A Casa Mendes Gonçalves chegou ao mercado há 42 anos e logo com um produto que tanto teve de arriscado como de inovador. O vinagre de figo firmou-se e provou que vale a pena arriscar e diferenciar-se. E os dois fundadores, responsáveis pelo seu lançamento, mostraram que inovar e apoiar a produção nacional, vale ainda mais a pena. “Fazemos as coisas porque nos apaixonamos por elas, porque acreditamos nelas e a nossa história mostra isso. Temos tido sucesso e o sucesso é esse: as pessoas acreditarem e fazerem”, define Carlos Gonçalves, CEO e co-fundador da Casa Mendes Gonçalves nesta entrevista ao Hipersuper.

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Começou ainda adolescente a trabalhar com o seu pai, na produção de vinagres, e decidiram-se pela criação de um vinagre de figo. Essa aposta arriscada, mas ao mesmo tempo inovadora, definiu logo ali o que seria a Casa Mendes Gonçalves?
Sim. Sempre que acompanho uma visita à fábrica e chego à área onde estão os figos, digo que nós temos duas características. Costumo dizer, a brincar, que há 42 anos a palavra inovação só estava no dicionário ninguém a usava. Mas não queríamos ser mais um e hoje continuamos a não querer. Quisemos fazer um produto diferente. A outra característica, que também sempre nos marcou, foi a produção nacional, produzir com matérias-primas nacionais, de perto de nós. E o figo reunia essas duas características: é do concelho de Torres Novas e é um produto bastante diferenciador, com muita qualidade.
E era sempre uma empresa a começar, com um homem de 60 e um miúdo de 15 anos a fazerem uma coisa que ninguém fazia e a adicionarem bastante complexidade e risco. Mas o processo valeu a pena.

Referiu o facto de a empresa apostar nos produtos da região. O crescimento levou a Casa Mendes Gonçalves a diversas geografias e continentes, mas continua a manter-se na Golegã. Esta ligação é também parte do seu percurso de sucesso?
Não só se mantém, como se aprofundou. Nós, empresas familiares, para além de acharmos convictamente que temos uma responsabilidade muito grande, temos também uma facilidade grande de o fazer. Ou seja, por um lado em termos de decisões nós podemos pensar as coisas a médio e longo prazo. Não temos que pensar a quatro anos, a princípio não somos despedidos, ficamos cá, portanto temos essa possibilidade. E hoje em dia esse é um bem enorme, o de poder planear o futuro sem o imediatismo.
Por outro lado, é isso mesmo que diz: nós estamos na nossa terra com a nossa gente, num sítio que conhecemos e isso dá-nos uma vantagem competitiva enorme. Se estivéssemos noutro sítio qualquer não aconteceria. Portanto essas duas coisas juntas dão-nos uma possibilidade de mudar o nosso mundo, como eu costumo dizer.
As empresas familiares têm essa responsabilidade que, no nosso caso, assumimos claramente, de que a sociedade toda evolua connosco e que nós, a cada momento, possamos ser produtores desse desenvolvimento. Não só dar emprego, mas que haja outros negócios à volta. Digo muito convictamente: estaria muito satisfeito se houvesse mais empresas na Golegã e se houvesse empresas maiores que nós. Era sinal que tínhamos feito o nosso papel e já não precisávamos estar sozinhos a ‘puxar a carroça’, já haveria mais gente a puxar.

Os molhos foram uma aposta natural para quem já fazia vinagres alimentares ou viram nesse novo produto também uma forma de se diferenciarem?
É um pouco das duas coisas. Por um lado, uma continuidade daquilo que nós fazíamos e de uma empresa que estava mais ou menos ‘esgotada’ por ali. Nós começamos a fazer vinagre, fizemos muitos e diferentes vinagres, embalagens diferentes, negócios diferentes, apareceu a distribuição em Portugal e estávamos em todo lado, fazíamos as nossas marcas, as marcas próprias, até as marcas concorrentes… Portanto, o negócio de vinagre estava muito esgotado e os molhos foram um seguimento natural, dentro da mesma área de negócios, muitas vezes com os mesmos compradores, e uma evolução natural daquilo que fazíamos. E, claramente, uma oportunidade de podermos diferenciar-nos. É isso também com a Paladin e hoje o que trazemos são sabores diferentes, os sabores portugueses. A Paladin, no relançamento, foi muito por aí, por sabores diferentes que não existiam muito ligados ao nosso sabor português e aos nossos ingredientes.

