Por Sara Monte e Freitas, partner da Monte e Freitas | ERA Group

No mundo profundamente interconectado em que vivemos, é fácil a qualquer consumidor fazer uma compra do outro lado do planeta e tê-la, à sua porta, poucos dias depois. A supply chain global é a engrenagem que torna isto possível, e a logística inbound e outbound, a chave para a gestão dessas mercadorias, do produtor, ao consumidor final.
É hoje claro que um dos mais importantes aspetos para o retalho e grande distribuição é a eficiência logística. Em muitos casos, é o único fator diferenciador entre retalhistas. Testemunho sito quotidianamente.
Recentemente, revia uma entrevista de Jeff Bezos em que o líder da Amazon deixava uma coisa muito clara: não sabia o que iria mudar nos dez anos seguintes. Mas, uma coisa sabia: o que não iria mudar. E, o que para ele era óbvio continuar a ser verdade daí a dez anos, era o consumidor exigir preços mais baixos, estregas cada vez mais rápidas e um maior leque de opções de compra.
Ainda que a produção ética, a pegada ambiental, entre muitos outros fatores, sejam cada vez mais importantes para o consumidor, são os três enunciados por Bezos, o tripé de suporte. Quanto à base para o cumprimento da expetativa do consumidor, essa, assenta na supply chain e logística, hoje plenamente integradas na operação de qualquer cadeia de retalho ou grande distribuição. Diria mesmo que, em muitas organizações, formam um só corpo.
O consumidor atual faz, muitas vezes, depender a sua decisão de compra -para além da óbvia disponibilidade imediata do produto- do tempo de trânsito, do preço do transporte, da possibilidade de devolução fácil e sem custos, ou de locais e horários de entrega flexíveis. Estamos perante decisões assentes em fatores logísticos.
Aliás, estudos feitos por organizações como a ShipStation, mostram que, para mais de 90 por cento dos consumidores, o preço do transporte é decisivo na compra. Também, para mais de 90 por cento deles, o tempo de trânsito é a fronteira entre comprar ou não comprar. Ou seja, só vende online quem consegue a quadratura do círculo: ter um envio rápido e barato.
Há ainda a acrescentar que outros estudos demonstram que o cliente exige transporte gratuito (fator determinante no checkout online, como é sabido) ou, pagando, que o produto seja entregue no mesmo dia ou dia seguinte. Desafios de monta, num quadro atual e futuro que, como diria Jeff Bezos, continuará atual daqui por dez anos.
Serão apenas expetativas? Não. De todo. São exigências atuais que começaram a ser criadas há mais de 15 anos, quando a Amazon instituiu um novo standard para a indústria: a entrega em dois dias.
Mas, e antes da compra? A cadeia de abastecimento mais eficiente permite disponibilizar o produto antes do concorrente direto, melhores margens ao retalhista e melhores preços ao consumidor. Mas, seriam muitos mais parágrafos de reflexão que poderemos deixar para outra altura.
Por ora, uma coisa ficou clara, a satisfação do cliente depende, em muito, da otimização e eficiência da supply chain e cadeia logística de cada retalhista.

Artigo de opinião publicado na edição 423 do Hipersuper

Por Ricardo Galante, principal analytics & artificial intelligence advisor da SAS

