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Bruno Amaral, diretor comercial da Vinalda, faz um balanço do percurso de 75 anos da mais antiga distribuidora portuguesa de bebidas alcoólicas e desvenda o plano de crescimento para duplicar a faturação nos próximos cinco anos: alargar o portefólio às espirituosas internacionais e apostar forte na exportação, “o canal de distribuição com maior potencial a longo prazo”

A Vinalda está novamente numa fase de crescimento, mas nestes 75 anos de vida já passou por algumas provas de fogo. Quais os principais marcos deste percurso?

Um dos grandes marcos foi certamente a abertura da economia portuguesa, com a entrada de Portugal na Comunidade Económica Europeia (CEE) em 1986. Esse foi um momento de transição para a empresa, digamos, a passagem da primeira fase da Vinalda para a segunda. A primeira fase muito focada na distribuição de bebidas espirituosas internacionais, como whiskies e champanhes e, depois, com a abertura da economia, essas empresas começaram a vir para Portugal e a abrir as suas próprias distribuidoras e as suas filiais em Portugal.

A empresa teve de ser reinventar.

Sim, esse foi o momento em que a empresa teve de se reinventar e procurar novas marcas. É, assim, que entra na distribuição de vinhos e que consideramos o segundo ciclo da Vinalda. Isto aconteceu na segunda metade da década de 1980. A partir daí, a empresa ajudou a criar e desenvolver muitos vinhos portugueses. Estes são os dois grandes marcos.

Depois, vem uma fase má. O antigo proprietário não tinha sucessão, a empresa entra numa fase complexa e perde muita faturação, entre 2008 e 2014. Mas, como estas crises também trazem oportunidades, em 2014, a empresa acabou por ser comprada pelos atuais acionistas, o grupo GLD, e aí começa uma reviravolta com o objetivo de recolocar a Vinalda no seu lugar natural, da liderança e de referência no setor das bebidas alcoólicas em Portugal, não só através da distribuição de marcas, mas ajudando na construção das marcas. É a terceira fase da empresa.

Esta reviravolta foi feita com sucesso pelo novo acionista, com o José Espírito Santo, atual diretor-geral.

Que números retratam esse sucesso?

Entre 2014 e 2019, duplicámos a faturação. Do ponto mais baixo, em 2014, quando tínhamos uma faturação de quatro milhões de euros, passámos para 12 milhões, em 2019.

Qual a meta para este ano?

A meta que queremos atingir este ano são os 20 milhões de euros e estamos bem encaminhados.

Em 2020, a Vinalda faz a fusão com a Icon Key, uma empresa criada por si.

Sim. Tenho de fazer uma nota pessoal. Até trabalhar na Vinalda, fui concorrente da distribuidora. Primeiro, na Prime Drinks e, depois, na Bacardi Martini. Fundei, depois, a Icon Key, que não era concorrente da Vinalda, uma vez que o portefólio era constituído apenas por espirituosas portuguesas.

Como a Vinalda só distribuía praticamente vinhos portugueses, encontrou na Icon Key um portefólio complementar. E foi esse o gatilho para juntarmos trapinhos e criarmos um projeto inovador, com a fusão a ocorrer no final de 2020.

A Vinalda passou, entretanto, a ser controlada em 80% pelo grupo GLD. Quem detém os restantes 20%?

Os restantes 20% são propriedade da administração da Vinalda e da Icon Key.

Dizem no site “que são, cada vez mais, uma empresa focada nos serviços”, julgo que tem a ver com a ideia de construção de marcas que falava. Como se materializa essa oferta de serviços?

Uma distribuidora moderna faz muito mais do que transportar caixas de um ponto para o outro. Isso é um mero serviço de transporte, nós fornecemos serviços de marketing às empresas com as quais trabalhamos. Temos um departamento completamente virado para a exportação e criámos a marca Crafted Wine & Spirits Portugal dentro da qual agrupámos um conjunto de 12 produtores que têm a mesma ambição de levar as suas marcas para fora de Portugal. É um serviço que cada um destes produtores não conseguiria criar individualmente.

Através da Vinalda, beneficiam de uma economia de custos e da experiência acumulada da distribuidora. Estes doze produtores não têm massa critica para ter os seus próprios departamentos de exportação, contudo têm marcas excecionais e produtos icónicos que vale a pena dar a conhecer e espalhar pelo mundo.

Além disso, há um capital de conhecimento relacionado com a construção e desenvolvimento de marcas que existe dentro da Vinalda e colocamos este serviço à disposição dos nossos produtores.

O que é em concreto?

Trabalhamos com eles em vários projetos que visam a consolidação das suas marcas para uma posição de referência ou de liderança. Com as nossas equipas de marketing e vendas e a administração, criamos projetos de empreendedorismo dentro da própria empresa, o que nos possibilita, em parceria com os produtores, alterar a dimensão das marcas, entrar em mais segmentos de negócio, ativar canais esquecidos, lançar extensões de gama, promover inovação. Digamos que uma distribuidora tradicional não está tão disponível para assumir esses riscos. Porque implica riscos, investimento de recursos e tempo.

