com fibras naturais inclui outras matérias-primas inovadoras, tais como palha, cânhamo, miscanthus e algodão, bem como fontes mais invulgares, como a planta de copa e resíduos agrícolas, nomeadamente cascas de cacau ou bagaço de cana-de-açúcar.

Graça Borges, diretora de Comunicação, Relações Institucionais e Sustentabilidade do Super Bock Group

Super Bock: menos 88 mil toneladas de vidro
O vidro de embalagem é um setor industrial com um peso importante na economia portuguesa e na sua balança comercial, e constituído por três empresas – BA Glass, Vidrala e Verallia Portugal. “Anualmente, saem dos fornos de fusão de vidro, em Portugal, mais de seis mil milhões de embalagens para a indústria alimentar”, revela Beatriz Freitas, secretária geral da Associação dos Industriais de Vidro de Embalagem, acrescentando que a produção de embalagens de vidro no país é quase quatro vezes superior às suas necessidades em termos de consumo. “Todas as fábricas portuguesas utilizam as melhores técnicas para o fabrico do vidro de embalagem, podendo mesmo dizer-se que o setor se encontra na vanguarda tecnológica”, sublinha.
O Super Bock Group criou há vários anos um programa de melhoria contínua das suas embalagens. O propósito é “promover não só as embalagens retornáveis – todas as marcas da empresa possuem no seu portfolio embalagens retornáveis como garrafas de vidro em grades e/ou barris sobretudo para o canal Horeca -, como a sua circularidade”, explica Graça Borges, diretora de Comunicação, Relações Institucionais e Sustentabilidade do Super Bock Group. Cumprir estes dois objetivos significa encontrar soluções que reduzam o uso de matérias-primas virgens na produção das embalagens de uso único e ainda a integração de mais materiais reciclados, seja nas garrafas PET ou nas grades, por exemplo, complementa a responsável.
A empresa portuguesa, que exporta para 56 países, tem vindo a desenvolver projetos de I&D assentes em metodologias de ecodesign e biomimicry, que permitiram, por exemplo, evitar o uso de mais de 2.600 toneladas de PET, nos últimos 13 anos, apenas na marca Vitalis. “Também na marca Super Bock a redução de gramagem das embalagens de vidro, ou seja, produzir as mesmas garrafas com a qualidade necessária, mas usando menos matéria prima virgem, permitiu uma redução de cerca de 88 mil toneladas de vidro”, indica Graça Borges, sublinhando que este é um trabalho “feito de forma colaborativa”, com parceiros, universidades e o próprio o setor associativo. Ciente de que “há ainda um longo caminho a percorrer para assegurar que no final de vida, o consumidor devolva as embalagens aos locais corretos”, a diretora de Comunicação, Relações Institucionais e Sustentabilidade do Super Bock Group defende justamente a necessidade de sensibilizar os consumidores para o valor das embalagens no final de vida e para o papel que estes devem, e podem, representar
Sobre o trabalho que está a ser desenvolvido no Grupo, destaca o compromisso ambicioso de atingir, até 2023, a neutralidade carbónica nas fábricas, mas defende que para assegurar a circularidade, o setor das bebidas num todo, deve centrar-se primeiro no Reutilizar e Reduzir ao mesmo tempo que se faz caminho no Reciclar. “É fundamental assegurar que promovemos embalagens com menos uso de matérias-primas virgens, embalagens que têm várias vidas e que todas as de uso único são devolvidas aos ecopontos para voltarem a ser embalagens ou dar origem a novos produtos”, alerta.

Natércia Garrido, Integrated Management System manager da Silvex

Silvex: 60% da produção é sustentável
É uma indústria com um papel relevante na economia portuguesa: emprega cerca de 43 mil trabalhadores em aproximadamente 1150 empresas. A indústria do plástico contabiliza um volume de negócios anual “na ordem dos oito mil milhões de euros, equivalendo a cerca de 4% do PIB, dos quais cerca de 50% assentes na componente exportação”, revela Nuno Aguiar. O diretor técnico da Associação Portuguesa da Indústria de Plásticos (APIP) afirma que este é “um dos setores mais dinâmicos, resilientes e promotores da inovação tecnológica”.
Reduzir a utilização deste material e aumentar a sua circularidade, reciclar mais e melhorar o processo de recolha seletiva e de triagem são objetivos assumidos. A operacionalização do sistema de depósito e reembolso para as embalagens de bebidas, “previsto na legislação nacional” e a partilha de infraestruturas, “visando o aumento da eficiência dos sistemas de triagem”, são para a API “opções válidas para o objetivo proposto”, avança Nuno Aguiar.
Há um longo caminho a percorrer para se tentar alcançar a meta de 10%, no máximo, de deposição de resíduos urbanos em aterro até 2035: o responsável recorda que segundo o último relatório do Estado do Ambiente, publicado recentemente pela APA, o aterro continua a ser o destino predominante de 57% dos resíduos. Mas há inúmeras empresas do setor que estão a aliar usar a inovação tecnológica para reduzir o impacto dos plásticos.
É o caso da Silvex, empresa portuguesa fundada em 1968, em Benavente, que há muitos anos trabalha a sustentabilidade. “Nos anos 90, percebemos que tínhamos a responsabilidade de criar embalagens com menor impacto no ambiente. Em 2006, fomos pioneiros em Portugal com o lançamento do primeiro saco compostável. Desde então, continuamos a introduzir inovações importantes, como em 2009, ao lançarmos os sacos de lixo Silvex 100% reciclados”, enumera Natércia Garrido, Integrated Management System manager da Silvex, acrescentando que na altura, a utilização de material reciclado era vista pela cadeia de valor como um downgrade ao produto, “mas decidimos ir contra a corrente e apostar na promoção da reciclagem”.
A empresa nacional fabricou em 2011, a primeira película aderente compostável do mundo e desenvolveu, dois anos depois, o ‘mulch filme’ biodegradável e compostável para a agricultura, feito à base de amido de milho e premiado no Programa Quadro da União Europeia com uma avaliação de 14 em 15 pontos. “Em 2020, reforçámos o nosso compromisso ao introduzir uma linha de reciclagem de plástico pós-consumo. Este percurso só é possível com o apoio dos nossos colaboradores que partilham o nosso compromisso por um futuro mais sustentável, responsável e inteligente”, sublinha Natércia Garrido.
Com um portfólio que abrange mais de 1.500 produtos, a Integrated Management System manager da Silvex estima que “60% da nossa produção é ‘sustentável’, quando excluímos produtos com material virgem fóssil” e afirma que a empresa tem na economia circular, um dos pilares base do seu modelo de negócios. “Em 2023, reciclámos mais de 2.500 toneladas de plásticos, que foram convertidas em novos produtos, a maioria deles fabricados com 100% de material reciclado”, destaca.
A empresa está a trabalhar na ‘Embalagem do Futuro’, biodegradável, reciclável e que incorpora tecnologias de rastreabilidade digital, como QR code e sensores NFC. “Estas permitirão ao consumidor aceder a informações detalhadas sobre a sustentabilidade do artigo, incluindo o descarte mais adequado”, explica a responsável. No setor alimentar, através da agenda mobilizadora VIIAFOOD, a empresa está ainda está a desenvolver embalagens biodegradáveis que aumentam o tempo de vida útil na preservação dos alimentos, reduzindo o desperdício alimentar. “Para a Silvex, o futuro é criar embalagens que vão além da proteção, informando o consumidor e fazendo parte de uma cadeia de valor mais responsável, sustentável e transparente”, assegura Natércia Garrido.