A Inteligência Artificial (IA) tem vindo a revolucionar o setor do retalho há já algum tempo, especialmente através da automatização, execução e personalização. Algoritmos analisam dados dos clientes para sugerir produtos, otimizar preços e personalizar ofertas. Contudo, a IA generativa, um ramo da IA capaz de criar conteúdo com base em dados originais, está a elevar esta revolução para um novo nível.
O percurso da IA no retalho iniciou-se com a otimização de processos e análise de dados para personalizar a experiência do cliente. Os algoritmos de aprendizagem automática impulsionaram sistemas de recomendação, previsão de procura e otimização de preços, tornando as operações mais eficazes e relevantes para os consumidores.
Com o avanço da IA generativa, o retalho pode agora ir além da personalização baseada em dados já existentes. Esta tecnologia possibilita a criação de produtos, serviços e experiências feitos à medida, adaptados às preferências e necessidades individuais de cada cliente.
A IA generativa já está a ser utilizada em diversas formas no retalho. Por exemplo, aplicações de visão por computador permitem que os clientes experimentem virtualmente roupas e acessórios, customizando-os com cores e estilos diferentes. Esta tecnologia também é empregue para analisar o comportamento dos consumidores em lojas físicas, identificando áreas/produtos de interesse, perfil dos clientes e até mesmo a otimização da disposição interna das lojas. A previsão de procura, aperfeiçoada pela inteligência artificial generativa, possibilita aos retalhistas antecipar as necessidades dos clientes e, assim, ajustar os seus stocks em conformidade, evitando excessos e escassez. Modelos generativos também têm a capacidade de criar designs de produtos exclusivos, adaptados às últimas tendências e preferências dos consumidores.
A inteligência artificial generativa tem o potencial de transformar o retalho, criando um cenário onde produtos e serviços são verdadeiramente personalizados. Imagine um cenário em que pode criar as suas próprias roupas, personalizar os seus ténis e até mesmo desenvolver um perfume único, tudo com auxílio da inteligência artificial. Além disso, a inteligência artificial generativa pode ser utilizada para desenvolver assistentes pessoais mais inteligentes e personalizados, capazes de compreender as necessidades dos clientes e fornecer soluções feitas sob medida. Campanhas de marketing podem ser testadas antecipadamente e geradas automaticamente, ajustadas para cada cliente e canal de comunicação.
Quanto às questões éticas, como a responsabilidade no uso de dados e a transparência na produção de conteúdo gerado por inteligência artificial, devem ser analisadas com cautela. Além disso, é essencial assegurar que a inteligência artificial generativa é empregue para complementar e enriquecer a criatividade humana, e não para substituí-la.
Desta forma, acredito que inteligência artificial generativa está a inaugurar um novo capítulo na história do retalho, impulsionando a criação de produtos, serviços e experiências personalizadas. Ao unir a personalização com base em dados à capacidade de gerar conteúdo original, a inteligência artificial generativa tem o potencial de revolucionar a maneira como consumimos e nos relacionamos com as marcas, construindo um futuro onde cada cliente é singular e as suas necessidades são atendidas de modo personalizado e relevante.

Artigo de opinião publicado na edição 423 do Hipersuper

Por David Lacasa, partner da Lantern

Publicámos recentemente os últimos dados do nosso relatório The Green Revolution em Portugal. Neste estudo, o peso dos veggies, a soma de vegans, vegetarianos e flexitarianos, diminuiu 1,5% em relação a 2021. Em 2023, 10,4% da população portuguesa seguirá uma destas dietas, contra 11,9% em 2021.
Podemos dizer que o fenómeno veggie (a soma de vegans, vegetarianos e flexitarianos) abrandou nos últimos dois anos. Em 2021, estávamos a falar de uma incorporação de quase 250.000 novos veggies em Portugal, dos quais um terço perderam-se hoje (90.000), principalmente vegetarianos e vegans. A pandemia e o confinamento aumentaram a consciencialização das pessoas para a saúde, o ambiente e os animais. O fim destas circunstâncias “excecionais” parece ter provocado um “efeito de ricochete” na população, ávida de prazer e de disfrutar em todos os sentidos, incluindo a sua alimentação.
A fotografia detalhada atual em que nos encontramos é a seguinte. Um 8,6% dos portugueses consideram-se flexitarianos, menos 0,7 pontos do que há dois anos, quando atingiam 9,3% da população. Atualmente, 750.000 pessoas afirmam seguir uma dieta flexitariana (dieta eminentemente vegetal mais ocasionalmente consomem carne ou peixe).
Pela outra parte, a soma total de vegetarianos e veganos continua a crescer lentamente nos últimos quatro anos, de 1,6% em 2019 para 1,8% em 2023, se bem que em 2021 chegaram a ser um 2,6% da população. Há um total de 122.000 vegetarianos. Representam 1,4% da população adulta (frente a 2,1% em 2021 e 0,9% em 2019). Assim mesmo, um 0,4% dos adultos portugueses consideram-se veganos (vs. 0,5% em 2021 e 0,7% em 2019). Ou seja, 35.000 pessoas.
Mas quem é o consumidor veggie? As mulheres continuam a liderar a tendência em Portugal e representam 69% dos veggies e 67% dos vegetarianos e vegans. É entre os homens que se regista uma diminuição na adoção destas dietas. Por faixas etárias, as maiores penetrações registam-se entre os 25 e os 34 anos. Outro grupo a salientar é o da população com mais de 65 anos: 13% segue uma dieta à base de vegetais e é, na maioria, flexitariano.
As motivações para seguir as diferentes dietas mudam. Para os flexitarianos, a saúde é a razão principal para reduzir o consumo de carne. Já para os vegetarianos e vegans, o ambiente e os animais são o principal motivo.
Más alem dos dados mais sociodemográficos o mais importante é olhar para o mercado de productos plant- based. Neste caso, o mercado tem dois percursos diferentes. As alternativas vegetais aos laticínios mantiveram o seu crescimento (42,3 milhões de euros, face a 40,6 milhões em 2022). Por outro lado, as alternativas vegetais à carne registaram uma queda nas vendas de 8,8% em valor (5,4 milhões de euros) e 9,8% em volume (480 toneladas), de acordo com os dados da Nielsen IQ de finais de 2023.
Uma das grandes aprendizagens destes dados é que uma categoria tem atraído a consumidores alem dos veggies, as bebidas vegetais, e u outro, as alternativas a carne, não. E a razão principal é que no primeiro caso á um reason to change, uma proposta relevante que as proteínas alternativas não têm conseguido construir.
O consumidor das bebidas vegetais, e alternativas aos lacticínios em geral, procura mudar a leite, bem por intolerância ou porque não lhe senta bem, por um produto que tem um sabor bom, que não tenta imitar o produto a substituir e que é mais fácil de digerir. No resto das categorias, estes argumentos apenas existem.
E também á um problema de marca. As marcas de alternativas aos lacticínios têm sido construídas melhor, com mais notoriedade e com posicionamentos relevantes para o consumidor. No resto dos casos, a mensagem que se repete é de que é melhor para sim e para o planeta, dois argumentos que são difíceis de acreditar pelo consumidor. Fica ainda muito trabalho neste aspeto.
Apesar de tudo, continuamos confiantes na tendência, que tem crescido relativamente a 2019. Este é um ajuste pós pandemia e o momento para as marcas colocarem mais foco na proposta de valor dos seus produtos. O número de veggies continuará a crescer nos próximos anos, mas o mercado, acreditamos, terá de reajustar a oferta e as suas expectativas.

