“Mistolin tem quase 50% de quota de mercado no canal tradicional”
A Brandcare nasceu em 2013 com a aquisição de marcas de cuidados do lar e pessoal à Colgate Palmolive. Este ano, a empresa alargou a atuação ao segmento de cuidados de roupa com a compra de três novas marcas – Mistolin, Fascinante e Starlim. Está ainda a avaliar a ampliação do negócio à distribuição de marcas de terceiros
Ana Catarina Monteiro
Vinhos de Portugal 2025 reúne 1300 referências na disputa pelo título de melhor do ano
Clube de Ténis do Porto recebe Torneio CTP Torrié Coffee 2025
Centromarca manifesta preocupação com tarifas e lembra: “Força e integridade do mercado único da UE nunca foram tão essenciais”
Expocosmética regressa este mês à Exponor
Inovação portuguesa cria o primeiro arroz 100% nacional
Sport Zone reinaugura segunda maior loja do país no CascaiShopping
Salutem volta a apoiar a Corrida Sempre Mulher
Entregas não domiciliárias da InPost premiadas como ‘Melhor Serviço do Ano’
Quatro portugueses são finalistas dos World Food Photography Awards
Loja Continente GaiaShopping transformada para uma experiência de compra “cada vez mais positiva e inclusiva”
A Brandcare nasceu em 2013 com a aquisição de marcas de cuidados do lar e pessoal à Colgate Palmolive. Este ano, a empresa alargou a atuação ao segmento de cuidados de roupa com a compra de três novas marcas – Mistolin, Fascinante e Starlim. Está ainda a avaliar a ampliação do negócio à distribuição de marcas de terceiros.
Nuno Tavares, CEO (Chief Executive Officer) da Brandcare, explica em entrevista ao HIPERSUPER qual a estratégia para as três mais recentes aquisições da empresa, que mostra uma maior aposta na dinamização da sua nova marca Mistolin.
A Brandcare adquiriu em agosto do último ano três novas marcas. Como surgiu este negócio e com que objetivo?
O “business plan” inicial assentava, por um lado, no crescimento orgânico através do rejuvenescimento e apoio às marcas iniciais adquiridas à Colgate Palmolive e, por outro, na procura ativa de potenciais aquisições de outras marcas. Desta forma, a aquisição das marcas Mistolin, Fascinante e Starlim enquadra-se dentro de uma opção estratégica de crescimento agressivo.
Em termos de processo, iniciou-se ainda em 2014 um período de avaliação do potencial de negócio, depois a negociação da aquisição e, imediatamente após o seu fecho, passou-se para a consequente preparação da transição e a passagem do negócio da Mistolin para a Brandcare com todos os nossos clientes.
Quanto valem estas marcas?
Em conjunto, as marcas adquiridas perfazem globalmente [Portugal, Espanha, Angola e Cabo verde] um valor próximo dos cinco milhões de vendas líquidas.
Qual foi o investimento?
São dados confidenciais.
Além de já estar presente nos mercados de higiene do lar e de cuidado do corpo – com as marcas Feno e Tacto, com estas três novas aquisições a Brandcare entrou no mercado de roupa, nomeadamente com a Mistolin e a Fascinante. Qual a estratégia nesta nova categoria?
Esta aquisição permitiu uma entrada em detergentes e amaciadores de roupa, assim como em lixívia delicada, cujos mercados apresentam valores bastante importantes. A Brandcare está a estudar o mercado, os seus segmentos, as necessidades do consumidor e avaliar cenários estratégicos, que em devido tempo divulgaremos.
INVESTIMENTOS DE €2 MILHÕES NA PROMOÇÃO DA MISTOLIN
A Brandcare acabou de lançar uma campanha de comunicação para a Mistolin em Portugal. Qual foi o investimento?
O investimento em comunicação, a preços de tabela em televisão, rondará os dois milhões de euros e possibilitará estar oito semanas no ar. Desde junho de 2013, ou seja, há mais de três anos, que a marca não estava no pequeno ecrã. Uma das apostas passa por aumentar a notoriedade espontânea da marca Mistolin. Sabemos a força da eficácia das nossas fórmulas e que ainda estamos longe de termos um nível de notoriedade total, pelo que queremos colocar a marca mais presente na mente dos consumidores.
Das três novas marcas, a Mistolin é a que apresenta maior potencial de crescimento? Porquê?
Esta é certamente uma das marcas com grande potencial de crescimento, tal como são as marcas Feno e Super Pop no mercado português, por exemplo.
Existe uma diferença em relação às outras marcas ao nível da evolução das vendas no período anterior à sua aquisição, uma vez que a faturação e notoriedade da Mistolin nos anos anteriores cresceu fortemente. Ainda assim, consideramos que a marca apresenta um forte potencial de crescimento, motivado pela força que tem junto de quem a conhece, mas também pelo potencial de penetração em novos lares. Podemos crescer através do aumento de notoriedade, da massificação de uma mensagem de eficácia dos produtos, do reforço de visibilidade nas lojas, de um aumento da distribuição nos pontos de venda, entre outros aspetos.
Num recente estudo de mercado que fizemos, foi muito interessante perceber que ainda existe uma percentagem significativa de pessoas que não conhece a marca, que é necessária uma modernização da imagem, que temos de trabalhar em termos de visibilidade e distribuição no canal moderno. Foram várias as pessoas a queixarem-se que na insígnia onde fazem as suas compras regulares do dia ou da semana, muitas vezes em supermercados mais pequenos de cadeias organizadas, o produto Tira Gorduras não se encontrava presente. Vemos aqui uma clara oportunidade.
Como pretendem trabalhar esta marca em Portugal, em termos de produto e canais de venda?