Este é um dos pontos de diferenciação em relação aos vossos concorrentes?

Sim, isso tem a ver com o nosso espírito independente. A Vinalda é uma distribuidora independente no sentido em que não tem o comércio e a produção integrados. As grandes distribuidoras têm accionistas que são donos de marcas e naturalmente que a gestão dessas distribuidoras responde a uma série de premissas que os accionistas colocam sobre as administrações que são eleitas. Na Vinalda isso não acontece. A nossa administração tem independência para escolher as melhores soluções em termos de marcas para compor o nosso portefólio que visem a maximização dos resultados. Somos livres de ativar regiões e marcas e fechar acordos de longo prazo, com quem entendermos.

O portefólio da Vinalda é atualmente constituído por marcas de Espanha e Itália e de quase todas as regiões nacionais, perfis e segmentos, incluindo ainda espirituosas, cerveja e água. Quais as marcas com mais peso para o negócio?

Há seis ou sete marcas que representam mais metade da nossa faturação. Claramente, as marcas Cabriz e Casa de Santar têm uma posição muito forte na região do Dão. Cabriz é líder em vendas. E também a Marquês de Marialva que tem uma posição muito forte na Bairrada. Estas três marcas são muito fortes nos seus segmentos e regiões e têm décadas de existência.

Nas espirituosas temos dois casos de sucesso, embora sejam marcas recentes têm uma posição forte: o gin Sharish, uma marca que representa já metade das vendas de todo o gin português vendido em Portugal, e a ginja Mariquinhas, marca certificada da zona de Óbidos. São estas as marcas mais potentes em termos de faturação.

Por outro lado, quais as que têm mais potencial para alavancar o crescimento da empresa?

Temos um segundo nível de marcas, mais pequenas e muito dinâmicas, como a Quinta da Alorna e a Quinta de Monte D’Oiro, que têm grande potencial e podem vir a atingir uma posição de liderança nas suas regiões. Ou uma posição de referência.

Existe ainda uma terceira linha de marcas, de regiões mais pequenas, que respondem a necessidades mais concretas dos clientes e possibilitam um certo ecletismo no nosso portefólio que nos diferencia das outras distribuidoras.

São marcas de regiões mais pequenas, que dão trabalho e a faturação não é necessariamente grande. Mas queremos estar presentes em todas as regiões. E acreditamos que este ecletismo faz toda a diferença quando chegamos a um ponto de venda e apresentamos a nossa oferta.

Em termos de vendas, qual o peso de cada uma das categorias?

O vinho vale cerca de 70%, as águas 10% e as espirituosas 20%.

Querem agora aumentar o peso das espirituosas. Como é que planeiam fazer isso?

Temos vários pilares de crescimento para os próximos cinco anos. Um deles passa pelas espirituosas internacionais. Fechámos recentemente um acordo com a Lucas Bols, uma das mais antigas empresas de bebidas espirituosas do mundo, fundada em 1575, nos Países Baixos e passamos a representar as marcas Bols, Pisang Ambon e Gold Strike. Temos em pipeline outros acordos com empresas internacionais de bebidas espirituosas.

Dentro da categoria de espirituosas, quais os segmentos mais dinâmicos?

Penso que há uma segunda vida no whisky, há um revivalismo dentro desta bebida. O primeiro revivalismo diria que foi o whisky japonês, onde eles foram buscar a herança e o legado que aprenderam com os mestres do whisky, nomeadamente os irlandeses e os escoceses.

Quando é que isso foi?

Foi há cerca de dez anos. Foi uma pedrada no charco. Penso que agora está a começar uma segunda volta.

Em que a Europa ganha espaço?

Sim, e quem sabe até Portugal. Não há razão objetiva nenhuma para Portugal não produzir whisky. Há possibilidade de surgirem novas origens, com perfis diferentes, além da Escócia e da Irlanda, e que podem mexer com este segmento.

O gin está muito saturado, está flat, não está a mexer. Os licores têm um grande potencial. Se olharmos para a oferta portuguesa de licores, temos um licor português que domina a categoria, o Licor Beirão, que é um licor de ervas, e depois temos três ou quatro marcas internacionais muito antigas, como Bailays.

Os licores de fruta portugueses podem ser uma surpresa para os próximos anos. Há projetos muito interessantes, um deles é nosso, a ginga Mariquinhas. Esta é uma área com um futuro brilhante, nomeadamente ao nível da premiunização destes licores. Há 20 anos seria impossível beber uma ginja premium, de valor agregado, e hoje podemos beber uma ginja envelhecida em barricas de madeira, podemos fazer diferentes tipos de blends. Pode ser uma surpresa para o futuro.

Há uma terceira que é o rum. Ao contrário do que podemos pensar, o rum tem uma ligação a Portugal enorme.

Como assim?

