Quase metade dos cargos executivos na Europa ocupados por mulheres nos próximos 10 anos
As empresas ainda se encontram longe de uma situação de “igualdade de género”. As mulheres representem 41% da força de trabalho no mundo mas a maioria exerce funções de apoio e suporte. A consultora Mercer dá 7 conselhos para as empresas potenciarem o desempenho dos recursos humanos
Ana Catarina Monteiro
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As empresas ainda se encontram longe de uma situação de “igualdade de género”. As mulheres representem 41% da força de trabalho no mundo mas a maioria exerce funções de apoio e suporte. A consultora Mercer dá 7 conselhos para as empresas potenciarem o desempenho dos recursos humanos.
As mulheres representam 40% da força de trabalho a nível operacional/administrativo, 36% a nível de gestão e apenas 26% ocupam posições como gestoras seniores e 19% como executivas, segundo o estudo da Mercer, “WhenWomenThrive, Businesses Thrive”.
Apesar de nas últimas décadas “se terem realizado esforços” para promover a igualdade de género, as mulheres continuam a “não progredir” nas suas carreiras “como seria de esperar”.
Nos EUA e Canadá, o número de mulheres em cargos mais elevados deve manter-se semelhante nos próximos dez anos, com 26% das funções executivas a serem desempenhadas por mulheres em 2024, comparando com os actuais 24%. No entanto, as organizações na Europa poderão vir a sofrer alterações substanciais nas posições de topo. Nos próximos 10 anos, espera-se que o número de mulheres em funções executivas passe de 18% para 47% nesta região.
O facto de desenvolver soluções “não tradicionais” de acordo com as “necessidades específicas das mulheres” pode ter impacto positivo, a longo prazo, para uma empresa atrair mais talento, conclui a consultora, que analisou mais de 1,7 milhões de colaboradores em 28 países, incluindo mais de 680 mil mulheres.
As razões para a persistência da desigualdade de género a nível global no local de trabalho passam por “disparidades educacionais, normas culturais, a tendência das mulheres em assumir uma faceta mais protectora e de responsabilização”. Por outro lado, continua-se a assistir aos custos que esta desigualdade comporta para a mulher, como o facto de “continuar a ganhar menos do que o homem nas mesmas posições, a receber menos promoções e a abdicar da carreira em maiores proporções do que os homens”.
Nélia Câmara, Gerente Mercer Portugal, espera “alterações significativas no futuro no que se refere à economia e ao desenvolvimento social das comunidades e nações, bem como em relação aos resultados das empresas e à sua performance”.
Uma medida que as organizações devem considerar é “repensar os seus planos de reforma”. Nas constatadas reacções à afirmação “nós monitorizamos taxas de poupança e opções de investimento por género, através do nosso principal programa de reforma/poupanças”, apenas 15% das organizações mostraram promover internamente este tipo de iniciativa. Foi no continente norte-americano que as entidades apresentaram uma maior percentagem de implementação com 25%. A América Latina e a Europa ficaram-se pelos 9% e 7%, respectivamente.
Apenas 50% das empresas, que participaram no estudo, recorre a campanhas de educação e de saúde distintas entre homens e mulheres. Entre as quais, poucas são as que incluem programas para manter e desenvolver o talento feminino. 86% considera que o trabalho flexível e 84% que a licença de maternidade são os benefícios mais importantes, oferecendo-os aos seus colaboradores. Seguem-se os programas de bem-estar, privilegiado por 83% das empresas, horários em ‘part-time’ por 76%, e benefícios de prevenção abrangidos pela organização são opções de 71% das mesmas.
A licença de paternidade, por sua vez, é oferecida por 63% das as empresas com campanhas de saúde e educação, sendo que 55% das empresas oferece, da mesma forma, uma licença para quem é cuidador ou para familiares que tenham alguém ao seu cuidado.
Na tabela dos benefícios mais oferecidos pelas organizações seguem-se as semanas de trabalho reduzidas (54%), acesso a infantários financiados pelas organizações (51%), campanhas de saúde e de educação desenhadas por género (48%) e serviços de apoio a quem sofre de violência doméstica (38%). Os três últimos benefícios da tabela são seguro de transporte/opções de rede de transportes (36%), acessos a opções de saúde reprodutiva (20%) e a assistência a idosos é a última opção com apenas 13%.
De acordo com o estudo, existem outras abordagens que as organizações podem adoptar para reforçar a diversidade de género. Tais como:
1. Compreender que não existe uma solução única que sirva para todas as organizações: cada empresa deve conhecer o ambiente em que se move e adoptar estratégias que vão ao encontro dos seus objectivos e necessidades.
2. Admitir que se tem um problema… e uma oportunidade: de modo a que as organizações possam avançar e ter sucesso, devem admitir que a igualdade de género pode ser um problema, pois só assim será passível de se analisar quais as melhores estratégias a adoptar. Este não pode ser um assunto-tabu, apenas porque as organizações temem instabilidade interna ou problemas reputacionais.
3. Basear a estratégia de igualdade de género e prioridades em dados estatísticos da força de trabalho: esta metodologia também pode ser aplicada para prever como é que as práticas actuais irão influenciar a igualdade de género na sua organização no futuro, bem como projectar o impacto de mudanças específicas no sentido de fundamentar apoiar nas decisões que são tomadas hoje.
4. Alinhar a estratégia de diversidade com a estratégia de talento: as empresas não alcançam o seu potencial máximo quando as suas estratégias de diversidade são inconsistentes com as suas estratégias de retenção e promoção de talento.
5. Implementar novos programas e benefícios apenas no contexto de um ambiente propício: os programas implementados para melhorar a diversidade de género podem, na falta de uma cultura organizacional encorajadora e de uma gestão activa de talento feminino, tornar-se prejudiciais. As acções para promover a diversidade de género nas organizações só terão sucesso se a cultura das mesmas compreender as escolhas dos colaboradores e aceitar as suas diferentes abordagens para contribuírem para o sucesso da empresa.
6. Aumentar o conhecimento sobre o que é necessário para apoiar as mulheres: aconselha-se as organizações a adoptar estratégias inovadoras quando considerarem formas de apoiar e promover o talento feminino. É importante reconhecer que as mulheres possuem necessidades financeiras e de saúde específicas, em diferentes etapas profissionais ao longo da vida, pelo que os programas a adoptar devem ser desenhados de acordo com as mesmas.
7. Colaborar com outros ‘stakeholders’ num ambiente macro para produzir um impacto na cadeia de talento feminino: assegurar que se tem o talento necessário em todos os mercados onde se compete para se gerir de forma eficiente o talento internamente e na preparação de talento feminino externo nos países e sociedades onde a empresa opera.
A Gerente conclui que “os países devem construir as suas economias fundadas no compromisso e produtividade. E as nossas famílias precisam de ser valorizadas pelas realizações e ganhos das nossas mulheres, bem como dos nossos homens”.
A população do sexo feminino compreende agora mais de 50% dos estudantes universitários e licenciados e possui “competências chave”, passíveis de darem resposta às necessidades de mais de metade dos clientes de muitas empresas. “Economias desenvolvidas e em desenvolvimento só irão prosperar igualmente quando este grupo de mulheres talentosas for considerado, de forma produtiva e empenhada, uma oportunidade que não se pode dar ao luxo de se perder”.