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Susana Correia de Campos (Jerónimo Martins): “Não existem pessoas sem capacidades. Existem pessoas sem oportunidades”

O Hipersuper visitou o Centro Incluir da Jerónimo Martins, em Lisboa. Susana Correia de Campos, diretora de relações laborais do grupo Jerónimo Martins, e Cláudia Varela, coordenadora de recrutamento, formação e desenvolvimento de inclusão social, contam, na primeira pessoa, o trabalho pioneiro desenvolvido pela empresa portuguesa junto de pessoas com desvantagem no acesso ao mercado de trabalho ou em risco de exclusão social

Rita Gonçalves
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Susana Correia de Campos (Jerónimo Martins): “Não existem pessoas sem capacidades. Existem pessoas sem oportunidades”

O Hipersuper visitou o Centro Incluir da Jerónimo Martins, em Lisboa. Susana Correia de Campos, diretora de relações laborais do grupo Jerónimo Martins, e Cláudia Varela, coordenadora de recrutamento, formação e desenvolvimento de inclusão social, contam, na primeira pessoa, o trabalho pioneiro desenvolvido pela empresa portuguesa junto de pessoas com desvantagem no acesso ao mercado de trabalho ou em risco de exclusão social

Rita Gonçalves
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Susana Correia de Campos, diretora de relações laborais do grupo Jerónimo Martins, e Cláudia Varela, coordenadora de recrutamento, formação e desenvolvimento de inclusão social

O Hipersuper visitou o Centro Incluir da Jerónimo Martins, em Lisboa. Susana Correia de Campos, diretora de relações laborais do grupo Jerónimo Martins, e Cláudia Varela, coordenadora de recrutamento, formação e desenvolvimento de inclusão social, contam, na primeira pessoa, o trabalho pioneiro desenvolvido pela empresa portuguesa junto de pessoas com desvantagem no acesso ao mercado de trabalho ou em risco de exclusão social.

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Fotos: Just Frame It

A Jerónimo Martins tem o programa Incluir desde 2015 mas o primeiro Centro Incluir, em Lisboa, abre no final de 2021, e o do Porto em julho de 2022.

Susana Correia de Campos (SCC): O programa Incluir existe formalmente desde 2015 mas veio dar corpo a algumas práticas que já tínhamos, práticas espontâneas da comunidade local, nomeadamente as nossas lojas poderem facilitar estágios a pessoas com deficiência para o desenvolvimento de competências. Depois de observarmos todas essas práticas, depois de termos a consciência enquanto empregador que estão muitas pessoas fora do mercado de trabalho, pessoas que não estão devidamente representadas no mercado de trabalho, sendo que as pessoas com deficiência e incapacidade são apenas um grupo sub-representado no mercado de trabalho, resolvemos formalmente dar corpo ao programa Incluir.

O programa Incluir nasce com a missão de dar uma oportunidade a quem está numa situação de desvantagem no acesso ao mercado de trabalho.

Não são apenas pessoas com incapacidade física e intelectual, o programa é mais abrangente.

SCC: Exatamente, não são apenas pessoas com deficiência e incapacidade, mas também pessoas em situação de risco social de risco, como são exemplo ex-toxicodependentes, migrantes e refugiados. Temos vários projetos também nestas áreas que, no fim de contas, visam uma integração em mercado de trabalho de pessoas que têm uma diferente cultura, uma diferente língua.

Oportunidade é a palavra chave?

SCC: Sim, oportunidades, que é o que estes públicos não têm. E, depois, a adaptação dos percursos de empregabilidade, através de formação e da customização de cada oportunidade para que, cada um dos candidatos e formandos, tenha as melhores condições para poder desenvolver o seu potencial e as suas capacidades. O que é ainda mais complexo no caso das pessoas com deficiência e incapacidade. Não porque não tenham competências ou capacidades, muito pelo contrário, mas porque queremos adaptar as nossas estruturas, os postos de trabalho, a adaptação física do posto de trabalho, da função, da metodologia de formação, para garantir que têm uma oportunidade concreta para ganhar essa capacidade de não apenas vir trabalhar connosco mas ficar a trabalhar connosco.

Em que contexto nasceu o primeiro Centro Incluir?

SCC: Começámos com projetos piloto, através da nossa rede de parceiros, que hoje conta com mais de 100 instituições e organizações que, de norte a sul do país, nos vão ajudando a identificar os candidatos. Inicialmente, começámos a trabalhar projetos piloto, no sentido de ir percebendo como é que nós próprios podíamos adaptar os nossos caminhos de recrutamento, formação e desenvolvimento. Porque se a primeira palavra e a mais importante do programa Incluir é oportunidades, dar oportunidade a quem não as tem, a segunda é adaptação. É trabalhar caminhos equitativos. Aqui, a igualdade não é o que queremos. A igualdade é de oportunidades, mas a equidade é dar a cada um aquilo que ele precisa, seja do ponto de vista físico seja da metodologia de formação, para que o desenvolvimento de competências aconteça. Há todo um caminho de reforço de motivação e de desenvolvimento, muitas vezes, de competências de natureza relacional.

Durante a formação?

SCC: Durante a formação. Porque muitas das nossas pessoas nunca tiveram oportunidades de trabalho. Ou, se tiveram, foram muitas vezes fruto de processos de rejeição. Há um grande salto entre os projetos pilotos e o dia de hoje. O que é que fizemos? Dois grandes investimentos. Primeiro, tendo a consciência da complexidade deste trabalho, que, no fim de contas, implica uma adaptação customizada e uma abordagem técnica para garantir que compreendemos e conseguimos ajudar a desenvolver as competências dos candidatos, criámos uma equipa técnica, coordenada pela Cláudia. A responsável por dar a cada um dos candidatos este processo de integração e empregabilidade. O outro investimento que fizemos foi na construção destes centros. O Centro Incluir de Telheiros é um espaço que tem como objetivo ser uma casa de acolhimento.

Como funciona o processo de acolhimento?

SCC: Conhecemos os nossos candidatos, muitas vezes acompanhados pelas suas famílias ou pelas pelas instituições, por isso construímos um espaço acolhedor, informal, onde se sentem bem quando chegam. Está totalmente adaptado a todas as deficiências.

Além da entrevista, é no centro que acontece o processo de recrutamento, a avaliação de competências com a equipa técnica, desde a motricidade fina, à comunicação, a todos os aspetos relacionados com aquilo que são as competências a desenvolver.

Procuram pessoas que já tenham algumas competências?

SCC: Não, procuramos potencial. O que fazemos é desenvolver o potencial dos nossos candidatos para que possam ter uma oportunidade de trabalho.

E, depois, é também aqui que acontece a formação, técnica e prática. Este centro é irmão gémeo de outro, queabrimos em Salgueiros, no Porto, e que serve a região do norte com os mesmos objetivos.

Há mais empresas com projetos desta natureza e dimensão em Portugal?

SCC: Que conheçamos, não. Nem em Portugal, nem na Europa. O desenvolvimento que fazemos é muito trabalhado a partir daquilo que são as nossas necessidades. Queremos, cada vez mais, trabalhar a inclusão sob o ponto de vista do que os nossos negócios precisam. Queremos, assumidamente, que as companhias do grupo possam ser o mais inclusivos e acessíveis possível.

As pessoas formadas integram, depois, as empresas do grupo?

SCC: Integram. Damos formação tendo em vista a contratação. O que queremos, efetivamente, é contratar. Nos últimos anos, e depois de criarmos os centros e constituirmos a nossa equipa técnica, acelerámos muito o processo de contratação, entendendo que esta é hoje uma área estratégica para a Jerónimo Martins. Por sermos um grande empregador, temos consciência de quem está no mercado de trabalho mas, também de quem não está. Queremos dar oportunidade a todos. E esse é o primeiro aspeto. O segundo é que acreditamos não existem pessoas sem capacidades.