Foi o que viram na Paladin, que adquiriram em 2000? Uma mostarda que podia ‘sair’ do circuito das roulottes, digamos assim, dar origem a uma gama de produtos e ganhar as vendas no retalho?
Quando comprámos a Paladin, tinhamos muito pouco conhecimento da área, mas investimos, começámos a fazer uma fábrica. Digo sempre que sabia menos que zero porque algumas coisas que eu achava que eram certas estavam erradas, portanto, literalmente, sabia menos que zero. Foi um risco grande ir para uma área de negócio muito diferente, muito mais competitiva que o vinagre sem ter esse conhecimento. Mas fomos à procura da oportunidade e rapidamente contratamos colegas com conhecimento e que desenvolveram o negócio aqui em casa.
Quando olhamos para o mercado, estamos perante um mercado bem diferente do tradicional, um mercado muito competitivo dominado pelas grandes multinacionais, muito dinâmico a todos os níveis. E, portanto, uma empresa da Golegã, de Portugal, que estava a começar sem conhecimento nenhum, ir ‘de frente’ seria mais ou menos um suicídio. Mas escolhemos os dois caminhos, de que já falámos hoje, e com muito orgulho continuamos a seguir: a portugalidade – não seria credível que nenhuma multinacional viesse a abrir uma fábrica em Portugal e fazer as coisas com os nossos ingredientes e a inovação/versatilidade, ser rápido a chegar ao mercado.
Como costumo dizer, usando a linguagem futebolística, puxámos o jogo para o nosso lado, para o nosso campo onde tínhamos uma vantagem competitiva. Hoje isso trouxe-nos o ‘prémio supremo’ e que é produzirmos para alguns que eram os nossos concorrentes.
A Paladin era uma marca de mostarda, tinha uma referência no mercado tradicional, e nós vimos a oportunidade de ser a nossa marca dos molhos. A nossa marca era a Peninsular, que estava muito ligada a vinagres, e quando iniciamos os molhos começámos com a Peninsular que era o que tínhamos. Mas rapidamente vimos que a Paladin poderia ser a nossa marca para molhos e também a nossa marca para internacionalizar.

Para além de inovar, também anteciparam tendências…
Sim, é o que procuramos fazer ainda hoje. Temos uma equipa de colegas no departamento de Investigação e Desenvolvimento e as minhas colegas e os meus colegas vão literalmente a todos os cantos do mundo. Procuramos estar atentos às tendências e também procuramos antecipar as tendências da alimentação que hoje são conhecidas e traduzir essas tendências em produtos que sejam fáceis de usar e adaptados aos nossos hábitos de consumo.

O que está a mudar na Casa Mendes Gonçalves, que investimentos em sustentabilidade estão a fazer como consequência dos critérios ESG?
Eu prefiro a expressão que usou, ESG, porque traduz melhor. Sustentabilidade começa a ser um termo que quer dizer tudo e não quer dizer nada e principalmente quer dizer greenwashing e nós procuramos estar afastados disso. O que queremos fazer está bem assente nos três pilares ESG. Nós somos uma empresa industrial temos uma pegada, gastamos água, gastamos energia. Queremos, antes de mais, medir o nosso real impacto, criar medidas para reduzir e então se houver algo que nós não consigamos reduzir ou eliminar, compensar. Não lhe vou dizer que todos os nossos telhados têm painéis. Agora ainda estamos a construir mais e já temos os painéis encomendados porque é quase uma obrigação, hoje, fazê-lo.
Olhamos muito para o social, o ‘S’ para nós é fundamental. Temos orgulho em ser uma empresa de pessoas há 42 anos e foram as pessoas que nos trouxeram até aqui. A complexidade que temos na sociedade levou-nos a uma responsabilidade muito maior nessa área. O concelho da Golegã tem cinco mil habitantes e nós empregamos mais de 400 pessoas. Temos refugiados, que recebemos através de um programa em parceria com a fundação Aga Khan, num plano não para um ano ou para quatro anos, mas para 20 anos. Para que as várias crianças que já nasceram na Golegã, daqui a 20 anos possam contar uma história de sucesso. E, noutra vertente, também dos jovens que emigraram. Temos na empresa quatro ou cinco jovens que estavam a trabalhar no estrangeiro e que vieram trabalhar para a nossa empresa. Portanto, não é uma inevitabilidade que os jovens portugueses não voltem, querem voltar desde que nós lhes demos todas as condições. Porque nós temos que valorizar as pessoas pelo rendimento que dão, eu não conheço nenhum país no mundo que se tenha desenvolvido com salários baixos. Temos um plano de alojamento que nunca tinha sido oferecido e vamos estruturá-lo agora melhor, com regras.