“O futuro de qualquer marca passa sempre pela inovação”. Quem o diz é Pedro Pimentel, diretor-geral do Centromarca, que não tem dúvidas: “se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”.

Uma entrevista a ler nesta edição de maio (423) que tem também em destaque a entrevista com José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos (CAMB) que está a celebrar 70 anos. “O grande objetivo da nossa cooperativa sempre foi – e para isso é que a cooperativa foi formada – comercializar da melhor forma a produção dos seus associados, valorizar essa produção e, com isso, garantir uma sustentabilidade económica, mas também social, para os produtores”, sublinha José Duarte, nesta entrevista.

Também neste jornal, João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE), defende que não podemos olhar para as políticas de combate ao alcoolismo ou consumo excessivo apenas pelo lado dos preços ou da eliminação de publicidade ao álcool e que a aposta deve passar pela prevenção. “É errado e inútil combater o consumo excessivo ou o alcoolismo apenas pelo aumento dos preços” diz em entrevista.

Exportação
A quinzena de produtos portugueses no Carrefour Villiers en Bière, em França, foi um sucesso. O Hipersuper falou com Eduardo Henriques, delegado da AICEP, que sublinhou a importância do setor alimentar e bebidas em França: exportamos mais de 500 milhões de euros anualmente.

Inovação
Chegou ao mercado a mais recente inovação da Matinal a pensar no bem-estar digestivo e imunitário. Matinal Livre apresenta-se como pioneiro pela adição de fermentado de bifidobactérias tindadalizadas, com recurso a uma tecnologia que preserva as suas propriedades benéficas em produto ambiente, prescindindo de refrigeração. O mote perfeito para uma conversa com Ana Dulce Ribeiro, gestora do projeto Matinal Livre.

Produção
A makro Portugal assume a aposta na produção nacional e na oferta de produtos locais. Uma parceria que passa pelo trabalho “com um vasto leque de fornecedores portugueses” e pelo desenvolvimento “de projetos com produtores nacionais”, como explica David Albert, offer management officer da makro Portugal, em entrevista ao nosso jornal.
A ANIPLA mudou e apresenta-se agora como CropLife Portugal, Associação da Indústria da Ciência para a Proteção das Plantas. Mas a alteração não se cinge à denominação. Fomos saber mais…

Ponto de venda
A Cepsa introduziu em Portugal a cadeia de cafetarias R’spiro, a sua mais recente linha de negócio no segmento da restauração. A primeira loja foi aberta no início de março, e “até ao final do ano estão previstas mais aberturas em todo o país”.  Joana Delicado, responsável de desenvolvimento e suporte de franquia da Cepsa, revela ainda em entrevista que a empresa ambiciona implementar a marca também fora dos postos de abastecimento.
Também damos a conhecer algumas das aberturas de loja e renovações que aconteceram este mês.