Ninguém está excluído, é isso?

SCC: Não. Acreditamos que não existem pessoas sem capacidades. Existem pessoas sem oportunidades. É exatamente nesta oportunidade que queremos fazer a diferença.

Desde 2015 até hoje, quantos oportunidades de formação e de emprego criaram?

Cláudia Varela (CV): Já demos cerca de 1200 oportunidades. Entre 2015 e 2023, passaram pelos dois centros mais de 1700 pessoas. Ou seja, foram entrevistadas e foram feitas as avaliações funcionais. Nem todas as pessoas, depois, continuam connosco. O que fazemos em termos de encaminhamento é uma intervenção muito holística. Fazemos o nosso trabalho de forma muito responsável e consciente. Não ficamos por aqui. Caso seja formado e encaminhado para as nossas companhias, mas que não seja o local certo para a pessoa certa, porque, às vezes, são outros os caminhos de resposta para aquela pessoa, o que fazemos é um encaminhamento. Direcionamos ou para outras formações ou para outro tipo de estratégias terapêuticas de especialidades próprias.

O caminho não se esgota nos nossos dois centros ou nas nossa companhias é mais abrangente. Mas o objetivo principal é a contratação.

Como é que se constitui a equipa técnica?

SCC: A Cláudia é coordenadora de uma equipa de gestores de casos. Cada candidato tem um gestor de caso, uma pessoa da equipa da Cláudia que faz todo o processo de processo de acompanhamento – entrevista, formação, processo de avaliação, desenvolvimento das competências, muitas vezes já no local de trabalho, e contratação. Esse acompanhamento continua a acontecer depois da contratação. Porque, muitas vezes, é preciso ajustar metodologias. A própria organização. A nossa operação evolui, desenvolve-se, altera-se, modifica-se e nós também temos que garantir que aquela oportunidade continua a ser uma oportunidade acessível. Que o colaborador está a ter todas as oportunidades para desenvolver o seu potencial e as suas competências.

Isso passa pela progressão na carreira?

CV: Exatamente. Ao longo do tempo criamos oportunidades para que a pessoa evolua, não só na sua função, mas até em mobilidade interna, progredir na carreira.

Para isso, também criámos processos de avaliação qualitativos. Permitindo a progressão salarial, na carreira, na sua ambição. Temos um sistema de avaliação de qualidade de vida. Questionamos os colaboradores ao longo do tempo. A qualidade de vida aumentou? Não analisamos só a parte económica.

SCC: Diria que a mais impactante é o salário. Porque a verdade é que muitos dos nossos candidatos nunca tiveram verdadeiramente um salário, uma oportunidade de trabalho.

Estava a falar sobre o modelo de tutoria.

SCC: Certo. Cada candidato, além de ser acompanhado por um gestor de caso, tecnicamente especialista nesta área da integração de pessoas com deficiência – fomos buscar uma equipa com muitos anos de experiência na área da integração de pessoas com deficiência no mercado de trabalho – é acompanhado por um tutor. O tutor é uma pessoa da nossa equipa, a maior parte das vezes um responsável de equipa, que vai acompanhar a pessoa no local de trabalho, que pode ser uma estrutura central ou operação de loja. O tutor faz o acompanhamento do desenvolvimento de competências, muitas vezes ajustando, adaptando, o plano de formação.

Que tipo de formação têm os tutores?

SCC: Formação técnica que lhes permite estarem aptos para poder proceder a esse acompanhamento. Um tutor que vai acompanhar alguém com uma deficiência visual ou auditiva, por exemplo, tem que ter conhecimento sobre as limitações daquela pessoa. Não nos norteamos a diagnósticos, não trabalhamos caminhos de desenvolvimento para todas as pessoas que são autistas ou cegas, trabalhamos caminhos de desenvolvimento customizados à pessoa. Penso que o mais inovador que a equipa da Cláudia faz é olhar para aquilo que as pessoas sabem fazer e não para aquilo que as pessoas não sabem fazer.

CV: Acima de tudo, é avaliar as capacidades e não as limitações. Costumamos dizer que não há guiões. Cada pessoa é uma pessoa à parte do seu diagnóstico. Tem a sua especificidade comportamental e de personalidade. Fazemos um plano customizado à pessoa e, quando formamos o tutor, formamos para aquela pessoa, com estratégias e formas de comunicação para aquela pessoa. Somos um bocadinho mais abrangentes, porque formamos as nossas equipas não só para receber colaboradores e formandos com deficiência. mas também para o atendimento de clientes com deficiência.

SCC: Temos dois momentos de formação para um tutor. Uma formação global e comum a todos os líderes da nossa organização. Estamos quase nas três mil pessoas – gerentes de loja, responsáveis da área – com a formação que chamamos de liderança para a diferença. Esta formação técnica é dada pela equipa da Cláudia. Hoje em dia, um líder da Jerónimo Martins, é um líder que integra também esta componente de inclusão. E, depois, uma formação mais prática, orientada para a pessoa que vai receber. Porque, efetivamente, depois ali já existem alguns aspetos específicos daquela pessoa que têm que ser acautelados.

Quais os perfis da equipa técnica?

CV: É uma equipa multidisciplinar. Temos terapeutas da fala, terapeutas operacionais, psicólogos, terapeutas de reabilitação e de inserção socioprofissional.

SCC: A equipa que fomos buscar já tinha experiência nesta área em instituições. O objetivo era trazer esse know-how para dentro da nossa organização. Claramente que, hoje em dia, a equipa técnica está a trabalhar de forma muito especializada aos nossos negócios. Isso faz toda a diferença. Ou seja, quer o retalho, os escritórios, a logística, são áreas com distintos desafios. O que a Cláudia faz ao alocar a sua equipa às diferentes áreas de negócio, é garantir, de facto, que vamos também criando esse know-how. E, claramente, desenvolvendo também os nossos processos, tendo em vista sempre o melhor resultado possível. Hoje em dia, todos os nossos locais de trabalho já foram impactados, entre estrutura, logística e lojas.

CV: Para nós, o recrutamento inclusivo passa por conhecer o candidato que nos chega, as suas competências e capacidades, mas também conhecer a função. Na minha equipa, ninguém começou a recrutar sem conhecer o que é ser peixeiro, talhante ou padeiro.

Todos passamos pelas operações, em todas as funções de todas as companhias, porque esta avaliação funcional tem de conjugar o que é expectável ser executado para aquela função, as tarefas a realizar e o que, depois, a pessoa, com as suas competências e capacidades, vai conseguir realizar. Só assim é que há um match entre as competências e capacidades e a função. Depois, vem a necessidade de adaptação. Se houver necessidade de adaptar o posto de trabalho para uma pessoa cega, fazemos essa adaptação, conjuntamente, com os médicos de medicina no trabalho e os médicos de segurança e saúde no trabalho.

SCC: Quer a medicina, quer a saúde no trabalho, quer as nossas operações, estão envolvidas neste programa. Este é um programa que verdadeiramente é hoje das companhias. Não é um programa de recursos humanos, que os recursos humanos vendem à organização. O que verdadeiramente queremos é que os nossos gerentes, os gestores, responsáveis de área, líderes, as nossas equipas, vejam este trabalho como uma mais-valia. E isso passa muito por dar formação e criar esta cultura de inclusão.

É possível enumerar o top 5 de funções maioritariamente ocupadas pelas pessoas formadas?