O “business plan” assenta num maior esforço de comunicação e de ativação sustentada da marca ao consumidor, de maior visibilidade no ponto de venda e claro, muito importante, na inovação. Temos vários projetos em desenvolvimento para 2017, os quais ainda não podemos apresentar. Em termos de canais de venda, a estratégia passa por manter a posição detida no canal tradicional, no qual a marca tem um mais longo historial de presença e quase 50% de quota de mercado em desengordurantes, e crescer mais agressivamente no canal direto [o responsável entende por canal direto a distribuição moderna].
Quem são os concorrentes da Mistolin no mercado nacional?
Falamos de concorrentes tradicionais em DPH [Drogaria, Perfumaria e Higiene]. São empresas internacionais que trabalham muito bem as categorias onde estão presentes, como a Henkel, a Reckitt, a Unilever e a Johnson’s Wax, entre outras.
Pretendem trabalhar a marca em outros mercados?
Sim. Sabemos a vantagem competitiva que a eficácia da sua fórmula detém, pelo que estamos a preparar um lançamento importante em Espanha com esta tecnologia de combate à gordura e sujidade difícil.
STARLIM DESTINADA A CABO VERDE
E para as marcas Starlim e Fascinante, qual é a estratégia?
Estas marcas são importantes em dois canais de vendas. A marca Starlim para o mercado de exportação, nomeadamente para o mercado de Cabo Verde, e a marca Fascinante para o canal indireto [o responsável entende por canal indireto o retalho tradicional] em Portugal. Contamos fazer melhorias em todas as marcas, mas, claro está, que ao nível da comunicação e inovação a prioridade é a Mistollin.
Neste momento, com quantos fornecedores trabalham?
Neste momento trabalhamos com seis, essencialmente em Portugal e Espanha.
Disse, em entrevista ao HIPERSUPER no início de 2015, que a empresa tinha o objetivo de alterar a fórmula, “packaging” e estratégia dos produtos das marcas adquiridas inicialmente à Colgate Palmolive – as portuguesas Super Pop e Feno, as espanholas Cristasol e Tacto e a de dimensão ibérica Javisol. Como se alterou a oferta ao público?
A Brandcare iniciou em 2015 uma aposta pela melhoria das nossas propostas de valor, adequado às preferências dos nossos públicos-alvo. Para isso, reforçámos investimentos de suporte às marcas em todas as áreas: estudos de mercado, comunicação, visibilidade na loja, melhorias de performance de produto, melhorias de “packaging”, entre outras. Deu-se início a um pilar muito importante na nossa estratégia, que assenta num alargamento da nossa oferta disponível, através do lançamento de produtos novos adequados às necessidades dos consumidores em Portugal e em Espanha. Alargámos a marca Feno a outras categorias importantes de Higiene Pessoal, como géis de banho e sabonetes líquidos, lançámos duas linhas de produtos em detergente de loiça manual, o Plus e o Power Gel e entrámos no mês de agosto em detergentes de máquina de loiça. Isto para nomear alguns dos nossos lançamentos já realizados este ano em Portugal.
O objetivo no ano passado era trabalhar as marcas presentes em Portugal no mercado espanhol e vice-versa. Além da Cristasol, Tacto e Xanpa, já alargaram a venda em Espanha a novas marcas?
Continuamos a trabalhar em projetos que identifiquem a melhor forma de fazer “viajar“ o que temos num país e noutro. Em estudo de mercado, já percebemos que o caminho não passa por levar as marcas de um país para o outro. Mas podemos capitalizar nas marcas locais, que têm índices de notoriedade e positividade altas , avaliar formas de lançar as nossas tecnologias e “know how” para o outro país. Temos vários projectos neste campo, alguns de execução mais imediata ainda este ano, outras mais de médio prazo. Curiosamente, temos verificado um crescimento ligeiramente superior em Portugal do que em Espanha.
MODELOS DE DISTRIBUIÇÃO PODEM SER NOVO PILAR DE NEGÓCIO
Além de Espanha, Angola e Cabo Verde, que novos mercados conquistaram no último ano?
Ao nível da exportação, infelizmente dado a presença dos nossos mercados target em território africano, temos tido algumas dificuldades, em linha com o que os outros operadores para estes mercados sofrem. O mercado angolano tornou-se mais difícil e o Moçambicano, um dos potenciais mercados a explorar, também tem apresentado vários constrangimentos.
Quanto pesa neste momento a exportação na faturação?
Em 2015, pesou 6% das vendas da Brandcare Portugal.
Como tem evoluído o volume de negócio da Brandcare desde que surgiu em dezembro de 2013?
Neste ano e meio de atividade, após um ano do período transitório de serviço de distribuição pela Colgate Palmolive, o balanço é extremamente positivo em vários prismas. Por um lado, crescimento de vendas e de quotas de mercado, por outro, uma nova dinâmica no apoio e desenvolvimento destas marcas aos seus clientes e aos seus consumidores. Em 2015, estabilizamos o volume de negócios. Foi extremamente positivo em virtude da performance negativa dos últimos anos quando estas marcas estavam na Colgate. Foi o reverter de uma tendência. Globalmente, esperamos terminar 2016 com vendas líquidas acima dos 17 milhões de euros.
Quais as próximas metas a atingir?
Estamos a avaliar um novo pilar de negócio, que passará por modelos de distribuição de marcas para o mercado português. Contrariamente ao nosso negócio atual, que assenta no desenvolvimento das marcas que detemos, queremos agora alargar o “scope” de atuação, ao comercializarmos marcas pertencentes a outras empresas, estejam elas em Portugal ou não. Temos uma estrutura especializada em grande consumo, numa vertente de “Customer Development”, de Marketing, de “Customer Service & Logistics e Finance”, pelo que poderemos colocar este “know how” ao serviço de outras marcas a serem distribuídas ou representadas pela Brandcare.