Os portugueses são os precursores do rum. Trouxeram as canas-de-açúcar da Ásia para a Europa. Testaram a produção na Europa, não conseguiram, testaram na Madeira e ali pegou. A Madeira foi o primeiro local onde se começou a produzir açúcar e rum e o arquipélago teve preponderância na produção desta bebida durante praticamente durante 100 anos. Depois, os portugueses levaram a cana-de-açúcar para o Brasil e, a partir dali, espalhou-se pelo mundo. O papel de Portugal na produção de rum é histórico. A Madeira produz rum há 600 anos e, na minha opinião, pode ser um player internacional de produção de runs de qualidade.

A Vinalda está já a apostar no rum português?

Sim, claramente, temos um produtor connosco, o Engenho Novo da Madeira, com a sua marca William Hinton. Quando iniciamos a parceria, a empresa produzia rum agrícola branco para a poncha, neste momento os runs envelhecidos já pesam metade das vendas. O que seria impensável em 2014, quando começámos.

Também se verifica uma premiunização do rum?

Sim, o nosso objetivo é que o rum agrícola da Madeira possa jogar de igual com marcas a nível mundial. Não há razão nenhuma para isso acontecer, mas são caminhos muito longos e nós estamos a seguir esse caminho.

É responsável pelo canal alimentar na Vinalda, que representa cerca de 40% das vendas da distribuidora. Têm como objetivo aumentar o peso deste canal?

Tipicamente, na construção de uma marca de bebidas espirituosas e de vinhos premium é nossa estratégia começar pelo canal Horeca. Depois, resultado de um trabalho meticuloso e gradual, o canal alimentar acaba por procurar estas marcas porque estas se tornam relevantes para os consumidores e eles as pedem. Esta estratégia tem sortido efeito ao longo dos últimos anos, posso dizer que tem sido o off trade a contactar-nos para desenvolvermos estas marcas neste canal. Esta é a abordagem standard.

O canal alimentar tem, no entanto, evoluído muito nos últimos anos e tem procurado desenvolver e responder a um consumidor mais exigente mais rapidamente do que antes.

Mais rapidamente do que antes?

Sim, significa que se eu procurar uma experiência diferente não tenho necessariamente de me descolar a um restaurante ou bar, posso ter essa experiência em casa. Hoje, posso rapidamente encomendar uma bebida premium de uma loja online. A resposta do canal alimentar é atualmente muito mais rápida e o portefólio é mais amplo. O canal alimentar tem-nos pedido para desenvolver marcas mais cedo do que esperaríamos, o que reflete também o amadurecimento do consumidor que procura ter experiências de grande calibre não só no restaurante, mas também em casa.

Como está a correr este ano à empresa?

A Vinalda cresceu cerca de 30% no acumulado até setembro, tudo indica que vamos chegar aos 20 milhões que estipulámos como meta. Ainda temos o Natal, uma altura importante para as vendas.

Mas pode haver surpresas. As espirituosas estão a crescer muito rápido porque estão a beneficiar do facto de os bares terem aberto tardiamente. Ou seja, o mercado ainda está a crescer sobre um histórico sem bares abertos, na altura da pandemia. Os bares abriram em outubro do ano passado e começaram a funcionar em rigor no início deste ano. Ainda estamos a cavalgar essa onda. A exportação também está a correr bem.

A exportação representou no ano passado 3%, valor que querem duplicar este ano.

Sim. EUA, Reino Unido e Benelux são os principais mercados para a Vinalda. O Brasil é uma oportunidade porque neste país há uma procura natural pelos nossos produtos, mas há desafios de entrada nesse mercado. Desde logo porque o Brasil é um conjunto de mercados, tem muitas idiossincrasias e estamos a lutar para conseguir.

Os EUA têm um grande potencial. Estamos presentes em três estados, não com todas as marcas, com a ginga Mariquinha e o gin Sharish, por exemplo.

Consideramos a exportação o canal de distribuição com maior potencial a longo prazo, porque é ilimitado. Em Portugal, temos o limite do consumo de álcool que se faz cá.

Qual o modelo de negócio na exportação?

Procuramos em cada mercado encontrar uma empresa com os nossos valores e que nos dê confiança para fecharmos um acordo de distribuição. E está a correr bem. Este ano, esperamos atingir 6% de quota de exportação.

Como vê a Vinalda a crescer no médio prazo?

Numa abordagem conservadora, diria a crescer 10% ao ano. Embora eu acredite que poderemos crescer o dobro. O nosso objetivo é duplicar a faturação em cinco ou seis anos.

Duplicar a faturação apoiados por um lado na exportação e por outro na diversificação de portefólio?

Sim, eu diria em primeiro lugar trazer marcas de espirituosas internacionais para Portugal, em segundo lugar, a exportação e, em terceiro lugar, o canal digital.

Não falámos ainda sobre o canal digital.

Construímos um departamento só para tratar deste canal. Estamos a implementar um modelo fora da caixa. Queremos disponibilizar, através dos nossos canais, conteúdos das marcas que distribuímos, que são riquíssimos do ponto de vista da história, da ambição, da autenticidade, da origem, e dirigir esse tráfego para os nossos clientes. E gerar aqui um círculo vicioso de geração de faturação. Este é modelo e estamos a implementar. Demos o primeiro passo com o lançamento do site há cerca de uma semana.

 
*Entrevista originalmente publicada na edição 406