SCC: Não temos nenhum top 5 porque em bom rigor não temos funções que não possam ser exercidas ou que sejam mais adequada para pessoas com deficiência ou incapacidade. Isto não existe, ou seja, potencialmente a função é desenhada, claro que temos algumas funções com oportunidades, e outras que não temos oportunidades em aberto, mas este processo de recrutamento acontece a par daquilo que são as necessidades recrutamento das nossas companhias. E assim funciona bem, porque funciona organicamente, sistemicamente e não é artificial. Norteamos e desenhamos aquela oportunidade em função das competências. O caminho é desenhado em função do candidato.

Os nossos candidatos já estão em funções absolutamente distintas, ou seja, daquilo que era, se calhar, inicialmente o que nós pensaríamos. Vou-lhe dar um exemplo de uma função de loja. Obviamente que temos mais funções de loja porque contratamos mais para loja. Mas para essas funções vão para pessoas cujo perfil se adequa a essa oportunidade.

Ia dar um exemplo?

SCC: Sim, temos uma operadora de loja que está trabalhar com uma máquina embaladora de pão cujo teclado foi traduzido para braille. Ao início, há muitos anos, pensávamos que a cegueira, pelos riscos que envolve, na logística, na operação de loja, seria mais difícil, mas a experiência demonstrou-nos que fazer é colocar a pessoa certa no lugar certo.

CV: Outro exemplo são os quatro colaboradores surdos na logística. Estamos à falar de uma plataforma gigante, com muitos colaboradores e muito ruído. O que fizemos foi adaptar o local com espelhos múltiplos para a pessoa perceber as aproximações, e impactámos as equipas. Os colaboradores que convivem com estas pessoas aprenderam língua gestual, por exemplo.

Estes trabalhadores têm as mesmas oportunidades que os restantes em matéria de igualdade salarial e progressão na carreira?

SCC: Em relação à remuneração, isso é para nós um ponto de honra. Estes colaboradores são tratados na mesma igualdade de condições de qualquer outro colaborador. O processo formativo é logo retribuído. Não há estágios não remunerados no grupo. Queremos garantir igualdade de oportunidades. A única diferença é que olhamos para esta poll de candidatos com tendo necessidade de processos de adaptação. E é só. No resto, não há diferença no tratamento.

Voltando aos centros, estes foram desenhados à medida das necessidades dos formandos.

CV: Os nossos dois centros são design for all, todas as pessoas que chegam conseguem aceder a todos os espaços do centro, porque estão adaptados a todo o tipo de deficiências, desde o piso podotátil, para as pessoas cegas ou com baixa visão, a planta tátil logo à entrada para a pessoa saber a disposição das divisões do centro, uma plataforma de acesso ao piso superior, onde estão as salas de formação e a loja escola, para pessoas com mobilidade reduzida ou deficiência reduzida, os códigos de daltonismo, as mesas adaptadas para cadeiras de rodas.

SCC: No piso superior, acontece o processo formativo. Os formadores que aqui estão não são apenas os da equipa da Cláudia, são os formadores da companhia. Quem vem aqui é o formador da caixa ou da padaria, por exemplo.

CV: Estamos na sala de formação cerca de duas semanas, uma primeira onde conhecemos os candidatos, com a aplicação de estratégias e dinâmicas, desenvolvemos as competências relacionais e sociais, abordamos a gestão de conflitos, ensinamos o que são as nossas companhias, os nossos direitos e deveres enquanto trabalhadores, a segurança alimentar, entre outros temas. Na segunda semana formamos tecnicamente com simulação de tarefas na loja escola, onde estão também formadores especializados em diferentes áreas da loja. Aqui, despistamos várias situações em termos de funcionalidade, desde a função do operador de frente de loja, padaria, take away, despistamos amplitude, motricidade fina, operação monetária, a relação com o cliente.

SCC: A loja escola é uma antecâmara para o mundo real da operação de loja. O nível de exigência é igual para todos os trabalhadores, mas com adaptação. Esta é a palavra chave. Não fazemos isto por generosidade ou filantropia porque acreditamos que todas as pessoas têm capacidades, o problema são as oportunidades. E muitas vezes este talento não está tão visível aos olhos do empregador. Nós queremos olhar para esse talento com olhos de ver, de forma atenta, e conseguir encontrar oportunidades que permitam àquelas pessoas desenvolverem as suas competências e ter acesso a uma verdadeira oportunidade de trabalho que vai permitir depois exercer uma cidadania de plenos direitos. E há muitas vidas que começaram de novo entre as 1200 pessoas que passaram pela Jerónimo Martins desde 2015. O trabalho é maior forma de inclusão. Dar esta oportunidade é, muitas vezes, o recomeço de uma vida que ficou adiada.

Sobre o autorRita Gonçalves

Rita Gonçalves

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Marta Baptista: “A agricultura faz-se com pessoas”

Marta Baptista, vice-presidente de Investigação Agrícola e Investigação Global de Plantas da Driscoll’s California, alerta para os desafios que se impõem na produção de pequenos frutos, com destaque para a gestão da água, a escassez e retenção de mão de obra e a necessidade de reforçar a inovação. Em entrevista, sublinha a importância de colocar as pessoas no centro da estratégia agrícola. E não tem dúvidas: o melhor sítio para trabalhar é onde sente que pode fazer a diferença.

Fotografias Frame It

A sustentabilidade da produção de pequenos frutos enfrenta uma pressão crescente, impulsionada pela escassez de recursos naturais, alterações climáticas e exigências sociais. Em entrevista ao Hipersuper, realizada em Odemira, no dia do 20º Aniversário do Test Plot da Driscoll’s, a vice-presidente de Investigação Agrícola e Investigação Global de Plantas da Driscoll’s California, Marta Baptista, alerta para os desafios que se impõem ao setor, com destaque para a gestão da água, a escassez e retenção de mão de obra e a necessidade de reforçar a inovação. Marta Baptista sublinha também a importância de colocar as pessoas no centro da estratégia agrícola. E não tem dúvidas: o melhor sítio para trabalhar é onde sente que pode fazer a diferença.

Marta Baptista, vice-presidente de Investigação Agrícola
e Investigação
Global de Plantas da Driscoll’s California

Quais são os principais desafios quando falamos na produção de pequenos frutos?
Os recursos naturais são, hoje, uma preocupação global. Falo, desde logo, da água e da disponibilidade de solos, que precisam de ser utilizados de forma equilibrada – não demasiado intensiva, mas ainda assim rentável. Se tivermos muitos hectares concentrados numa mesma zona, acabamos por usar os recursos de forma insustentável para a comunidade. Já nos aconteceu em alguns locais e aprendemos com isso. A água é cada vez mais o desafio número um.
A mão de obra é outro fator crítico. Precisamos de garantir condições sustentáveis, que levem as pessoas a querer voltar e a sentir-se bem. Os pequenos frutos são muito intensivos em termos de mão de obra, especialmente porque a colheita é manual. Esta representa entre 50% a 70% do custo total de produção, dependendo do país e da variedade. Exige muitas pessoas, que por sua vez necessitam de habitação, escolas, água… é um desafio.
Outro desafio é a instabilidade climática resultante das alterações climáticas. Ainda há quem pense que as alterações climáticas são algo do futuro. Não são. Estão aqui, há muito tempo, e afetam a produção esperada, as curvas de produção e os volumes. Sem previsibilidade, não conseguimos vender bem, nem trabalhar com os produtores na gestão de expectativas. Falta ainda muita tecnologia e informação, especialmente nos pequenos frutos, para mitigar estes efeitos. Como operamos em muitos países, sentimos isto todas as semanas – há sempre um evento climático extremo. Dá uma boa noção do quão real isto já é.

Em Portugal, a água é também o principal desafio?
Sem dúvida nenhuma. É o número um. Os restantes vêm muito depois.