Como trabalha a sustentabilidade económica na empresa? Há um foco no reinvestimento dos lucros, por exemplo? As parcerias, quer com a indústria, quer com as insígnias do retalho têm a sua importância, para além da vossa produção própria?
Claro que nós temos de ganhar dinheiro, claro que se temos este projeto de desenvolver as nossas pessoas, de pagar bem às pessoas, de ter esta ação social, a empresa tem que ter resultados. Mas governance é mais do que isso, claro que no fim traduz-se em resultados, mas é ter gente com capacidade, gente com vontade de fazer diferente e gerir bem a empresa em todos os aspetos.
É fazer parcerias, e hoje, cada vez mais, felizmente, se fala nisso. Parcerias com os nossos fornecedores, com os nossos clientes, que nós preferimos chamar parceiros, precisamente por isso. Porque se nós criarmos um produto extraordinário, mas não tivermos matérias-primas, se não tivermos uma prateleira de supermercado para o colocar ou um restaurante, serve-nos de muito pouco. Ali é que efetivamos a nossa criação, é na venda. Portanto tudo isso é governance.
Precisamos investir no desenvolvimento da empresa, continuar a investir em pessoas, em equipamentos, em conhecimento fundamentalmente, e estamos à beira de o fazer. Iremos já no próximo ano, com toda a estrutura, entregar uma parte à sociedade através da nossa fundação. A empresa vai ser da fundação e, portanto, aquilo que já fazemos hoje vamos fazê-lo de uma forma estruturada. Falando, mais uma vez, em governance, todos nós que estamos nesta casa sabemos o fim para o qual estamos a trabalhar, temos muito bem definido o que é que vamos fazer no fim e toda a gente ter isso como foco.

Qual será o principal foco da fundação? A educação, a formação?
Sim, a educação e a formação são, para nós, quase uma obsessão. Mais uma vez digo que não conheço nenhuma sociedade, nenhum país que se desenvolva baseada em salários baixos e também não conheço, na história da humanidade, nada que se desenvolva sem conhecimento. E temos de o trazer às nossas pessoas, à empresa, à nossa região e esse será um drive muito, muito importante.
O outro está relacionado com o princípio da nossa atividade. Nós somos uma agroindústria e precisamos de produtos agrícolas, queremos muito produzir matérias-primas para nós, queremos testar formas de produzir matérias-primas, estamos a falar de qualquer produto agrícola, mas deixando na terra algo mais. Deixando o solo mais rico do que estava hoje e isto através da agricultura regenerativa, mas sempre com o drive do conhecimento, ou seja, vamos buscar o conhecimento onde ele existe hoje, trazer para aqui, testar e difundir. São os dois grandes drives. Queremos construir uma escola que seja para todos.