Júlio Antunes Fonseca, gerente e consultor na Bigtower

Bigtower: reciclar mas também inovar
A Cuvetes de bagaço de cana-de-açúcar, biodegradáveis, e carros de compras reciclados e reutilizados, são apenas dois dos exemplos do investimento da Bigtower em embalagens sustentáveis com base na premissa ‘Reduzir, Reciclar, Reutilizar’. No primeiro caso, a empresa fundada em 1990, aproveita o bagaço da cana-de-açúcar, incluindo o proveniente da produção de melaço, para fabricar cuvetes através de um processo semelhante ao de obtenção de celulose para a pasta de papel. “No final, esta cuvete pode ser reciclada juntamente com outros papéis”, revela Júlio Antunes Fonseca, gerente e consultor na Bigtower. Já o carro de compras começa por ser produzido em polipropileno, mas depois de usado, o material é reciclado e reutilizado na produção de novos carros de compras, “reduzindo assim o desperdício de plástico no meio ambiente”, sublinha.
Desde a sua abertura, a empresa tem-se dedicado a soluções de embalamento e de embalagens automáticas “que aliam sustentabilidade e segurança alimentar, especialmente para os setores de produtos frescos e perecíveis, como carne, peixe, panificação e frutas”, explica Júlio Antunes Fonseca, recordando que na altura da sua fundação, a sustentabilidade não era ainda uma prioridade para a maioria dos concorrentes. “As máquinas que representamos sempre refletiram esta visão, permitindo não só uma redução significativa de desperdício – por exemplo, nas termoformadoras que apresentam até 20% menos perdas em comparação com a concorrência – mas também uma melhor gestão financeira e ambiental para os nossos clientes”, exemplifica.
Novas tecnologias de produção permitiram à Bigtower substituir matérias-primas tradicionais por opções mais sustentáveis, de que é exemplo a introdução de PEHD de origem biológica – produzido a partir de etanol de cana-de-açúcar, eliminando o uso de PEHD de origem fóssil. “Hoje, todos os nossos sacos para frutas, peixe, carne, legumes e pão são biodegradáveis, certificados pelas normas mais rigorosas na Europa, EUA, Canadá, Japão e Brasil. Além de serem resistentes e ergonómicos, podem ser usados como sacos para resíduos domésticos, assegurando um ciclo de vida completo e sustentável”, revela o responsável.
A investigação com o propósito de criar produtos inovadores e sustentáveis é uma constante e resulta em produtos como o saco de fruta Trisold – “foi pioneiro em todos os hipermercados, distinguindo-se por ser mais ergonómico e prático” – ou os carrinhos e cestos de compras, os tais que quando atingem o fim de vida útil, podem ser recolhidos e triturados para a produção de novos exemplares. “Neste momento, o artigo está disponível em duas variantes: 100% reciclado ou com 30% de plástico reciclado proveniente dos oceanos”, acrescenta Júlio Antunes Fonseca.
A empresa está ainda a desenvolver uma linha de embalagens para refeições prontas ou congeladas, feitas a partir de pasta de papel pura e milho e recicláveis e biodegradáveis. Adicionalmente, está a apresentar uma linha de embalagens feitas com fibras de cana-de-açúcar. “Na Bigtower, acreditamos que a sustentabilidade e a qualidade andam de mãos dadas. Cada decisão, desde a escolha de matérias-primas até ao design do produto final, é pautada por um princípio simples: construir um futuro mais verde para todos”, assegura.

Este artigo foi publicado na edição 428

O plástico é apontado quase como o ‘produto vilão’, quando o tema é a preservação do meio ambiente. Onde está o problema?
É uma realidade que ao longo dos anos temos vindo a assistir a uma ‘diabolização’ do plástico, onde a desinformação tem contribuído grandemente para esse desígnio. Falando em poluição dos oceanos, importa desde logo constatar que esse problema existe. A indústria de plásticos é a primeira a reconhecer que este é um problema grave, não pode ser menosprezado e exige uma ação global, para a qual tem vindo a contribuir decisivamente
Também é reconhecido que os plásticos que aparecem nos oceanos têm na sua maioria origem em terra, cerca de 80%, sendo o maior contributo proveniente dos quadrantes asiático e africano, onde genericamente não existem sistemas/infraestruturas de recolha e separação de resíduos. E, portanto, o problema não é o facto de serem plásticos, mas o facto de terem sido abandonados. Resíduos abandonados em terra ou no oceano de forma desregrada geram este problema.
É necessário termos uma visão holística e sistémica, onde todos os atores que integram a cadeia de valor dos materiais, têm um papel decisivo naquilo que será o desígnio da gestão de resíduos, desde logo, pelos objetivos futuros a que o país está obrigado em matéria de taxas de reciclagem e de deposição em aterro, ambas bastante ambiciosas.
Neste quadro, o consumidor continuará a desempenhar um papel fulcral no processo de desenvolvimento de uma verdadeira economia circular e no caminho para uma alteração de paradigma, em que o resíduo seja percebido como uma matéria-prima com valor e capaz de criar riqueza. Uma questão central será o estabelecimento de um sistema de incentivos eficaz que premeie o cidadão que tenha um comportamento mais responsável do ponto de vista ambiental e de alguma forma penalize quem não separa os resíduos. Do lado da indústria, o setor dos plásticos continua empenhado em inovar, melhorando a reciclabilidade dos seus produtos, através do ecodesign, e garantindo no seu fim de vida um maior aproveitamento possível dos resíduos plásticos das diversas aplicações, através da sua reciclagem e incorporação em novos produtos, permitindo deste modo fechar o ciclo.