Especiais
Os especiais sobre snacks, pet food, produtos plant based e cortiça mostram como a inovação e a excelência andam de “mãos dadas” em Portugal.
Também estivemos na Tecnipão e na Empack e Logistics & Automation.

Opinião
Estes são alguns dos destaques da edição 423 do Hipersuper onde pode ler também os artigos de opinião de Ricardo Galante da SAS, Sara Monte e Freitas, Nuno Ferro da Experis, David Lacasa da Lantern, João Santos da WYgroup e Vitor Ribeiro Gomes da Pendular
E a sempre relevante análise da Kantar, este mês, com o título “Fabricantes e retalhistas: parceiros ou rivais?”.

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Por Sara Monte e Freitas, partner da Monte e Freitas | ERA Group

‘Ainda sou do tempo em que…’ Tal como eu, já usou esta expressão? Se sim, é sinal de que expressões como ‘o armazém’ equivaleria, hoje, a referirmo-nos ao departamento de logística, ainda que com muitas diferenças. Era um departamento interno –outsourcing, era uma raridade-, eminentemente masculino, no qual se carregavam e descarregavam camiões, se separava e movimentava carga manualmente ou em empilhadores manuais, os stocks eram geridos em papel – mais tarde, em Excel -, não eram os espaços mais limpos do mundo que se possa imaginar e estavam sempre ambientados a gasóleo.

Este cenário, não assim tão distante no tempo, descrevia-o recentemente a uma jovem incrédula colaboradora nossa.

Depois de ‘o armazém’, chegou a expressão ‘a logística’. Ainda que eufemismo para o primeiro, remetia para outro patamar mais tecnológico e sofisticado.

Ora, hoje, quando estamos a passar o primeiro quartel do século XXI, já não imaginamos a logística não plenamente integrada nos restantes departamentos de qualquer empresa de retalho ou grande distribuição. É, em muitos casos, o mais avançado departamento, ainda que a operação esteja muitas vezes externalizada.

A integração entre logística e cadeias de retalho e grande distribuição é um processo em constante evolução, cada vez mais aprofundado, crítico e tecnológico. Hoje, trabalhar num departamento de logística, é mais do que otimizar stocks, planear e automatizar processos. É colocar inteligência artificial e machine learning ao serviço da previsão da procura e planeamento de rotas, é usar a internet das coisas como ferramenta de monitorização em tempo real e rastreamentos, é usar robótica e automação para tarefas repetitivas e sem valor acrescentado, é trabalhar na adoção de práticas e produtos verdes, ambientalmente sustentáveis, é ser a base de sustentação da omnicanalidade.

Assistimos assim a uma evolução histórica, em tempo record, desde a não distante era de ‘o armazém’. Hoje, numa era altamente competitiva, a logística, lato sensu, está integrada com o procurement, o IT, a gestão de topo e muitas outras áreas de qualquer empresa de retalho ou grande distribuição. Torna-se assim cada vez mais difícil balizar a logística. De uma coisa temos a certeza, é um gerador de eficiência, tem um papel cada vez mais crítico na relação e experiência do cliente, é gerador de maior competitividade e diferenciação, tem o ingrato papel de implementar os maiores desafios e é um laboratório de tendências e inovação.

Longe vão os tempos em que, para ‘o armazém’, se recrutavam músculos. Hoje, recrutamos cérebros. Deixámos de necessitar de força braçal, para ser crítico ter habilidades de comunicação, de organização, gestão de tempo, dados e informação, ter capacidade de atenção aos detalhes, habilidade técnica, conhecimento de segurança, capacidade de resolução de problemas sob stress e contra o relógio e uma rápida capacidade de adaptação à mudança. Só isto!