O que é que precisamos, então?
Não queria entrar em questões políticas, mas a verdade é que o perímetro de rega foi construído nos anos 60. Na altura foi bom, inovador, mas hoje está completamente desadequado. As infraestruturas são as mesmas, com fraca manutenção. Não há pressão nos canais de rega, há muitas perdas. Os colegas da Lusomorango podem dar números mais precisos, mas há perdas significativas. Precisamos de soluções estruturais, que não são fáceis, mas são investimentos para gerações, não apenas pontuais.

Com essas infraestruturas, poderíamos produzir mais?
Sim, poderíamos produzir mais, em mais regiões, e de forma menos concentrada. A Driscoll’s já está a crescer em regiões como o Norte de Portugal, Cantanhede, Tocha, Algarve, exatamente para diversificar esta intensidade.

Que frutos é que já colheram com essa atuação em Portugal?
Nos campos de ensaio implementámos e otimizámos técnicas de uso de água, como a recolha de água da chuva – não toda, para permitir a recarga dos aquíferos, mas uma parte. Também promovemos a recirculação da água. Dois dos nossos maiores produtores já utilizam este sistema. Ontem visitámos uma quinta da Maravilha Farms que está a 100% em recirculação. A água de drenagem, que contém adubo, é recolhida, analisada, desinfetada com luz ultravioleta e reutilizada. Isto permite poupança de adubo e evita a poluição. São exemplos concretos de frutos colhidos – metafóricos e literais – destes investimentos. Mas ainda há muito por fazer. Fundámos o Centro de Investigação para a Sustentabilidade em 2023 com o INIAV, a Lusomorango e um produtor parceiro. É o início da jornada.

Para além da água, que outros exemplos de inovação estão a ser aplicados?
O sistema de produção em substrato não foi inventado aqui, mas era utilizado em pequena escala em países frios para proteger as plantas no inverno. Inovámos ao otimizá-lo para climas mais temperados, como o português. Comparado com o solo, o substrato permite poupanças de até 25% de água e fertilizantes. É uma inovação replicável que se tornou praticamente o standard da indústria, dentro e fora da Driscoll’s. Este campo foi pioneiro nesse processo.

Sai muita inovação daqui para o mundo?
Sim, muita. Tanto para a Driscoll’s como, por vezes, para a indústria em geral.

Os fertilizantes são um mal necessário ou há alternativas?
Os fertilizantes são essenciais – potássio, azoto, fósforo – são elementos naturais e fazem parte da nossa alimentação. Mas são recursos finitos e o seu fabrico e desperdício têm impactos. A recirculação é uma inovação que permite reutilizar esses nutrientes. Outra inovação é a seleção de variedades mais eficientes – como a ‘Reina’, que precisa de menos 30% de adubo para produzir o mesmo. Hoje, priorizamos essas variedades.

Como se equilibra a sustentabilidade com a produtividade e o negócio?
Criámos métricas que refletem esse equilíbrio. Por exemplo, em vez de medir a água total usada, medimos litros por quilo de fruta vendida. Isso dá uma perceção mais realista da eficiência e cria consciência. Hoje, produtores perguntam quantos litros por quilo usa determinada variedade – algo impensável há poucos anos. Isso já faz parte do pensamento agrícola.

Nota uma mudança de mentalidade entre os produtores?
Sim. Aqui, na região do Sudoeste Alentejano, onde há escassez real e legal de água, os produtores têm muita vontade de aprender. Noutros locais, onde a escassez não é tão evidente, pode haver mais resistência. Mas as técnicas e variedades já estão desenvolvidas e são transferíveis, com pequenas adaptações.

Essa partilha de conhecimento é uma das coisas mais valiosas do seu trabalho?
Sem dúvida. Gosto muito disso. A informação bem aplicada e bem transferida é uma ferramenta poderosa. Estamos na era do social media, mas na agricultura a partilha entre pares ainda é essencial. Informação é poder, também na agricultura.

A agricultura de hoje é diferente daquela que vemos nos livros escolares?
Completamente. Hoje é uma ciência com tecnologia, sensores, melhoramento genético. Esta manhã falávamos de usar inteligência artificial para desenvolver programas de fertilização. Não é ficção científica, é real. Mas os jovens ainda não têm essa perceção. Falta mostrar o que há de melhor na agricultura, especialmente nas idades mais jovens.

É um setor que precisa de pessoas, certo?
Claro. A tecnologia não substitui pessoas, transforma o trabalho. Pode ser mais intelectual, com mais valor acrescentado. Não precisamos de cavar, temos tratores, mas precisamos de pensar em soluções, como para a água. Pode até ser mais estimulante.

Diz-se que os frutos mais doces são de Portugal. Porquê?
Algumas regiões em Portugal, como esta onde estamos, têm uma combinação de fatores naturais muito especial: clima ameno, invernos suaves, verões não excessivamente quentes, e uma brisa refrescante que ajuda as plantas. Esta combinação encontra-se em poucas regiões no mundo. Quem me dera encontrar mais Zambujeiras por aí.

Quais são as linhas de investigação mais transformadoras no Centro de Investigação e Sustentabilidade?
A recirculação da água é uma das mais adotadas. Há também investigação sobre o uso de luz ultravioleta no combate a doenças, substituindo pesticidas. Outro foco é a compostagem do substrato de coco – queremos fazer mais. Não sei se haverá um breakthrough, mas há avanços incrementais em várias áreas. Estamos também a estudar formas de medir a biodiversidade usando inteligência artificial e fotografia. A ideia é que os sistemas indiquem ao produtor onde existe uma praga, para que ele possa atuar com precisão.

A inteligência artificial é já presente ou ainda é futuro?
É aspiracional, mas será realidade nos próximos cinco anos. Vai ser utilizada de várias formas: programas de fertilização, melhoramento genético, deteção de pragas. Estamos a começar com ideias piloto, mas vai ser transformador.

O estudo de pragas e doenças é essencial?
Sim. Se não conhecermos as pragas, não podemos preveni-las. E prevenir é sempre mais barato do que tratar. É preciso conhecimento profundo: há insetos que se alimentam de outros, e só com essa base científica conseguimos soluções biológicas eficazes.

O que são as iniciativas Ask the Grower e Virtual Test Plots?
O Ask the Grower nasceu na pandemia, quando vimos que era necessário continuar a transferir conhecimento, mesmo sem poder viajar. É uma plataforma virtual onde produtores partilham experiências com outros produtores. Continuou após a pandemia e vai regressar este ano.
Os Virtual Test Plots são visitas virtuais aos campos de ensaio, com vídeos bem preparados. Mostramos variedades novas ou inovações tecnológicas. Estão acessíveis a todos os produtores e colaboradores da Driscoll’s no mundo, desde que tenham internet.

Portugal pode beneficiar das experiências de outros países?
Sem dúvida. Por exemplo, neste campo desenvolvemos a produção de mirtilo em substrato, algo que parecia impensável. Hoje, essa técnica é usada no Peru, México, África do Sul… Aprendemos também com outros, como na poda de mirtilo – aprendemos com Austrália e Peru. Copiar boas práticas deve ser feito com orgulho.

Em que ponto está Portugal em relação a outros países?
Nada para trás. O recorde de produção de framboesa fresca que conheço, dentro e fora da Driscoll’s, é em Portugal. Também tivemos o recorde de mirtilo até há poucos anos. Fala-se muito de Portugal como estando atrasado, mas não está.

De todos os países onde já trabalhou, onde gosta mais de trabalhar?
Onde sinto que posso fazer a diferença. Há 20 anos, quando começámos aqui, os produtores sabiam pouco e o impacto era enorme. Hoje, são eles que nos ensinam. O impacto mais forte acontece agora em regiões que estão onde Portugal estava há 20 anos. É gratificante trabalhar onde conseguimos fazer um impacto real na comunidade.