De que forma é possível tirar partido sustentável do plástico?
Os plásticos oferecem uma variedade de claros benefícios para a sociedade, derivados das suas características e propriedades únicas, que os tornam materiais versáteis e essenciais nos mais diversos mercados de aplicação, quer ao nível da saúde, da garantia da higiene e segurança alimentar, do aumento do tempo de vida útil dos alimentos, da mobilidade, contribuindo para a diminuição das emissões dos GEE, fruto da sua leveza e reciclabilidade, e também para uma gestão mais eficiente dos recursos naturais.
No caso concreto da área da embalagem, é sabido que a utilização de embalagens de plástico, ou melhor, a sua não utilização, e o desperdício alimentar são dois temas que estão intimamente ligados. Na verdade, diversos estudos revelam que a ausência ou a substituição de embalagens de plástico por outros materiais alternativos, nomeadamente no setor alimentar, tem como efeito direto o aumento do consumo de energia e de água, das emissões de gases de efeito de estufa, do peso total dos Resíduos Sólidos Urbanos, do desperdício alimentar, decorrente da redução do tempo de conservação dos alimentos.
A solução para se retirar o maior partido dos benefícios da utilização dos plásticos passa efetivamente por uma mudança comportamental, que permita aproveitar as melhores e únicas características deste material e elimine, ou reduza substancialmente, as consequências do seu descarte incorreto.
Por outro lado, é imperioso que, a procura crescente de soluções mais circulares e sustentáveis, sejam comprovadas cientificamente, como forma de se combater as práticas de greenwashing. Neste particular, a futura diretiva das Green Claims contribuirá decisivamente para a concretização deste objetivo, já que irá impor às empresas exigências de verificação e comunicação, relativamente às alegações ambientais dos seus produtos, dotando os consumidores de informação transparente e fidedigna, por forma a apoiar as suas decisões.

Quais são as prioridades da APIP para alterar a imagem do plástico?
À medida que as políticas avançam em direção a objetivos mais ambiciosos de sustentabilidade, também o tecido industrial está hoje, mais do que nunca, desperto para a necessidade de integrar de raiz, nos seus modelos de negócio e gestão, as questões relacionadas com a sustentabilidade e o modo de medir e demonstrar o seu contributo para o compromisso global de um futuro mais sustentável. E esse futuro passa, obrigatoriamente, por uma economia mais circular, melhorando a reciclabilidade dos produtos, através do ecodesign, culminando com a sua posterior reciclagem – e de baixo carbono, onde a investigação & desenvolvimento e inovação continuam a assumir-se como fatores estratégicos para a concretização desse objetivo.
É neste quadro que a indústria dos plásticos, através da APIP, tem promovido diversas iniciativas, que representam o compromisso do setor com a sustentabilidade e, progressivamente, com o conceito de regeneração. A título de exemplo, destacam-se as mais recentes iniciativas:

A Agenda Mobilizadora ‘Sustainable Plastics’
O Projeto Sustainable Plastics, iniciativa da APIP e liderado pela Logoplaste Innovation Lab, que tem uma duração prevista de 36 meses, pretende constituir-se como a Agenda Mobilizadora para os Plásticos Sustentáveis em Portugal, capaz de alavancar a transição do setor para uma economia circular. Este projeto, aprovado no âmbito das Agendas Mobilizadoras para a Inovação Empresarial do PRR, cujo Consórcio reúne 39 empresas e 10 entidades não empresariais do Sistema Científico e Tecnológico, tem um investimento global de aproximadamente 39 milhões de euros. Esta iniciativa assenta sobre três pilares: redução de 30% na emissão de gases com efeito de estufa associadas aos processos produtivos; maior eficiência de recursos; criação de emprego.

O Roteiro para a Descarbonização da Indústria dos Plásticos
A APIP, em parceria com a Ernest & Young, se encontra a desenvolver um Roteiro para a Descarbonização da Indústria dos Plásticos Nacional, um projeto que terá uma duração de 24 meses e que procurará ser diferenciador e ao mesmo tempo uma referência a nível europeu, podendo vir a inspirar outros setores. Foi criado um advisory board, constituído por dois órgãos, um comité estratégico e um comité científico, que reúnem no total cerca de 30 personalidades, nacionais e internacionais, consideradas relevantes pelas suas competências técnicas e experiência profissional em domínios críticos para o desenvolvimento do mesmo e com uma representação multidisciplinar.

O Plastics Summit – Global Event (PSGE)
Considerado o maior fórum mundial de discussão pela sustentabilidade, organizado pelo setor dos plásticos. A APIP, uma vez mais com o apoio das suas congéneres de Espanha, Brasil e México, encontra-se a organizar a 2.9 Edição do Plastics Summit – Global Event, a realizar novamente em Lisboa, no dia 6 de outubro de 2025, cujo lançamento oficial decorreu no passado mês de outubro. Após o enorme sucesso da 1.9 edição, na qual marcaram presença mais de 1000 participantes nacionais e internacionais, realizada em outubro de 2022, na FIL, o Plastics Summit – Global Event regressará em 2025, reunindo novamente todos os stakeholders, incluindo a comunicação social, agentes da cadeia de valor dos plásticos e demais setores conexos, com o objetivo de debater diversas matérias de importância extrema para alcançar uma transição justa, sob o mote ‘Moving into action, changing our behaviour… creating a sustainable future’.