Será no âmbito do projeto Vila Feliz Cidade? O projeto iniciou-se em 2019, mas teve a ideia em 2017. A agricultura regenerativa está a ganhar força a nível global, mas tanto em 2017 como em 2019, esta era uma abordagem de que pouco ou nada se falava. Porque decidiu avançar com este projeto e em que moldes é desenvolvida a parte agroflorestal?
Como digo, quando ouvimos que há algum conhecimento, há alguém que está a fazer alguma coisa diferente em alguma parte do mundo, vamos procurar saber os fundamentos, se realmente está a ter resultados, se é baseado em ciência vamos aprender e vamos testar. Adquirimos uma área com esse objetivo e estamos a utilizar 33 hectares, porque só tomaremos os outros 20 daqui a algum tempo.
Começámos por plantar os nossos pimentos picantes, fizemos 20 e tal variedades porque queríamos testar, ver as condições, ver os rendimentos. O próximo em que vamos investir é mostarda, muito nesta vertente da agricultura regenerativa, de proximidade, o terreno está aqui ao lado. Em relação aos pimentos picantes, por exemplo, posso lhe dizer que comprávamos fora, na América do Sul, uma grande parte e hoje produzimos aqui em agricultura regenerativa e conseguimos ser competitivos.
O que nós procuramos fazer, desse nosso projeto regenerativo, é criar modelos de negócio que sejam rentáveis para quem faz. Também queremos atrair jovens, atrair pessoas para o fazer, o nosso projeto é muito este: testar, comprovar e ensinar para que outros façam, para criarmos massa crítica com produtores à nossa volta, e, portanto, se queremos ter produtores à nossa volta, eles têm de ter rendimento. As pessoas que trabalham no campo, que fornecem as matérias-primas, têm que viver melhor, têm que ter um rendimento da sua atividade e com os pimentos comprovamos que isso é possível: é possível comprar em condições competitivas e ter um produto melhor porque está próximo e porque é colhido e processado logo para a indústria.
Tivemos uma reunião com um grande produtor local, o engenheiro João Coimbra, para testarmos a mostarda, que, para além de todas estas questões, vem de longe, vem do Canadá. Queremos trazer (a produção) para perto em parceria com outros agricultores de preferência aqui ao lado. Se trouxermos para Portugal é bom, se trouxermos para o Ribatejo é melhor, se trouxermos para a Golegã é melhor ainda.

A escola que referiu seria construída dentro do espaço do projeto?
Sim, porque tenho realmente este foco grande na escola. O projeto é de uma escola para os filhos dos meus colegas. Um berçário, um infantário, uma escola do primeiro ciclo. Com a estrutura que temos e com o apoio da Fundação Aga Khan, e com a credibilidade que o nosso projeto começa a ter, é fazer um projeto que envolva o estado português através do Ministério da Educação e da Segurança Social, a autarquia, a direção de educação da região. Uma iniciativa privada, mas que seja uma escola pública acessível a todos. Estamos a avançar, com conversas concretas com os ministérios para fazer um projeto piloto nesse sentido.

Referiu a questão da procedência das matérias-primas. Com a pandemia e depois com os conflitos externos, o aumento dos preços, como estão a enfrentar a insegurança no fornecimento? É possível encontrar um abastecimento de matérias-primas mais próximas?
É o que estamos a fazer com este projeto. Estamos a testar e a mostrar que é possível fazer isso, trazer as matérias-primas, os circuitos curtos. Falei na mostarda, toda a vida se produziu aqui mostarda e deixou-se de produzir por qualquer razão que o homem há-de explicar. Com a guerra Rússia-Ucrânia, para ter uma noção, 52% do nosso negócio desapareceu naquela primeira noite, não tínhamos matérias-primas para mais de metade do que nós fazemos. Como deve calcular, foi uma noite bem passada… na altura tínhamos 300 e tal pessoas e no dia a seguir não tínhamos matéria-prima, não tínhamos óleo, não tínhamos açúcar, não tínhamos amido. Isto faz-nos pensar ainda mais e olhar ainda mais para estas dependências e fazer aquilo que lógico e óbvio. Nós sempre produzimos aqui, temos todas as condições de produzir. E além do mais nós, estando aqui no Vale do Tejo com estas características de terreno, de água e de clima, é quase criminoso não o fazer.