A Marta valoriza muito o papel das pessoas…
Sem dúvida. A fruta faz-se com pessoas. A agricultura faz-se com pessoas. A Driscoll’s faz-se com pessoas. As pessoas têm de estar no centro das nossas preocupações. Infelizmente – ou felizmente – as framboesas não crescem sozinhas.

E o bem-estar das pessoas ultrapassa a apanha da fruta. Falamos de alojamento, de condições…
Sim. Um trabalhador que não tenha boas condições não vai querer voltar. E, se não voltar, temos de ensinar outro. E um novo trabalhador, no início, tem baixa produtividade. Portanto, temos todo o incentivo para reter e para fazer com que as pessoas se sintam bem. Custa muito tempo e dinheiro ensinar constantemente. Reter trabalhadores — tanto os da apanha como os técnicos especializados — é recompensador. Vale mesmo a pena. E estou a dar-lhe uma resposta muito honesta do ponto de vista económico: vale mesmo a pena.

Como olha para tudo o que foi construído nestes 20 anos? Começaram do zero…
Começámos com a ajuda do INIAV, com o engenheiro Pedro Carlos Oliveira, e com poucos colegas. Cabíamos todos num carro, eramos cinco. Hoje, só na Driscoll’s Europa, somos… talvez mil. Tenho muito orgulho, claro, mas o que mais me fascina é o impacto das pessoas que passaram por aqui. Pessoas que formámos e que depois formaram outras. Esse efeito de cadeia é a parte mais bonita de tudo isto.

É isso que a mantém aqui?
Sim. Fazer a diferença. Ver que há impacto. Podia ter seguido outros caminhos, tive convites, mas o que me mantém é ver o crescimento das pessoas, perceber que deixamos marca. Pessoas que agora ocupam cargos importantes. Por exemplo, o Andy, hoje vice-presidente das operações na Europa, esteve na minha equipa até maio do ano passado. Podia olhar para isso como uma perda, mas olho com orgulho. Ele merece. E há mais como ele. Muitos estão aqui agora mesmo.

Essa filosofia da Driscoll’s é muito forte?
Temos processos de recrutamento muito exigentes. Às vezes até pedimos desculpa aos candidatos — são entrevistas atrás de entrevistas. Mas vale a pena. Porque depois de entrarem, investimos. E custa muito recomeçar do zero. Quando perdemos alguém — e já perdemos pessoas muito boas — recrutar e formar de novo é difícil. O conhecimento técnico pode ensinar-se. O alinhamento de valores é mais difícil. Por isso damos tanta importância a essa área. E depois, queremos reter as pessoas o máximo de tempo possível.

A retenção de talento é hoje também um desafio?
É, sim. Mas se formos proativos e pensarmos: “Como é que podemos ajudar esta pessoa a dar o próximo passo?”, conseguimos manter as pessoas motivadas e na empresa. Se formos passivos e esperarmos que a pessoa levante a mão, nem todos o farão. Nem todos dizem: “Eu quero o próximo desafio.” Temos mesmo de ser proativos. No trabalho que faço atualmente, já não faço ensaios com plantas, já não cresço plantas diretamente, mas… talvez cresça pessoas. Parece poético, mas é mesmo verdade. E essas pessoas vão fazer o mesmo com outras.

Como se antecipa o futuro da agricultura sustentável?
É uma previsão, mas acredito que terá de ser cada vez mais precisa, baseada em mais informação e mais ciência. Porque os desafios vão continuar a aumentar. A água, por exemplo, não se renova. O que existe hoje é o que existirá daqui a 100 anos, a menos que se descubra uma forma de a criar — o que ainda não existe. As alterações climáticas vão agravar-se em frequência e intensidade. Preocupa-me que alguns governos ainda não levem o tema a sério. Já impacta vidas, economias e, claro, a agricultura — talvez até mais do que outras indústrias, porque dependemos diretamente do clima e dos recursos naturais.

Esse contexto político influencia também onde se investe?
Sim. As mudanças na agricultura acontecem quando precisam de acontecer. A agricultura é uma atividade económica e precisa de incentivos económicos para evoluir. Esses incentivos podem ser regulamentares, relacionados com procura, custos, etc. Eu podia dar-lhe uma resposta romantizada e dizer que se inova só porque queremos produzir de forma sustentável. Mas a verdade é que muitas das inovações surgiram por necessidade. Por exemplo, quando os fumigantes do solo deixaram de estar disponíveis, foi preciso encontrar alternativas. A necessidade conduz à inovação. E isso também influencia onde e como se investe.

Este equilíbrio entre competitividade, negócio e sustentabilidade será determinante para o futuro da agricultura?
Tem de ser. O produtor precisa de rentabilidade para pagar salários, investir em centros de inovação… e precisa de água. Esta exigência dupla — económica e ambiental — ajuda-nos a focar nas soluções certas. Em ciência e inovação, uma das grandes dificuldades é o excesso de opções. Mas quando temos estas duas diretivas claras, conseguimos filtrar melhor.

Há pouco dizia-me, meio em tom de brincadeira, que se reformava se conseguisse eliminar o plástico. Mas ainda há muito por fazer?
Sim, ainda há muito a fazer. A utilização intensiva de plásticos é uma questão que nos incomoda. Usamo-los porque precisamos, mas gostávamos de ter alternativas. É um dos desafios para os quais ainda não encontrámos boas soluções. E isso é frustrante.

Os plásticos são um problema pouco visível para quem olha de fora.
Sim. Mas fazem muita diferença para o ambiente. São necessários para garantir fruta fresca e de qualidade. Para congelados ou sumos, pode produzir-se ao ar livre. Mas framboesas e amoras são muito sensíveis — ao vento, à radiação solar… queimam-se, como nós. O morango e o mirtilo têm mais tolerância. Já fazemos mirtilo ao ar livre no norte, mas as outras culturas ainda precisam de proteção. Gostaríamos de usar menos plástico, claramente.

Até a nível de embalagens. Falávamos disso há pouco. Por que não são todas em cartão?
Por causa da durabilidade. A fruta dura muito mais nestas embalagens atuais. Já estamos com cerca de 40% em cartão na Europa. Mas custou muito. As primeiras embalagens desfaziam-se com a humidade. É preciso mais inovação, mais trabalho. Substituir o plástico nas embalagens, túneis, vasos… é um desafio. E não só nos pequenos frutos, é transversal à agricultura.

Como vê o papel das universidades nesta mudança? Essa ligação entre investigação e setor produtivo está suficientemente consolidada?
Não. É preciso muito mais. Assistimos a uma desvalorização da investigação pública nas últimas décadas, especialmente na agricultura. E as empresas não conseguem fazer tudo sozinhas. Por isso, estas parcerias são fundamentais. Já temos colaborações com o INIAV, Universidade de Évora, Nova, Instituto Superior de Agronomia. E a nível internacional, com a Universidade de Wageningen, na Holanda. Mas precisamos de fazer mais.

Porquê?
Porque ajuda muito se as universidades e os alunos compreenderem os desafios reais da indústria. Assim, podem orientar melhor a investigação, para problemas urgentes, como os plásticos, a água, a biodiversidade, a poluição. As empresas terão sempre mais dificuldade em resolver tudo sozinhas.