Artigo publicado na edição 428

Fotografias Frame It

Constituída em 1975, a Associação Nacional de Comerciantes e Industriais de Produtos Alimentares reúne cerca de 400 empresas. O Hipersuper entrevistou o presidente da direção da ANCIPA sobre as prioridades e os desafios, os apoios e os entraves da indústria alimentar nacional. Entre outros tópicos, Manuel Tarré defendeu a uniformidade da taxa de IVA para os produtos alimentares, pediu que seja concretizada a prometida descida do IRC às empresas e alertou para a classificação das pequenas e médias empresas, inalterada desde 2005. “Seria melhor que a pessoa que cria a legislação, se sentasse na cadeira de quem tem que a executar e visse a dificuldade de a passar à prática”, sublinhou.

Escassez de mão de obra, fatores climáticos, conflitos que interferem na aquisição de matérias primas e na logística, aumento de inflação, problemas que se juntaram à já recorrente questão da burocracia e da carga fiscal… 2024 está a ser um ano desafiante para os players que operam no setor alimentar?
2024 é igual a todos os outros anos, é desafiante todos os anos, porque as margens que nós temos nas nossas atividades são muito reduzidas. Os aumentos das matérias-primas, alguns deles vieram para ficar, algumas outras tiveram correção; os aumentos dos combustíveis e da eletricidade também tiveram grande influência nos custos dos últimos anos. Mas, sobretudo, a oferta no mercado e a concorrência que existe, limitam bastante a nossa existência se não formos criativos. Para podermos estar ativos no mercado temos de ser criativos e haver redução de custos. Estes são os dois pontos fulcrais. Sermos muito criativos, a nível da embalagem, a nível de produtos, a nível de ir ao encontro daquilo que o cliente deseja. Podermos fazer alguma diferença naquilo em que os produtos possam ter essa diferença e depois, dentro das nossas empresas, sermos muito competitivos, baixarmos ao máximo os nossos custos.

Este é um setor capaz de repensar estratégias. Foi o que demonstrou durante a pandemia…
Não podia falhar, porque nós, para subsistirmos, tínhamos de não falhar. Eu fiz parte de uma pequena comissão que o Secretário de Estado da Economia na altura criou e creio que todas as semanas reuníamos para saber como estava o mercado. Havia setores com algumas dificuldades, mas, de uma forma geral, todos nós estávamos desejosos de não parar. Muitos tiveram grandes dificuldades no acesso à matéria-prima, face às implicações que o Covid teve nesse abastecimento, mas também depois em aumentos substanciais nos custos de matéria-prima.

Em que aspetos a ANCIPA tem contribuído para a visibilidade do setor? E em termos de formação?
Nós temos nos destacado, se é possível dizer isso, na parte da formação, porque temos realizado vários seminários, conferências, vários workshops de formação dos nossos associados, ao mesmo tempo que mantemos os associados informados. O que nós informamos? Sobre a nova legislação, quais são as alterações que estão a ser feitas e, de acordo com a especificidade de cada área, fazemos formações adequadas. A ANCIPA está certificada para dar essas formações e tem havido, ano após ano, mais aderentes. Essa proximidade com o nosso associado, vai desde a pequena empresa, que às vezes é uma pastelaria, até a empresas com centenas de colaboradores. Formações, por exemplo, em tudo o que se prende com as certificações. Cada vez mais é pedido aos empresários mais clareza na sua atividade. O que me parece bem. Antigamente eram os processos de fabrico, depois era por causa do coeficiente e açúcar ou de sal… Cada vez que surge uma nova alteração, nós passamos essa informação aos associados e damos formação.

Em relação à fiscalidade: o Iva Zero no cabaz de 44 produtos alimentares básicos deveria regressar ou bastaria haver uma uniformidade à taxa reduzida?
Acho que é muito mais honesta a segunda opção. A redução do IVA para 0% teve um impacto mais político do que prático. Mas estarmos na Europa e o nosso IVA dos produtos transformados ser cerca de três vezes superior à média europeia, é algo incompreensível para um país pobre, como nós somos, com salários que estão abaixo da média europeia.
Não faz sentido continuarmos a pagar um IVA de um produto transformado como se fosse um produto de luxo. Mas é que isto tem sido transversal a todos os partidos. Não é uma questão de ser o partido A ou o partido B. Isto tem passado todos os orçamentos porque o impacto orçamental que tem, é enorme. São cerca de mil milhões de euros para corrigirmos essa variante. Mas não é justo que os portugueses continuem a pagar uma pizza com 23%, um pastel de bacalhau com 23%, e aqueles portugueses que têm capacidade de ir ao restaurante, paguem IVA a 13%. Isto não é justo. É o único país em que isto acontece na Europa.
O mapa do IVA na União Europeia fala por si. Por exemplo, quando em Portugal na pastelaria temos IVA a 23%, Espanha tem 10%, Itália tem 10%, Alemanha tem 7%, França tem 5,5%, Polónia tem 5%. Qual é a lógica de nós termos 23%? Ouvi alguém me dizer, que é a questão do açúcar. Mas o açúcar faz mal à saúde em toda a Europa, não faz apenas em Portugal, nós não temos açúcar diferente. Não é justo. Eu não vou dizer que fosse igual, mas que houvesse equilíbrio.
As refeições pré-congeladas são outro exemplo. Quando vai à restauração paga o IVA a 13%, e está em linha com a Espanha que tem o IVA na restauração a 10%, a Itália tem a 10% a Bélgica tem a 12%, a Alemanha é o único com 19% porque, por aquilo que eu percebi de colegas meus alemães, ir à restauração é considerado um luxo. Agora, Portugal já não está alinhado quando estamos a falar de produtos transformados, de refeições preparadas, que passam a ter 23% de IVA e a Europa está nas outras taxas.

Está a falar no facto de se colocar a taxa máxima em produtos que são de maior inovação?
Em tudo o que é transformado. Nas refeições pré-preparadas não é justo que se mantenha em 23%. 23% é é a taxa para comprar um casaco, comprar um automóvel, comprar umas cadeiras para casa, produtos que têm longa vida. A alimentação não, a alimentação é algo de que nós precisamos, portanto, não pode ter a taxa máxima. Isto é taxar a alimentação transformada como se fosse um produto de luxo. Eu entendo que o Governo não quer tocar neste assunto por causa dos mil milhões. Mas isto é uma falta de lealdade perante o consumidor. Não é correto ser assim.
E entendo que os acertos orçamentais são áreas muito sensíveis para se poder governar o país, mas há uma coisa que o governo deveria fazer. Este governo e os outros todos que lá passaram e que não têm alinhado com os princípios mais adequados, visando o cidadão comum: nós temos que reduzir o custo do setor público. O custo público é muito elevado, o peso é muito elevado. Isto não é possível, porque senão isto nunca mais vai dar. E tendemos, naturalmente, para uma pobreza do país.