Por Sara Van-Deste, head of special projects na Wallapop

À medida que avançamos em 2024, é evidente que o comércio reutilizado já não pode ser visto como uma tendência passageira. Estamos a testemunhar uma transformação notável de paradigma no mundo do comércio, onde a reutilização de produtos está a emergir como uma força poderosa, tanto pelo ponto de vista sustentável, como pelo fator económico.
É certo que a crescente preocupação ambiental tem desempenhado um papel fundamental na ascensão do comércio reutilizado, à medida que os consumidores se tornam mais conscientes do impacto das suas escolhas de consumo no planeta e a opção por produtos reutilizados se tornou uma forma mais tangível de contribuir no imediato para a redução do desperdício e a preservação do ambiente.
E são cada vez mais os estudos que comprovam o poder que o consumidor tem de impactar o ambiente nas suas escolhas do dia-a-dia, como é o caso do nosso estudo Impact Model, que revelou que, num ano, a nossa comunidade contribuiu para poupar cerca de 51 mil toneladas de CO2, 20 mil milhões de litros de água e 22 mil toneladas de plástico. Tudo isto através de pequenas escolhas, de consumidores individuais, que nas suas decisões de compra optaram por impactar positivamente o planeta.
No entanto, esta maior procura pela economia circular é também, em grande escala, motivada pela capacitação económica dos consumidores. A redução de preços possibilitada pelo comércio reutilizado tem impulsionado uma mudança de mentalidade na qual as pessoas valorizam cada vez mais a economia circular e o preconceito que outrora persistia tem vindo a diminuir exponencialmente.
A oportunidade de poupar dinheiro e o ambiente ao optar por produtos em segunda vida não só se tornou uma prática comum como está a redefinir a perceção de valor dos produtos e a desafiar o antigo paradigma de que o novo é sempre melhor, modificando um padrão generalizado de comportamentos anteriormente muito sedimentado.
À medida que esta tipologia de comércio continua a crescer, as plataformas digitais de produtos reutilizados deverão continuar a apostar em melhorias que proporcionem uma experiência ao utilizador mais intuitiva e envolvente, com o aumento da diversidade de categorias de produtos disponíveis e uma facilidade crescente na colocação e pesquisa por anúncios.
Até porque a perceção deste mercado é que ainda está muito focado apenas em peças de roupa, quando, na verdade, plataformas como a Wallapop já oferecem uma grande variedade de produtos, como decoração, instrumentos de música, videojogos ou livros – uma categoria que é também muito bem-sucedida, possivelmente pelo baixo preconceito que existe com dar uma segunda vida a um livro.
Mas acima disto, o foco das plataformas deve estar na construção de uma comunidade coesa de utilizadores que partilhem histórias, dicas e experiências entre si, criando um espaço aberto, confortável e seguro para os seus utilizadores. Este lado humano do comércio entre pares, não possibilitado no formato de comércio tradicional, será o elemento distintivo de um mercado que se adivinha cada vez mais competitivo num futuro próximo.
O futuro do comércio reutilizado está repleto de potencial e os consumidores estão a entrar em força nesta onda de um consumo mais responsável para o planeta e para a carteira. Já não é uma moda ou um hot topic que possa ser ignorada à espera que passe, é uma escolha coletiva e uma área que será interessante de acompanhar à medida que progride e se reinventa ao longo do seu crescimento.

Por Alexandre Pais, Head of marketing automation na WYperformance

Nos últimos anos, temos assistido a uma verdadeira transformação digital no setor de retalho e distribuição, que vai além da simples interação com os clientes, abrangendo também a gestão das operações. Neste contexto, a interligação entre o CRM, a automação de marketing e a inteligência artificial está a tornar-se cada vez mais significativa e promete desempenhar um papel crucial nesta era digital. Esta integração impulsiona a inovação, a competitividade e os resultados, capacitando as empresas para responderem de forma mais precisa e eficaz às exigências dos seus clientes.
A componente de CRM desempenha um papel fundamental neste cenário, agilizando a comunicação entre os diferentes departamentos e proporcionando uma visão holística do cliente. Ao reunir e armazenar dados dos clientes (especialmente first-party data), como as suas preferências e padrões de compra, as empresas podem segmentar o seu público-alvo, personalizar ofertas e otimizar a sua capacidade de atrair e fidelizar clientes.
A implementação de um sistema de CRM no setor do retalho e da distribuição torna-se por isso indispensável, uma vez que irá permitir às empresas melhorar a gestão de clientes, aumentar a eficiência operacional, e facilitar as interações com os clientes ao longo do tempo, garantindo um serviço consistente e de qualidade.
Para além da tecnologia empregue, é essencial que as empresas possuam a capacidade de explorar plenamente o conjunto de dados disponíveis, permitindo- lhes extrair insights e previsões para entender e antecipar as necessidades dos seus clientes. Enquanto o CRM assume aqui um papel central, a automação de marketing atua como o veículo que guia o utilizador ao longo de todo o funil de vendas até à conversão. Este processo, realizado de forma mais rápida e eficiente, impulsiona as vendas, proporcionando maior valor aos clientes e potenciando os resultados das empresas.
A automação de marketing possibilita às empresas enviarem mensagens mais relevantes e personalizadas aos seus clientes, aumentando, assim, as taxas de conversão e, consequentemente, os resultados. A maioria das tecnologias já integra a componente de Inteligência Artificial, fornecendo insights e capacidades, que anteriormente eram inimagináveis. Por exemplo, algoritmos de IA conseguem analisar grandes volumes de dados, identificar padrões de compra, prever tendências de mercado, otimizar comunicações e até mesmo apoiar na gestão de stocks das empresas.
Adicionalmente, a Inteligência Artificial está a ser utilizada cada vez mais para melhorar a experiência do cliente, através de chatbots e assistentes virtuais que podem responder a perguntas, fornecer recomendações de produtos e até mesmo processar pedidos. Esta abordagem permite não só melhorar o atendimento ao cliente, mas também libertar os colaboradores das empresas para se concentrarem em tarefas mais complexas e estratégicas.
Cada avanço tecnológico, representa uma jogada estratégica, uma oportunidade e uma forma das empresas criarem ou fortalecerem a sua posição no mercado. Dada a rapidez com que a transformação digital e tecnológica está a decorrer, é fundamental que as empresas adotem estas tecnologias e adquiram todo o conhecimento necessário para que se movam com agilidade, num mercado cada vez mais competitivo, e especialmente num ambiente cada vez mais digital e orientado por dados.