20 anos do Test Plot de Taliscas, Zambujeira do Mar

Um campo de ensaios (test plot) tem como missão testar e definir as variedades com melhor adaptação à região onde estão localizados, servindo também como um showcase das melhores práticas agrícolas. A principal finalidade é otimizar o crescimento e desenvolvimento das plantas, permitindo que os produtores tenham acesso ao melhor produto disponível e às informações mais completas para tomarem decisões informadas.
Na Europa, a Driscoll’s opera sete campos de ensaio, dois em Portugal: Taliscas, na zona da Zambujeira do Mar, e Foja, em Cantanhede.

Alguns marcos históricos:
2005 – Abertura do Campo de Ensaios com plantação de morangos em solo.
2006 – Aumento de área para 1 hectare e acrescentando ensaios de framboesas, amora e mirtilos. Primeiros ensaios de Driscoll Maravilla.
2008 – Redução de área com retirada dos ensaios de amoras e framboesas.
2009 – Reativação de 0,5 hectares com ensaios de mirtilos e morangos em solo.
2013 – Início de expansão da área para cerca de 3 hectares de ensaios com plantações em solo. Primeiras plantações de ensaios de Driscoll’s Victoria.
2014 – Retirada dos ensaios de morango.
2016 – Introdução das primeiras plantações em substrato nos ensaios de mirtilo.
2017 – Instalação da estação de rega automatizada. Introdução de ensaios de morango em plantações de substrato.
2018 – Conclusão da conversão do total da área de ensaios exclusivamente para substrato.
2019 – Instalação de melhores estruturas de túneis com possibilidade de recolha de águas de chuva.
2020 – Anos de pandemia sem comprometer a execução dos ensaios planeados. Primeiras plantações de ensaios Driscoll’s Reyna.
2021 – Primeiros ensaios de Driscoll’s Clara.
2023 – Início da recolha de água da chuva e recirculação da água de drenagem.
2024 – Efetiva utilização de água de chuva em exclusivo para regar os ensaios durante quatro meses.

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Exportação

Vinhos de Portugal promovem-se na APAS SHOW 2025 em São Paulo

A ViniPortugal marca presença na Apas Show 2025 que decorre entre 12 e 15 de maio, no Expo Center Norte, em São Paulo.

A participação insere-se na estratégia de internacionalização dos vinhos portugueses, com foco no reforço da notoriedade no mercado brasileiro e latino-americano.

Com um stand de 98 metros quadrados, sob a insígnia “Vinhos de Portugal”, a presença portuguesa contará com 21 balcões dedicados a produtores nacionais, promovendo uma oferta diversificada e de qualidade perante importadores, distribuidores e retalhistas do setor.

Segundo Frederico Falcão, presidente da ViniPortugal, “a participação na APAS SHOW permite-nos posicionar os Vinhos de Portugal numa das maiores feiras do sector alimentar e retalhista a nível mundial. Este é um momento-chave para reforçarmos relações comerciais, darmos visibilidade à nossa oferta e explorarmos novas oportunidades num mercado onde os vinhos portugueses têm vindo a crescer de forma sustentada. O Brasil é, hoje, um dos nossos principais destinos de exportação, e queremos continuar a afirmar a marca Vinhos de Portugal junto dos profissionais e consumidores brasileiros.”.

O Brasil tem-se afirmado como um dos principais mercados de exportação para os vinhos portugueses, beneficiando de uma procura crescente e de um consumidor cada vez mais atento à qualidade e diversidade da oferta nacional.

A edição de 2024 da Apas Show atraiu mais de 73 mil visitantes, reunindo empresas de toda a cadeia de valor — da alimentação e bebidas à tecnologia, logística e serviços financeiros. Em 2025, a expectativa é reforçar o papel da feira como plataforma de networking, geração de negócios e análise de tendências para o setor.

Sobre o autorHipersuper

Hipersuper

Retalho

Mar Shopping Matosinhos realiza ação de prevenção para séniores

A 4ª edição de ‘Todos juntos, somos segurança e saúde’ realiza-se entre 8 e 10 de maio, em parceria com a autarquia da Matosinhos, com o foco na prevenção em segurança e saúde na comunidade sénior.

O Mar Shopping Matosinhos volta a organizar a ação ‘Todos juntos, somos segurança e saúde’, que, na sua 4ª edição, visa promover o apoio à comunidade e destacar o trabalho determinante das organizações que se dedicam a potenciar o impacto social. Entre 8 e 10 de maio, a iniciativa, que decorre em parceria com Câmara Municipal de Matosinhos, conta com várias ações de formação e de sensibilização, tendo por objetivo envolver a comunidade em geral, com destaque para a comunidade sénior.

Este ano, a promoção de uma vida ativa, segura e saudável para a comunidade sénior, fortalecendo os laços comunitários e garantindo o bem-estar de todos, é o o evento tem como foco principal da ação. DO programa destacam-se a peça de teatro ‘A Raposa Chama’, que faz
parte de um projeto educativo e de sensibilização sobre a prevenção de incêndios rurais em Portugal, e uma peça de teatro desenvolvida e apresentada pela Universidade Sénior da Senhora da Hora.

Demonstrações de cães de assistência e resgate, exposições de viaturas de emergência e apresentações de viaturas de resgate animal pela Associação Portuguesa de Busca e Salvamento (APBS); atividades educativas com sessões de contos, divulgação de programas de segurança como ‘Eu estou aqui’, pela PSP, informações sobre os objetivos de desenvolvimento sustentável do Município de Matosinhos, são outras das ações de edição deste ano.

No âmbito da ‘Todos juntos, somos segurança e saúde’, haverá ainda rastreios de saúde promovidos pela ULSM (Unidade Local de Saúde de Matosinhos), exposição de meios, tapete simulador teste de álcool e sistema de retenção de cadeiras auto de transporte de crianças apresentados pela Polícia Municipal, e Suporte Básico de Vida com Interpretação em Língua Gestual Portuguesa pela Cruz Vermelha
Portuguesa,  entre outras.

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Nuno Carvalho e Maria Carceller Arce
Retalho

Grupo Rodilla adquire 100% da A Padaria Portuguesa

O grupo de restauração espanhol, que chegou a um acordo para adquirir as 84 lojas e duas fábricas da marca portuguesa, considera esta a operação internacional mais relevante realizada até à data, sendo também a primeira em território português.

“Continuo a ver A Padaria Portuguesa como um verdadeiro diamante em bruto, com um enorme potencial de crescimento. Encontrámos no Grupo Rodilla as características ideais – nomeadamente solidez financeira, competências de gestão, valores familiares e um forte enfoque no desenvolvimento das pessoas – para acelerar o ciclo de investimento e expansão da marca, cujo cenário natural de atuação passa agora a ser a Península Ibérica, levando-a a novos patamares”, afirma Nuno Carvalho, CEO e fundador da A Padaria Portuguesa, acerca da aquisição da cadeia pelo Grupo Rodilla.

Proprietário das marcas de restauração Rodilla, Hamburguesa Nostra, Vaca Nostra, Café de Indias e Jamaica, o Grupo Rodilla chegou agora um acordo para adquirir 100% da cadeia A Padaria Portuguesa, uma das principais marcas de restauração em Portugal. O grupo de restauração espanhol,  com mais de 85 anos de história e pertencente à Damm, considera, num comunicado, que esta é a operação internacional mais relevante realizada até à data, sendo também a primeira em território português. Esta é a segunda a sua nível internacional, após a sua entrada em Miami em 2019.

María Carceller Arce, CEO do Grupo afirma que “tanto A Padaria Portuguesa como o Grupo Rodilla partilham valores fundamentais, sendo empresas familiares que oferecem produtos de elevada qualidade e um serviço excecional aos seus clientes”. “No Grupo Rodilla valorizamos a proximidade, bem como o caráter artesanal na produção diária dos nossos produtos, com matérias-primas da mais alta qualidade – uma filosofia que se alinha perfeitamente com a da cadeia portuguesa. A Padaria Portuguesa tem sido um caso de sucesso desde a sua fundação e, no Grupo Rodilla, estamos empenhados em continuar a impulsionar o seu crescimento. Esta união fortalecerá a nossa missão de proporcionar experiências excecionais aos nossos clientes”, assegura.