Em relação aos produtos taxados a 23%, como os produtos congelados e transformados, as refeições pré-cozinhadas e as bebidas refrescantes, há margem de descida para 6% sem que tal se reflita no preço a pagar pelos consumidores?
A indústria compromete-se, em qualquer redução, a não deduzir imediatamente ao preço. Não vai ser margem de lucro. E o comércio também o vai fazer. Quando reduzir, quer a CIP, quer a APED, estabelecem que qualquer redução de IVA deste género vai diretamente ao consumidor.

Quais são as expectativas da ANCIPA em relação ao Orçamento de Estado para 2025? Que alterações deveriam ser introduzidas no entender desta indústria?
Eu ficaria muito satisfeito se conseguíssemos reduzir o IVA. E se o primeiro-ministro honrasse o que eu ouvi presencialmente dizer: a redução do IRC às empresas. Portanto, essas duas medidas são suficientes. Com essas duas alterações, todo o setor agroalimentar fica feliz. Já são duas coisas muito específicas, porque se for falar das centenas de taxas e taxinhas, nem vale a pena. Dava-me a ideia de que o que precisávamos fazer era ir buscar alguém que pegasse nestas taxas, as normalizasse, para nos guiar a todos, porque nós nem sabemos que taxas é que existem. Em vez de ter duas mil e tal taxas, se tivermos 100, está bem. O que é preciso? Alguém que se envolva, nesta matéria, que seja crítico, que tenha deveres de Estado e deveres de Nação e que consiga colocar isto em prática. E não temos. Tem que haver vontade. Tem que haver trabalho. Isto não se faz com discursos bonitos, isto faz-se com centenas de horas de dedicação, de pessoas que se envolvam para resolver.
Portanto, em relação à pergunta que me faz, na área alimentar, a redução do IVA e o compromisso do Sr. Primeiro-Ministro em reduzir a taxa do IRC. Reduza a taxa do IRC, das empresas que têm lucros, que são uma minoria. Se o indivíduo tiver lucro, deve ser premiado. Às vezes vemos alguns cartazes sobre o capitalismo, mas se não houver empresários capazes de gerar lucros, não há empresas para ninguém, ficamos todos pobres. Temos que ter uma noção disso. Tem que haver alguém ‘out of the box’ que crie empregos, crie dinâmica, crie economia, ponha tudo a funcionar e que seja premiado quando tem resultados. E muitos deles perdem tudo o que têm quando os negócios vão mal, mas sejam aliviados das cargas fiscais quando realmente fazem o bom trabalho. E fazendo esse bom trabalho, mesmo que sejam reduzidos de 2% da carga fiscal por ano, tal como estava previsto, continuam a pagar muitos impostos dentro das suas empresas. Só estamos a falar do IRC…
Outra das situações que devo abordar, porque está a afetar bastante as empresas de média dimensão, é o problema da classificação das pequenas e médias empresas, que não se altera desde 1 de janeiro de 2005 quando se criaram os parâmetros das pequenas e médias empresas – até 50 colaboradores, até 250 colaboradores, até 50 milhões de faturação… Esta definição não é revista desde 2005. Não pretendemos nada que não seja justo: atualizem a classificação à taxa de inflação. Nas contas que fizemos na Associação, para se verificar qual é a taxa de inflação, chegamos a um mínimo de 50%. Subam esses valores 50%. Porque é a inflação. Não é sensato – porque esta não é uma lei nacional, é uma lei comunitária – o indivíduo pretender que a Europa cresça com empresas pequenas e médias. E chamar ‘grande’ a uma empresa quando tem uma faturação de 70, 80 ou 100 milhões de euros. Temos que ser razoáveis: é uma empresa média. Grande é uma empresa que fatura 500 milhões, 1.000 milhões de euros.
E quando esta classificação está ligada aos apoios comunitários, é um desastre. É uma penalização demasiado grande para as empresas que não são realmente grandes e precisam de apoios. E se varia um parâmetro destes, dentro destes valores, uns têm apoios e os outros, depois, não têm. Não pode ser, dentro da Europa, uma empresa que fatura 100 milhões de euros, considerada uma grande empresa. E esta é a nossa posição: se os apoios foram estabelecidos em 2005, que atualizem a 2024 ou 2025, a taxa de inflação nesses apoios. E isso dá, já o verificámos, pelo menos 50% de incremento.

Por falar em apoios, o PRR, o PDR 2020, o PEPAC, o Portugal 2030, são programas com fundos que Portugal tem que executar. No 9º congresso da FIPA, o ministro da Agricultura e Pescas afirmou que 2025 é um ano crucial para Portugal em termos de execução de fundos, por um lado, e de pagamentos por outro. A indústria alimentar está a conseguir executar estes fundos? E eles são adequados às suas necessidades de inovação, de digitalização?
Eu acho que os fundos têm sido adequados. Há uma certa elasticidade e o enquadramento dos fundos tem sido adequado. Haja é a capacidade dos empresários de fazerem investimentos nas suas unidades, dada a forma como está o mercado. Porque uma parte das indústrias olha para o seu mercado como mercado nacional, não olha para o mercado de exportação. O mercado nacional é um mercado pequeno, somos só 10 milhões de pessoas. Quando falamos em toda a Europa, passam a ser centenas de milhões, mas cá somos só 10 milhões, é um mercado pequeno. Mas eu acho que o Sr. Ministro nessa afirmação tem razão, é um ano importante para as empresas executarem os fundos que estão aí.