Por Miguel Murta Cardoso, head of retail da Sensei

Encerrar lojas nunca é uma decisão fácil. No entanto, como afirmou Stéphane Maquaire, diretor executivo do Carrefour para a América Latina e CEO no Brasil, durante a recente apresentação de resultados da empresa, é uma medida muitas vezes necessária para garantir a sustentabilidade e o crescimento a longo prazo. Medida essa com a qual o mercado parece estar alinhado, já que o valor das ações disparou na bolsa, evidenciando a confiança dos investidores na decisão.
Com base na minha experiência, tendo a concordar que fechar lojas é uma das decisões mais desafiantes que um líder do setor retalhista pode enfrentar. No entanto, é crucial reconhecer que, embora difícil, pode ser a decisão mais acertada para o futuro da empresa. Para seguir em frente com uma decisão desse tipo, é fundamental garantir três elementos-chave:

1. Tomar uma decisão fundamentada e que proteja os interesses da empresa

Em primeiro lugar, deverá ter a certeza de que tem um conhecimento profundo sobre a realidade e o histórico da loja. Isso inclui não só um conhecimento profundo dos resultados, mas também do percurso da loja e do mercado circundante ao longo dos últimos anos. A loja sempre deu resultados insatisfatórios? Em que rubricas esta loja se compara negativamente às outras e o que pode ser feito? Ou foi o resultado de um movimento da concorrência? Está relacionado com aspectos macroeconómicos? Que iniciativas já foram avante para se tentar inverter os resultados? O que mais pode ser feito antes de tomar a decisão final?

2. Assegurar a máxima transparência e empatia com a equipa de loja

Após tomada a decisão de ir adiante com o encerramento da loja, todo o processo deve ser comunicado de forma cuidadosa com a equipa da loja para assegurar a compreensão e o envolvimento nos próximos passos. Em certos casos será mais fácil de aceitar a decisão e colaborar, mas noutros pode-se tornar num verdadeiro pesadelo porque no fundo estamos a tratar de pessoas e das suas vidas. Por isso, é preciso garantir que as pessoas, independentemente da sua reação e forma de lidar com a decisão, devem estar sempre a par do que está acontecer e quais serão as consequências.

3. Gerir os diferentes stakeholders com os devidos cuidados (clientes, fornecedores e acionistas)

Por fim, mas não menos importante, em paralelo ao ponto anterior, os diferentes stakeholders terão de tomar conhecimento e estar cientes dos impactos da decisão para o seu futuro de forma a criar o menor constrangimento possível. Os primeiros a tomarem conhecimento serão os acionistas, que em grande parte dos casos têm até que aprovar a decisão. Mas os clientes e fornecedores devem também ter conhecimento prévio dessa decisão para não serem apanhados de surpresa e gerar situações desconfortáveis nas próprias lojas.

Apesar dos desafios inerentes, os resultados de uma reestruturação podem ser absolutamente transformadores para a empresa e, no final de contas, um gestor deve defender os interesses da empresa.