Como conseguiram na altura ultrapassar a falta de matéria-prima?
O mais grave para nós foi o óleo de girassol, que era produzido na Rússia e na Ucrânia – produziam mais de metade do óleo de girassol do mundo – e a outra parte na América do Sul, na Argentina, nomeadamente, e não era época de campanha. Portanto, estávamos na campanha da Ucrânia. A partir do momento em que um grande país produtor é bombardeado e o que o bombardeia é o outro fornecedor, cortam-se os circuitos.
Portanto, deixou de sair naquele dia e foi substituído, talvez 10 dias depois, por óleo de colza, com todos os custos associados, com o triplo do preço, com os racionamentos. Nós mudámos as nossas fórmulas todas, foi um período difícil. Eu digo que começámos a empresa de novo, foi praticamente começar a empresa de novo. Porque, em alguns casos os ingredientes eram transversais a quase tudo o que fazemos e, portanto, tivemos de fazer fórmulas novas, testar. Em alguns casos havia questões legais porque o rótulo dizia óleo de girassol e já não era óleo de girassol, o consumidor ia ver que o sabor era diferente, e o preço.
Mas deixe que lhe diga, porque é justo, que foi notável a união de toda a gente, com a distribuição, com a produção primária, para podermos encontrar soluções. No nosso caso vou-lhe dar um exemplo que compreenderá: o óleo foi para o triplo do preço naquele momento, naqueles 10 dias não havia consumidor nenhum que comprasse uma maionese três vezes mais cara, não é um artigo de necessidade para ninguém. Portanto não nos bastava arranjar uma solução e dizer ‘está aqui a solução e custa três vezes mais’. Tínhamos de arranjar uma solução de preço e a reformulação implicou os ingredientes e implicou também mexer no custo porque havia ali um ingrediente que estava completamente ‘disparatado’.

Depois de passar por uma situação difícil, era compreensível que adiasse investimentos. Entretanto decide investir numa participação na empresa britânica a Rubies in the Rubble, da qual a Casa Mendes Gonçalves já era fornecedora – neste caso do tomate que está na base do ketchup da marca britânica que foi considerado o melhor ketchup do Reino Unido, pelo jornal The Sunday Times. O que levou a esse investimento?
Procuramos fazer esses investimentos e ter essa clarividência e, lá está, nas empresas familiares é mais fácil. Não cortamos nas pessoas nem cortamos nos investimentos porque estava em causa o nosso futuro e se cortássemos naquela altura iríamos pagar caro mais à frente. E a Rubies in the Rubble é um pouco isso, é continuar a investir naquilo em que acreditamos.
A Rubies teve a ideia de fazer, na altura, chutneys e depois quando conhecemos e com o Eng. Martin Stilwell, que investiu connosco, a Rubies criou esta fórmula com tomate português e com fruta portuguesa, maçã, pera, para substituir o açúcar. E o prémio supremo foi ser considerado o melhor ketchup no Reino Unido com a qualidade do nosso tomate. Tudo aquilo que tenho estado a dizer, dos circuitos curtos, de produzir perto, de transformar imediatamente, obteve esse prémio lá e esperamos que um dia o tenha cá também.

O investimento nessa empresa tem a ver com um plano de expansão da Casa Mendes Gonçalves?
Tem a ver com esta ideia que temos sempre presente de que conseguimos realmente levar pelo mundo o que são os nossos sabores, o que é a qualidade dos nossos produtos, dos nossos ingredientes. E com a inovação de fazer um produto mass market com o desperdício alimentar e com as nossas matérias-primas. Portanto, é um win-win que nós acreditamos que podemos trazer agora para Portugal e levar para outros países. Porque acreditamos que é possível levar a mensagem de que um produto realmente de grande qualidade, e um produto agrícola tão banal como o tomate, pode fazer um ketchup muito bom e que as frutas que nós deitamos fora quase como uma inevitabilidade podem se tornar um ingrediente bom para a saúde porque evitam açúcar e dão um sabor ainda mais extraordinário ao produto.