Padaria Portuguesa Paço de Arcos

Fundada há 15 anos por Nuno Carvalho, A Padaria Portuguesa emprega cerca de 1.000 pessoas, possui 84 lojas na Grande Lisboa e no Grande Porto e conta com duas fábricas, em Lisboa e no Porto.

Objetivo de expansão internacional

A operação está sujeita à aprovação da Autoridade da Concorrência (AdC), mas o grupo espanhol avança que irá implementar um plano de crescimento para a cadeia portuguesa. No comunicado, o grupo indica que após a aprovação da operação, irá concentrar-se em assegurar um período de transição cuidado, “mantendo o foco na gestão das equipas e nas operações diárias da empresa”. Paralelamente, irá implementar um plano de crescimento para a cadeia portuguesa, com o objetivo de reforçar a identidade nacional da marca e impulsionar a sua internacionalização.

A Padaria Portuguesa foi fundada há 15 anos por Nuno Carvalho e é especialista na produção de uma ampla gama de produtos de padaria e pastelaria, bem como em menus de almoço e saladas. Atualmente, emprega cerca de 1.000 pessoas e possui 84 lojas na Grande Lisboa e no Grande Porto, que se irão juntar aos cerca de 300 pontos de venda do Grupo Rodilla. Além disso, A Padaria Portuguesa conta com duas fábricas, em Lisboa e no Porto, onde produz os seus produtos.
“Sinto um enorme orgulho por ter criado e desenvolvido uma marca que se tornou uma das mais relevantes do país e, muito importante, com grande reconhecimento internacional. Este sucesso é fruto de uma década e meia de muito trabalho, sempre com um forte foco no consumidor, levado a cabo por uma equipa extraordinária, por quem tenho uma enorme admiração e eterna gratidão. O investimento que a empresa fez no seu capital humano e na construção de uma equipa forte e coesa foi determinante para o sucesso alcançado”, sublinha
Nuno Carvalho.

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Bebidas

Buondi é o café oficial do Primavera Sound Porto 2025

Durante o festival, a Buondi marcará presença com três espaços de venda de café distribuídos pelo recinto.

A Buondi anunciou a sua associação oficial ao Primavera Sound Porto 2025, tornando-se o café oficial do festival.

Esta parceria representa um reforço do posicionamento da marca, fortemente ligada ao ritmo urbano e à cultura da cidade, agora espelhada na presença ativa num dos eventos musicais mais emblemáticos do país. Durante o festival, a Buondi marcará presença com três espaços de venda de café distribuídos pelo recinto, pensados para proporcionar uma experiência intensa e memorável aos festivaleiros.

A marca estará também presente na zona vip, através do sistema Nescafé Dolce Gusto Neo, a mais recente solução da marca em cápsulas de café Buondi. Este sistema destaca-se pela sua vertente sustentável, utilizando cápsulas compostáveis à base de papel, adequadas tanto para compostagem doméstica como industrial, em linha com a preocupação ambiental do Primavera Sound.

“Fazer parte do Primavera Sound Porto faz todo o sentido para Buondi. O café e a música vivem do mesmo propósito: criar ligações, despertar emoções e criar memórias. Estar neste festival é a nossa forma de reforçar o posicionamento da marca – e de estar ao lado de quem vive intensamente cada momento”, afirma Jorge Santos Silva, marketing manager da Nestlé Profissional.

Para assinalar esta colaboração, Buondi lança ainda um passatempo dirigido aos consumidores. Até 30 de maio, os interessados poderão participar adquirindo produtos da marca em pontos de venda do retalho (incluindo hipermercados, supermercados, minimercados e lojas de proximidade) e submetendo os comprovativos de compra online. Os cinco consumidores com maior volume de compras Buondi serão premiados com bilhetes diários para o festival.

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Retalho

Nuno Loureiro é o novo country manager da Mastercard em Portugal

“É com um grande entusiasmo que abraço esta nova etapa de liderar o negócio em Portugal, especialmente numa indústria pela qual sou apaixonado e que está em enorme desenvolvimento”, afirmou Nuno Loureiro.

Nuno Loureiro está de regresso à Mastercard como novo country manager da empresa em Portugal, cargo que assumiu a 1 de maio de 2025. O responsável regressa assim à tecnológica norte-americana, onde já desempenhara funções entre 2011 e 2019, inicialmente como gestor de conta para o mercado português e, mais tarde, como diretor da Mastercard Advisors para Espanha e Portugal.

Nos últimos seis anos, Nuno Loureiro foi diretor de pagamentos no Banco Santander, tendo liderado iniciativas de inovação, desenvolvimento de novos negócios e gestão da oferta de pagamentos em Portugal.

Na nova função, será responsável por acelerar a inovação e digitalização dos pagamentos no mercado nacional, fomentando parcerias estratégicas com os principais stakeholders do setor. Entre os objetivos definidos, está a implementação das soluções e serviços da Mastercard que promovem experiências de pagamento mais rápidas, simples e seguras.

“Estou grato pela confiança que a Mastercard deposita em mim, com esta nomeação. É com um grande entusiasmo que abraço esta nova etapa de liderar o negócio em Portugal, especialmente numa indústria pela qual sou apaixonado e que está em enorme desenvolvimento”, afirmou Nuno Loureiro. “A partir de hoje, estarei ao serviço das empresas, consumidores, clientes, parceiros e colaboradores para garantir que os pagamentos continuarão a ser seguros, simples, sustentáveis e inclusivos.”, acrescenta.

Paloma Real, presidente da Divisão Europa Ocidental da Mastercard, sublinha que “a paixão do Nuno Loureiro pela inovação, desenvolvimento de negócios e foco no cliente posiciona-o como a pessoa certa para impulsionar o nosso sucesso em Portugal. O seu profundo conhecimento sobre o setor vai ser um ativo chave para esta nova etapa da Mastercard”.

Licenciado em Gestão pela Nova School of Business and Economics, Nuno Loureiro possui ainda uma especialização em Gestão Bancária pela Católica Lisbon School of Business & Economics e um MBA pela IE Business School.

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Retalho

Pingo Doce cresce 2,8% no 1.º trimestre para 1,2 mil milhões de euros

Num contexto de consumo marcado pela elevada sensibilidade ao preço e por um calendário menos favorável, o Pingo Doce encerrou o primeiro trimestre de 2025 com um crescimento das vendas de 2,8%, totalizando 1,2 mil milhões de euros.

Excluindo o segmento de combustíveis, o crescimento like-for-like (LFL) atingiu os 1,1%, sustentado pelo desempenho das lojas que operam sob o conceito All About Food, que têm vindo a ganhar peso estratégico na proposta da insígnia.

A operar num mercado fortemente promocional, o Pingo Doce manteve a sua agressiva política de descontos, o que lhe permitiu preservar quota num ambiente de grande competitividade. No trimestre, a insígnia do grupo Jerónimo Martins abriu uma nova loja e concluiu a remodelação de 13 localizações.

Em termos consolidados, o EBITDA da Distribuição Portugal cifrou-se em 78 milhões de euros, 0,7% abaixo do trimestre homólogo, tendo a respetiva margem atingido 5,2% (5,3% no 1T 24), pressionada pela subida dos custos com pessoal na sequência do aumento de 6,1% do salário mínimo nacional.