Quais são então as principais consequências dessa decisão:

1- Melhoria dos resultados e da saúde financeira da empresa

Encerrar uma loja deficitária visa eliminar uma fonte de prejuízo, o que tende a contribuir para uma melhoria geral nos resultados da empresa. Essa medida pode ter um impacto significativo na gestão financeira, possibilitando uma gestão mais eficiente do capital e melhorando a capacidade da empresa em cumprir com os seus compromissos financeiros.

2- Maior foco nas lojas com resultados e expansão da rede

Ao eliminar lojas que apresentam resultados abaixo do esperado, a empresa pode redirecionar recursos e atenção para aquelas que estão a alcançar ou superar as suas metas. Isso permite não apenas aumentar a eficiência operacional como cria espaço para a expansão da rede em áreas com maior potencial de crescimento.

3- Motivação adicional das diferentes equipas

O fecho de lojas deficitárias pode criar um ambiente mais positivo e motivador para as restantes equipas da empresa. Através de uma postura de transparência e de melhoria de resultados, os colaboradores passam a sentir-se mais valorizados e comprometidos em contribuir para o sucesso da empresa, o que por sua vez impulsiona a produtividade e a satisfação no local de trabalho. Para além disso, obtendo melhores resultados, a empresa também terá maior disponibilidade para atribuir maiores retribuições aos seus colaboradores, contribuindo para a sua motivação.

Em última análise, embora encerrar lojas seja uma decisão difícil, os líderes do setor retalhista devem estar dispostos a tomar medidas decisivas para garantir a viabilidade e o crescimento sustentável das empresas. Ao adotar uma abordagem fundamentada, transparente e cuidadosa com todas as partes envolvidas, é possível transformar desafios em oportunidades e conduzir a empresa a um futuro mais promissor. Essas decisões podem não apenas fortalecer a posição competitiva da empresa, mas também criar um ambiente de trabalho mais positivo e motivador para todos os envolvidos.

Artigo originalmente publicado na edição 421

Jorge Tomás Henriques, que está à frente dos destinos da FIPA desde 2003, afirma que Portugal “deixou de olhar de uma forma atenta e construtiva para a sua agricultura e deixou de olhar para a indústria alimentar” e deixa um alerta: “o país necessita de se reindustrializar”.Em entrevista ao nosso jornal o responsável sublinha sem hesitar: “Hoje, a indústria agroalimentar portuguesa produz ao nível do melhor que se faz na Europa e pelo resto do mundo”.

Nesta edição, destaque também para uma entrevista com Marta Castro, diretora de marketing da Wells, que nos fala sobre a campanha que quer “riscar todos os nãos” da vida das mulheres e de como a Wells se posiciona como um influente agente de mudança no debate sobre o bem-estar feminino. “Queremos ter um papel ativo no bem-estar em Portugal” sublinha.

Também nesta edição um especial sobre refeições preparadas congeladas, um segmento que está em expansão e sobre refrigeração, onde a inovação está a fazer a diferença. Também falamos sobre Água e como o retalho alimentar e as marcas estão a inovar e a posicionar-se neste segmento.

Estivemos na Alimentaria e na SagalExpo, dois palcos onde as empresas portuguesas reforçam a sua internacionalização.

Ainda nesta edição pode ler as entrevistas com Sónia Almeida, responsável de parcerias & publicidade da Fnac Portugal, com quem falámos sobre retail media e com Yvan Mendes, marketing manager da Terra Nostra que reforçou o compromisso para com a sustentabilidade ao redesenhar as embalagens da sua gama de produtos.  “A nossa ambição é sermos a marca de laticínios mais sustentável do mundo” aponta ao Hipersuper.

Todos os anos, uma parte da produção de bananas na Ilha Terceira era comercialmente rejeitada, gerando perda de produto e de ganhos para os produtores.

A pensar no desperdício de bananas na Ilha Terceira, mas também no seu potencial de mercado, Tibério Barbeito e Leon Biermann fundaram uma startup naquela ilha açoriana e criaram a Bananika, uma sidra sustentável. Fomos saber mais.

Em Portugal, 71% dos e-shoppers regulares assumem que comprar online é uma forma de poupar dinheiro, contra os 65% da média europeia, além de ser o país europeu onde osconsumidores são mais sensíveis ao preço. É o que conclui o Barómetro e-Shopper 2023, apresentado em Lisboa, onde estivemos.