Em termos de investimentos há projetos que estejam a desenvolver ou que vão iniciar?
Sim, nós não cortamos nos investimentos e estamos a admitir pessoas. Nesta área de tendências dos produtos fermentados, fruto de projetos de investigação e desenvolvimento que tivemos, neste caso com a Sonae e com o ISA, vamos lançar produtos nessa área. Toda esta tendência de produtos mais naturais, com mais sabor e com ingredientes naturais, é a nossa área de negócios em formatos mais ‘amigáveis’ do consumidor e da restauração, que é um negócio cada vez mais importante para nós.
Hoje com a alimentação cada vez mais vegetariana nós olhamos para isso, entramos nessa área. Portanto se há um consumidor que é vegan, que quer um molho vegan, vamos fazer um molho vegan; se é vegetariano, vamos fazer um molho vegetariano.

No âmbito do vosso plano de internacionalização, quanto representam os mercados externos?
Representam 20%, mas queremos chegar, em quatro, cinco anos, aos 40%, 50% do nosso volume de negócios.

Nesse sentido haverá uma aposta em novos mercados ou o foco é crescer onde estão?
Nós queremos consolidar. Nesta lógica de ficarmos por cá mais 400 anos (risos), temos tempo e nesta lógica de a nossa administração não precisar mostrar resultados imediatos, também temos tempo.
Veja o que aconteceu com a Paladin. Tivemos um plano, demorou anos a chegar até aqui, fizemos todo um caminho e criamos todo um plano. Se formos aqui para o lado, eles são cinco vezes maiores que nós, não vamos ser importantes lá porque somos portugueses. Com certeza temos de fazer um trabalho pensado e demorado no tempo. Olhamos muito para reforçar aquilo que temos e aquilo que acreditamos que vai ser importante para nós, ou seja, Marrocos, Espanha, o Médio Oriente, cada um num segmento. Na Europa fazer aquilo que nós fazemos aqui: parcerias fortes com empresas de distribuição que acreditem no que nós fazemos. Ou seja, que a sinergia seja com a qualidade, com os produtos e não seja com o preço.
Deixe-me dar o exemplo da Rubies in the Rubble: não foi chegarmos lá e ganharmos o prémio. Estamos há anos a fornecer para a empresa, precisámos ser relevantes, e precisaram conhecer o que fazíamos para nos dar esse prémio.

Daqui a 42 anos e mais 42 anos, onde estará a Casa Mendes Gonçalves? Qual é o caminho que está a traçar e que espera que a Casa Mendes Gonçalves siga quando já não tiver o Carlos Gonçalves a administrá-la?
Já tem esse caminho e não é por eu cá estar. Agora, estamos a fazer estes projetos, a pensar no ketchup, no piripiri, amanhã serão outros. Eu digo que temos de trabalhar o ESG e a inovação e acredito que a esmagadora maioria dos meus colegas e das minhas colegas estão cá por isso. Nós temos de desenvolver a sociedade, acreditamos que é o certo e acreditamos que temos de ser honestos connosco próprios antes de mais nada. Se fizermos isso vamos ter sucesso. Amanhã estaremos, como estamos hoje, a fazer produtos inovadores. Quando nós lançamos a Paladin fizemos coisas que nunca ninguém tinha feito, quando nós nascemos fizemos coisas que nunca ninguém tinha feito e isso faz-se não porque se estala os dedos ou se vai meditar para o Monte Evereste e se tem uma ideia. Isto faz-se porque se tem um plano e porque as pessoas estão bem, porque se sentem bem aqui, porque são livres de errar.
Mas, fundamentalmente, nós queremos realmente mudar o mundo começando por mudar o nosso mundo. Não sei se teremos capacidade de mudar o mundo, provavelmente não; mudar o nosso, temos. E isso é o que esta empresa vai ser, vai ser uma fundação, primeiro que mais, vai entregar os seus rendimentos a uma fundação e vai desenvolver a sua terra a sua região, o seu país. Acreditando, porque se não acreditássemos nisso, nada valia a pena.
Fazemos as coisas porque nos apaixonamos por elas, porque acreditamos nelas e a nossa história mostra isso. Temos tido sucesso e o sucesso é esse: as pessoas acreditarem e fazerem.

Esta entrevista foi publicada na edição 426 do Hipersuper