Como olha a ANCIPA para a internacionalização? Quais são os grandes riscos ou desafios das empresas portuguesas deste setor? Por um lado, na importação de matérias-primas, e, por outro, na sua capacidade exportadora.
Nós temos boas unidades de transformação em Portugal, daí haver algumas unidades que têm sido adquiridas por multinacionais. Há áreas estratégicas no agroalimentar que têm merecido esse foco. Para o empresário comum português, a exportação é um bom desafio e o binário preço-qualidade é fundamental. E temos adicionado sempre o transporte, que é um valor muito pesado, normalmente, para se colocar o produto no centro da Europa. Nós estamos numa periferia. Quando falamos em Espanha, está aqui ao lado, mas, às vezes, o ‘ao lado’ são 600 são 1000 quilómetros. Mas se falarmos do mercado central da Europa, estamos em Paris, em Düsseldorf, em Munique, ou em Itália, tudo isto toma uma dimensão de outro custo de transporte. Mas acho que tem sido feito um bom trabalho. É pena não vermos mais produtos portugueses em prateleira, mais em supermercados no estrangeiro, mas temos vindo a fazer um trabalho positivo.
E o que pode tornar este setor mais competitivo internacionalmente? Sendo de um país com muitas pequenas e médias empresas.
Eu acho que muitas vezes é a nossa flexibilidade, a capacidade de fazermos produtos à medida do cliente. Eu creio que a resposta mais assertiva é a flexibilidade que nós muitas vezes temos, de oferecer ao mercado aquilo que o mercado pede, a capacidade de adaptação. E temos de nos adaptar para fazer a diferença.

Para a ANCIPA, o que é urgente trabalhar a nível de legislação europeia, que contribua para a continuidade e crescimento da indústria alimentar?
Parece-me que deveria haver alguma reanálise das leis que estão em vigor. Porque muitas vezes cria-se legislação que não traz valor acrescentado, não faz muito sentido e tem implicações muito negativas na indústria. Deveria-se verificar o que é realmente necessário e corrigir. Um dos assuntos desta indústria que se tem vindo a debater muito é a quantidade de açúcar, portanto, a redução do açúcar no nosso consumo diário. Tem-se vindo a fazer, e não se tem dado muito por isso, uma adaptação. Mas muitas vezes surgem outras exigências que não fazem sentido e que não vêm tornar mais segura a alimentação, mas vêm muitas vezes dar mais burocracia à forma operante das próprias empresas.
Seria melhor que a pessoa que cria a legislação, se sentasse na cadeira de quem tem que a executar e visse a dificuldade de a passar à prática. Eu acho que fazia sentido essas pessoas palmilharem o trajeto daquilo que estão a pedir. Irem ver como se faz na origem, o que implica a alteração, como é possível fazer e se é possível fazer. E o que trará vantagem.

Qual é o próximo grande desafio da indústria alimentar e do universo de empresas que a compõem? É capacitá-las para a sustentabilidade? Ou há antes, desafios imediatos de governabilidade que se sobrepõem?
É a sustentabilidade, e continuar a ter a criatividade suficiente para oferecer a nossa produção. Eu digo isso como empresário. O grande desafio é nós sermos cada vez mais inventivos, sermos muitas vezes resilientes, termos equipas coesas e premiadas, também, por isso, para conseguirmos oferecer ao mercado aquilo que o mercado deseja. E conseguimos matérias-primas que possamos transformar.

A inovação caminha a par com a sustentabilidade, com a ‘agenda’ ESG. As empresas do setor alimentar estão a preparar-se atempadamente? Ou diria que, em autorregulação, já têm estado a realizar muitos dos objetivos ESG?
É isso mesmo. Em autorregulação já temos estado a cumprir muitos objetivos, porque essas são tendências que temos que fazer. E as empresas para subsistirem, se possível têm que estar um bocadinho à frente. Creio que o trabalho que tem de ser feito pela indústria já é a acautelar-se para esses desafios.
Outra das situações que me parece pertinente é a fiscalização a que somos sujeitos. Por vários organismos. De vez em quando entra-nos alguém pela porta e diz ‘hoje viemos ver isto’, no outro dia vem alguém ‘ver aquilo’. Quando o Estado nos pede que sejamos cumpridores naquilo que está na lei, mas muitas vezes é o primeiro a não cumprir os compromissos. Se nos atrasarmos com o pagamento à AT, está a ver o que acontece. Mas não sermos ressarcidos de uma coisa que temos direito é perfeitamente normal. Isto não está correto.

O tempo de resolução entre um e outro é diferente?
Não, a aceitação de seriedade é diferente. Não é o tempo, é a aceitação da seriedade. Uns são forçados a ser sérios, mas o outro, não é preciso ser sério. E este não é o estado de espírito que deveria existir. Se nós pudéssemos ver no governo, os parceiros do nosso crescimento económico, para criarmos mais riqueza para todos, era a forma correta de estarmos. O Governo deve auxiliar-nos no nosso crescimento económico, nós devemos auxiliar o Governo a criar mais riqueza para ficarmos todos melhores, vivermos todos melhores. Vivermos com riqueza de valor no bolso, mas também com a riqueza de princípios.

Por falar na relação com o Governo, numa entrevista ao Hipersuper, o presidente da FIPA, defendeu que o Ministério da Economia necessita ter uma Secretaria de Estado de Indústria. Parto dessa afirmação para lhe perguntar se, no seu entender, este setor é devidamente considerado estratégico para Portugal?
Acho que o presidente da FIPA tem toda a razão, deveria ter porque ganhávamos com isso. Repare o peso que a indústria alimentar tem na economia nacional. É uma questão de dar valor a quem o tem, é uma questão de darmos as mãos uns aos outros, de podermos apoiar-nos e ficarmos satisfeitos quando, o Governo ao final do mandato ou nós ao final do ano, vemos os resultados práticos. Deveríamos estar a caminhar nesse sentido.

O Estado deve delegar nestas associações algumas competências de gestão operacional?
Eu diria que sim, mas isso nunca vai acontecer. Na teoria, deveriam apoiar-se numa ANCIPA, numa FIPA, uma CIP, claro. Nós temos lá a indústria, o nosso desejo é que os nossos associados estejam bem e cresçam. É uma boa questão, mas é teórica. Não é prática isso nunca vai acontecer.