Estes são alguns dos destaques da edição 422 do Hipersuper onde pode ler também os artigos de opinião de Sara Monte e Freitas, Alexandre Pais, Nuno Breda, Emanuele Soncin, David Lacasa, Sara Van-Deste e Vitor Ribeiro Gomes, assim como a habitual análise da Kantar, desta vez sobre a evolução da cultura das bebidas em Portugal.

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Por David Lacasa, partner da Lantern

Se analisarmos qualquer publicação especializada do setor do último ano, relatório de tendências, … encontraremos uma infinidade de artigos relacionados com a geração do momento: a Geração Z, os nascidos entre 1997-2012. 

O objetivo deste artigo não é o de lançar mais literatura em vão sobre esta geração, mas sim refletir sobre o papel que esta geração deve desempenhar nas organizações e como as marcas devem compreendê-la e tê-la em conta no desenvolvimento dos seus planos estratégicos para os próximos anos. 

A compreensão desta geração está, em geral, carregada de grandes clichés: estamos perante uma geração de jovens pouco empenhados e que fogem de qualquer responsabilidade na sua vida ou é o contexto social que nos leva a pensar que assim é? É uma geração altamente sedentária devido aos jogos e à utilização de ecrãs ou é apenas uma pequena parte das suas vidas? Estarão muito frustrados ou será a rebeldia dos anos em que vivem e que afetou todas as gerações da humanidade nessa altura da vida? 

Todos estes temas foram suscitados pelo distanciamento da análise dos Boomers ou da Geração X, e por numerosos estudos globais sobre esta geração que procuram mais manchetes do que lições baseadas em comportamentos mais locais, mais acionáveis e ajustados às diferentes realidades desta geração em cada país. 

Serão as mesmas lições retiradas dos relatórios de tendências globais baseados na GenZ americana úteis para uma GenZ portuguesa ou para uma GenZ africana?

Há alguns meses, numa reunião com uma empresa internacional de produtos alimentares, disse-nos que tinham introduzido uma equipa de GenZ na organização, de modo que todas as grandes decisões de marketing e de desenvolvimento de produtos fossem adaptadas às necessidades reais dos GenZ e à sua língua. 

Não há nada que afaste mais um GenZ do que uma marca “vestir-se” como um GenZ e tentar tornar-se uma “marca fixe”. Temos de partir do princípio de que esta geração adora marcas criadas por GenZs para GenZs, marcas com códigos, linguagem e produtos com os quais se sentem identificados. Marcas que funcionam com um estilo de vida com o qual se sentem identificados. Marcas com códigos, linguagem e produtos com os quais se sentem identificados. Marcas que trabalham com um estilo de vida com o qual se sentem relacionados. Marcas pelas quais estão mesmo dispostos a fazer determinados esforços económicos para obter os seus produtos. 

Outro tema que gira em torno desta geração é a frustração. A frustração desta geração não advém do facto de ser uma geração “mais preguiçosa ou conformista”, mas sim do contexto em que teve de viver. Temos de ter em conta que esta é uma geração que viveu 3 crises ao longo da sua vida: a crise económica dos seus pais em 2008, a crise sanitária da COVID e o contexto atual de guerras e inflação.  

Este tipo de situações marcou-os e é por isso que estão a questionar certos modelos tradicionais e a procurar novos caminhos como uma oportunidade para evitar a repetição destas crises. Novos caminhos como, por exemplo: a formação académica é reeditada, as exigências que têm em relação à vida profissional mudam e surgem novos desafios profissionais com horários mais flexíveis, empreendedorismo, smart working from everywhere…

Outro dos clichés que as marcas atribuíram a esta geração é o seu elevado empenho e ativismo em tudo o que está relacionado com a sustentabilidade. Isto pode ser algo dos GenZs de outros continentes, mas a realidade é que os dados dos GenZs do Sul da Europa dizem que são menos sustentáveis do que outras gerações. 

É uma geração que integrou hábitos de reciclagem e de compromisso com o planeta de forma muito natural desde criança e que promoveu esses hábitos com os pais em casa. Mas não são, de forma alguma, ativistas, nem os seus hábitos de compra são condicionados por componentes de sustentabilidade. O preço e a relação qualidade-preço continuam a ser o fator determinante na maioria das categorias que utilizam. Será que questionam a utilização de materiais sustentáveis no seu elevado consumo em marcas como a Shein ou a Zara?

Por conseguinte, compreender bem a Geração Z no seu contexto cultural e social e, sobretudo, não fazer juízos de valor, será fundamental para poder elaborar estratégias e conceber produtos que não sejam distantes e carregados de clichés.