A Jerónimo Martins fechou o primeiro trimestre de 2025 com um resultado líquido de 127 milhões de euros, 31,4% acima do ano anterior, ou 6,1% abaixo se excluídos os outros ganhos e perdas de natureza não recorrente. No 1º trimestre de 24, esta rubrica incluiu os 40 milhões de euros da dotação inicial da Fundação Jerónimo Martins.

As vendas cresceram 3,8% (+1,9% a taxas de câmbio constantes), impactadas negativamente pelo efeito de calendário já que o ano anterior, sendo bissexto, contou com mais um dia de vendas e também com a Páscoa, que em 2025 foi no 2T. O EBITDA aumentou 3,8% (+1,2% a taxas de câmbio constantes) com a respetiva margem, em linha com o ano anterior, a cifrar-se em 6,3%, informa a Jernónimo Martins em comunicado

Pedro Soares dos Santos, presidente e administrador-delegado da Jerónimo Martins, sublinha a resiliência do grupo num cenário de grande incerteza: “Neste ambiente de contenção, todas as nossas Companhias trabalharam com disciplina para gerir a pressão sobre as margens que decorre da subida dos custos com pessoal na sequência do aumento dos salários mínimos em cada país, num momento em que a inflação nos cabazes permanece baixa”.

“Ainda que o primeiro trimestre apenas permita uma leitura muito limitada das tendências nos mercados, os resultados do Grupo, nestes três meses e perante o comparativo muito exigente do ano anterior, são sólidos e confirmam a competitividade das propostas de valor e a estratégia, dos últimos anos, de reforçar os modelos de negócio das diferentes insígnias”, pode ler-se na mensagem divulgada

“Atentos ao desenvolvimento das dinâmicas de consumo e da concorrência, manteremos o foco no crescimento sustentável, defendendo as nossas bases de clientes, executando o nosso ambicioso plano de expansão, e respondendo aos desafios ambientais e sociais que enfrentamos num contexto particularmente volátil.”, garante.

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Bebidas

Quinta da Lagoalva lança colheita de 2024 de brancos e rosé

Com assinatura dos enólogos Pedro Pinhão e Luís Paulino, estes vinhos refletem o perfil mais leve e fresco da colheita deste ano, marcada por menos picos de calor e maior exuberância aromática, refere a Quinta da Lagoalva.

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Com a chegada dos dias mais longos e solarengos da primavera, a Quinta da Lagoalva apresenta os primeiros vinhos da vindima de 2024, apostando num trio refrescante e aromático que espelha o potencial da região dos Vinhos do Tejo: o Lagoalva branco, o Lagoalva Sauvignon Blanc e o Lagoalva rosé. Com assinatura dos enólogos Pedro Pinhão e Luís Paulino, estes vinhos refletem o perfil mais leve e fresco da colheita deste ano, marcada por menos picos de calor e maior exuberância aromática, refere.

A gama agora lançada assume uma identidade moderna e alinhada com as tendências de consumo, destacando-se pelo menor teor alcoólico (10,55% no rosé e 11,30% no branco) e por um estilo descomplicado, que valoriza os aromas primários e a autenticidade da fruta, sem passagem por madeira.

O Lagoalva branco 2024 é um lote composto maioritariamente por Fernão Pires (80%), complementado por Arinto (10%) e Sauvignon Blanc (10%), revelando notas de fruta citrina e pera no nariz, com boa acidez e equilíbrio na boca. Já o Lagoalva Sauvignon Blanc 2024, elaborado exclusivamente com a casta internacional que a propriedade explora desde 2009, destaca-se por aromas vegetais e tropicais, num perfil fresco e vibrante. Por fim, o Lagoalva rosé 2024, com Touriga Nacional e Syrah em partes iguais, oferece um perfil aromático dominado por morango e framboesa, com uma cor rosa-pálido apelativa e uma prova de boca marcada pela leveza e frescura.

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Produção

Agricultura perde mais de 16 mil trabalhadores num ano e enfrenta desafios estruturais no recrutamento

O setor agrícola perdeu, num ano, mais de 16 mil profissionais em Portugal, revelam os dados mais recentes do Instituto Nacional de Estatística (INE).

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Entre o segundo trimestre de 2023 e o final de 2024, o número de trabalhadores nas áreas da agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca caiu de 158,8 mil para 142,9 mil, o que representa uma quebra de 10% e inverte a tendência de crescimento registada desde 2021.

A análise é da Eurofirms – People First, que alerta para a natureza estrutural do problema, num setor historicamente marcado pela elevada sazonalidade, forte predominância masculina e dificuldades persistentes no recrutamento, particularmente acentuadas nas regiões do interior do país.

Num esforço para compreender os entraves enfrentados por empregadores e candidatos, a Eurofirms ouviu empresas do setor primário e profissionais acompanhados pela empresa de recursos humanos. Um dos testemunhos é da SALM, empresa neerlandesa instalada em Salvaterra de Magos, especializada na produção de lavanda. Um porta-voz da empresa salienta a escassez de pessoal qualificado, sobretudo em períodos críticos como plantação e colheita. “A demanda por trabalhadores aumenta em períodos específicos, como em momentos de plantação e colheita, o que pode dificultar a atração de candidatos disponíveis”, refere o responsável, adicionando que “muitos jovens não consideram a agricultura como uma carreira viável, e isso resulta na escassez de mão de obra”, sublinha.

Do lado dos trabalhadores, Ana Filipa Santos, candidata acompanhada pela Eurofirms, reconhece a importância estratégica do setor agrícola e mostra entusiasmo em integrar esta atividade. Ainda assim, identifica desafios relevantes: “É um setor que não oferece, por exemplo, a quem tem filhos as condições necessárias para a conciliação entre a vida pessoal e profissional”.

Para João Lourenço, business leader da Eurofirms em Portugal, os dados devem ser um sinal de alerta para os decisores e operadores do setor. “É um setor que não oferece, por exemplo, a quem tem filhos as condições necessárias para a conciliação entre a vida pessoal e profissional”, defende. O responsável acrescenta ainda que o setor agroalimentar tem demonstrado grande potencial económico, tendo atingido, em 2024, o valor recorde de 2,5 mil milhões de euros em exportações de frutas, legumes e flores – um crescimento de 7,5% face ao ano anterior, segundo o INE.

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Logística

InPost nomeia Luis Florit como diretor comercial para a Península Ibérica

A nomeação surge num momento estratégico para a tecnológica e logística, que continua a expandir a sua rede e a reforçar o seu posicionamento na Península Ibérica.

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A InPost acaba de anunciar a nomeação de Luis Florit como novo diretor comercial para Espanha e Portugal.

Com mais de uma década de experiência em cargos de liderança nas áreas de marketing, vendas e desenvolvimento de produto, a InPost sublinha que Luis Florit traz um sólido know-how em estratégia digital, comércio eletrónico e modelos SaaS. O novo responsável terá como missão impulsionar a operação comercial da InPost nos dois mercados, assegurando a resposta às crescentes exigências do setor e promovendo a expansão da marca, acrescenta.

“Fazer parte da InPost representa um desafio, pois é uma empresa que está em constante crescimento e nós, no departamento comercial, temos de acompanhar as exigências do mercado”, afirma Luis Florit. “Estou muito ansioso por trabalhar com a grande equipa de profissionais da InPost e continuar a expandir a marca em Espanha e Portugal.”, acrescenta.

A nomeação surge pouco depois da entrada de Luigi Cirocco como Diretor de Operações para a região ibérica, reforçando a aposta da InPost numa estrutura de liderança robusta para consolidar a sua presença na Europa do Sul. A empresa tem intensificado o investimento na sua rede híbrida de Pontos Pack e Lockers, bem como na otimização dos seus processos, com enfoque na sustentabilidade e flexibilidade das entregas.

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