De onde partiria uma relação mais próxima com a indústria?
Acho que alguns dos nossos governantes têm a humildade de virem visitar os sítios e perceber as coisas. O que tenho presenciado ao longo de alguns anos é termos secretários de Estado e ministros a visitarem e a entenderem quais são as preocupações. Depois se eles conseguem passar à prática, é uma outra realidade. Mas se nós não dermos as mãos uns aos outros não vamos conseguir passar à prática nada. Creio que é uma mensagem a repetir: só conseguimos que se faça crescer Portugal se o Governo e os empresários estiverem de mãos dadas para o crescimento.
E seguirmos decisões de princípios que sejam rigorosos. Nós não podemos compactuar com princípios que contrariam aquilo que nós sentimos. Muitas vezes somos confrontados com perguntas de que sabemos as respostas dentro de nós, mas não somos capazes de dizer. Pela vergonha que essas perguntas implicam na audição de terceiros. Temos a noção de que todos nós gostaríamos de viver melhor, mas para vivermos melhor temos que criar mais riqueza para todos.

Esta entrevista foi publicada na edição 428

Paulo Amorim, presidente da ANCEVE, entidade que organizou, em setembro, a conferência sobre os desafios e as oportunidades para o setor do vinho, alerta que o setor regista dificuldades de produção e colheitas cada vez mais imprevisíveis, mas que não pode, nem deve, baixar os braços.

Que respostas, alertas, testemunhos obteve a conferência em relação à pergunta ‘Vem aí uma crise vitivinícola sem precedentes?’?
Estas conferências da ANCEVE na Aula Magna da Universidade Portucalense implicam uma carga de trabalho e dedicação muito intensas, ao longo de cerca de três meses, mas trazem-me uma enorme satisfação, pois têm decorrido muito bem, com grande impacto na fileira vitivinícola e nos media.
Todo o feedback que recebi antes, durante e após a conferência indicia de facto uma enorme preocupação com o momento atual do setor, que enfrenta desafios significativos, face à quebra e alterações dos padrões de consumo, à instabilidade do contexto internacional, à dificuldade em conseguir aumentar o valor acrescentado, à deficiente remuneração dos viticultores, aos apelos constantes às destilações de crise e aos negócios por elas proporcionados, ao controle relativo ao trânsito de vinhos, às reclamações sobre as deficiências da fiscalização, à problemática em redor do arranque de vinhas, ao futuro do Programa VITIS e às importações de vinho a granel de baixo preço, que desvirtuam o mercado.
A geração de excedentes de vinho e as alterações nos padrões de consumo, especialmente entre os mais jovens, são apenas dois dos grandes desafios do setor. A recente eleição nos EUA, com a vitória de Donald Trump, só veio agravar o problema, pelas ameaças de protecionismo e aumento exponencial das tarifas naquele grande mercado, que gerarão depois uma série de retaliações em cadeia de outros países, assim dificultando cada vez mais a rentabilidade da circulação de bens.

Referiu, na abertura da conferência, que a colheita de 2024 significou ‘a mais fraturante de todas as vindimas a que assistiu’. O que está na base desta declaração?
Ao longo da minha vida profissional nunca assisti a uma vindima tão difícil. O setor regista dificuldades de produção e colheitas cada vez mais imprevisíveis, devido às alterações climáticas, a que acrescem os novos problemas surgidos com os seguros de colheitas.
Muitos viticultores deixaram as uvas por colher, ou por não conseguirem encontrar compradores ou pelo facto de o preço que lhes foi oferecido implicar um prejuízo demasiado avultado e não compensar o trabalho da vindima, após um ano de investimento nas vinhas. É fundamental conseguir remunerar melhor os viticultores. Em muitas regiões estes só sobrevivem graças ao facto de desenvolverem outras atividades profissionais, que ajudam a complementar o trabalho na vinha.
Também muitos pequenos produtores resistem a unir esforços, o que lhes permitiria muito maior massa crítica e repartição de custos. Grupos de cinco, seis ou até mais produtores poderiam ter uma adega comum, um chefe de viticultura, um enólogo, um administrativo e um responsável comercial, que trabalhariam para todos e potenciariam uma muito maior competitividade global.
A partir desta vindima passamos a ter um setor diferente, mais crispado, menos unido e com muitos viticultores, produtores, comerciantes e exportadores a tentarem vender as suas empresas ou a ponderarem pura e simplesmente abandonar a atividade, por ser claramente e insustentavelmente deficitária.
Mas não podemos nem devemos baixar os braços. O maior e mais imediato desafio da fileira vitivinícola portuguesa é conseguir aumentar o valor acrescentado nos mercados internacionais, no sentido de remunerar melhor e mais condignamente os viticultores, dessa forma assegurando que as vinhas são rentáveis, cada vez mais bem tratadas e produzem as melhores uvas. É uma conjugação virtuosa de fatores que colocará finalmente Portugal na rota do sucesso.

Entrevista publicada na edição 428

O setor do retalho em Portugal atravessa uma fase de forte dinamismo e reinvenção, marcada pela consolidação de formatos tradicionais e pela ascensão de novos conceitos. É o que mostra a 43ª edição do Marketbeat Portugal – publicação semestral, desenvolvida pela Cushman & Wakefield, que resume a atividade do mercado imobiliário nacional em 2024.

Como descreve a atual dinâmica do mercado de retalho em Portugal?
O mercado de retalho em Portugal encontra-se numa fase de transformação e forte dinamismo, com o aparecimento de novos conceitos e setores emergentes.
De acordo com dados da procura de retalho agregados pela Cushman & Wakefield, já se registaram quase 600 aberturas em 2024, com claro domínio do comércio de rua e onde a atividade mais representativa foi a restauração, com aproximadamente 53% do total.
Ao nível dos sub-setores de retalho, o mercado de centros comerciais e high street retail encontra-se bastante consolidado, verificando-se nos últimos anos um claro crescimento do cluster OOTR (out of town retail) composto por retail parks e big boxes.

As rendas prime atingiram novos máximos em diversas zonas urbanas. Que fatores explicam este aumento? Acredita que o mercado conseguirá sustentar estes valores nos próximos anos?
As rendas prime têm atingido novos máximos históricos em todos os sub-setores, sobretudo devido à enorme procura de marcas nacionais e internacionais por localizações turísticas e/ou de elevado tráfego – mas que apresentam atualmente uma oferta algo limitada. Outro fator importante que pode explicar este aumento é o conjunto de critérios cada vez mais exigentes por parte das marcas, que não se coadunam, por vezes, com a oferta existente.
Acreditamos que estes valores serão sustentáveis nos próximos anos, tendo em conta que esta evolução natural das rendas é um fenómeno que está intrinsecamente ligado aos ciclos de crescimento económico (consumo privado e vendas a retalho), dinâmicas de oferta e procura e a crescente qualidade das marcas deste setor.

Após um primeiro semestre mais contido, o terceiro trimestre trouxe sinais de recuperação no investimento imobiliário comercial. O que considera ter impulsionado este aumento de 3% no volume acumulado até setembro? E quais são as expectativas para o último trimestre, considerando a previsão de um volume adicional de 680 milhões de euros?
A grande mudança face a anos anteriores é o ressurgimento do investimento em centros comerciais de grande dimensão. Este fenómeno já tinha tido início em Espanha há 2 anos e chegou finalmente a Portugal. Para além das transações já realizadas, é provável que venham a concretizar-se ainda outras até ao final do ano – assim se justificando o volume acima mencionado.

O relatório sugere uma maior concentração da oferta futura em retail parks.  O que está a atrair os investidores para este segmento específico? E como esta tendência se alinha com as mudanças nos padrões de consumo dos portugueses?
Conforme o último estudo publicado pela C&W Portugal (Marketbeat Outono), verifica-se que o formato de retail park agrega cerca de 87% da oferta dos próximos três anos, o que coloca este segmento específico numa posição de destaque – sobretudo face aos centros comerciais, um setor já bem representado em Portugal e onde a adição de oferta se vai manifestar sobretudo por expansão de alguns ativos existentes.
Os retail parks têm crescido muito, sobretudo porque (i) podem ser desenvolvidos em localizações com menor densidade populacional, (ii) permitem às marcas expandir com menor investimento inicial e rendas mais baixas e (iii) têm margens interessantes para os promotores (custos de terreno e de construção mais reduzidos).
Do lado dos retalhistas, temos registado um assinável crescimento da procura de marcas com posicionamento discount.

O relatório indica uma forte presença de investidores estrangeiros, com 83% do total investido até ao momento. Que fatores explicam esta predominância do capital estrangeiro? Acredita que esta tendência se manterá nos próximos anos ou espera uma maior participação de investidores nacionais?
Essa percentagem é bastante comum no investimento em imobiliário comercial em Portugal, traduzindo o forte apetite dos investidores estrangeiros pelo nosso mercado. Este ano tivemos um ano atípico, com uma presença anormalmente elevada dos investidores domésticos na primeira metade do ano, mas com as transações de grandes centros comerciais (quase sempre realizadas com capital estrangeiro) a aumentar o peso proporcional dos internacionais.

O relatório destaca uma possível estabilização das yields de referência e, em certos casos, até uma redução nas taxas de rentabilidade para os ativos mais procurados. Como interpreta esta tendência?
As yields de referência passaram por uma subida muito rápida e significativa entre 2023 e 2024, sobretudo por consequência de igual movimento das taxas de juro. Estas últimas já começaram a descer na segunda metade do corrente ano e essa trajetória descendente irá manter-se no próximo ano provavelmente, pelo que é natural que as taxas de rentabilidade sigam a mesma direção (embora não com a mesma magnitude).

No panorama atual, quais são as principais tendências no comportamento do consumidor?  Há mudanças no tipo de produtos mais procurados?
As tendências dos consumidores têm sofrido constantes alterações nos últimos anos, largamente impulsionadas pelos avanços da tecnologia, integrada com os espaços físicos, e pela criação de modelos híbridos que proporcionam experiências imersivas.
A possibilidade do cliente comprar online, levantar o produto e efetuar devoluções na loja, através de processos totalmente automatizados (mas sempre com o essencial “toque” humano), são experiências altamente valorizadas pelos clientes.
A circularidade, responsabilidade social e sustentabilidade são também tendências que estão no topo das prioridades das marcas e que são cada vez mais valorizadas pelos clientes, promovendo práticas ecológicas que reduzem a pegada ambiental e criam um espírito de comunidade. Estes são fatores decisivos para as marcas criarem engagement com os consumidores.

Que impacto têm tido as pressões inflacionistas no setor do retalho?  De que forma a subida dos custos operacionais e a perda de poder de compra dos consumidores estão a influenciar as estratégias dos retalhistas?
O aumento generalizado dos preços e a consequente subida dos custos operacionais têm reduzido o poder de compra dos consumidores e influenciado as estratégias dos retalhistas.
Como tal, as mais variadas estratégias de marketing e de aplicação dos vários tipos de desconto no preço de venda ao público como estímulo de compra, bem como a proliferação de marcas e conceitos de retalho que propiciam o discount têm-se revelado, para já, como vencedoras no modelo de consumo atual.

Como vê a evolução do comércio online em comparação com o retalho físico? A procura por espaços físicos permanece robusta, mas que papel atribui ao e-commerce e ao omnicanal no crescimento do setor?
Não obstante ligeiro abrandamento, o comércio online mantém a sua trajetória de continuado crescimento a par do retalho físico. Estas duas formas de consumo são, cada vez mais, vistas pelos especialistas do setor como duas faces da mesma moeda. Hoje em dia, a maior parte dos retalhistas aplicam com sucesso estratégias omnicanal que se complementam e que se irão repercutir numa melhor dinâmica e experiência de compra por parte dos consumidores.

Quais são as suas perspetivas para o setor do retalho em Portugal? Que desafios e oportunidades antecipa e como é que a Cushman & Wakefield se está a preparar para responder?
As perspetivas são as melhores. O retalho tem demonstrado enorme resiliência ao longo do tempo, o que juntando com a elevada qualidade dos seus conceitos, procura dos consumidores e consequente evolução positiva das vendas, certamente se irá traduzir no crescimento sustentável do setor. Como líder do departamento de retalho da Cushman & Wakefield em Portugal, acredito que o setor de retalho, tal como os outros, sempre terá os seus desafios, sendo que a chave é ir antecipando as oportunidades, tendências e novas dinâmicas já referidas anteriormente, que vão surgindo e que devem ser reconhecidas com assertividade e de forma proactiva. Acreditamos na nossa elevada experiência, know-how histórico do setor e capacidade de resposta das nossas equipas e, com essa base, poderemos providenciar as melhores soluções aos nossos clientes na vanguarda do que melhor se faz neste mercado.

Entrevista publicada na edição 428