“O desafio hoje é optimizar a dimensão das lojas”
Mais eficiência na gestão do espaço nas lojas e conferir a cada categoria a dimensão estritamente necessária para oferecer um bom serviço, estão entre os principais desafios do sector grossista, sublinha Jose Maria Cervera, Director-Geral da Makro Ibérica
Rita Gonçalves
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Mais eficiência na gestão do espaço nas lojas e conferir a cada categoria a dimensão estritamente necessária para oferecer um bom serviço, estão entre os principais desafios do sector grossista, sublinha Jose Maria Cervera, Director-Geral da Makro Ibérica
Não há muito tempo, muitos consideraram que o formato cash&carry tinha os dias contados. O que têm vindo a mudar para se adaptarem aos novos tempos e ao consumidor de hoje?
O que se passou foi que o sector não evoluiu. O principal motivo que levou ao encerramento de muitos operadores, tristemente, aqui em Portugal, foi a falta de evolução para dar resposta às novas necessidades dos clientes. O tradicional formato de cash&carry, tal como foi pensado ao início, não podia viver para sempre.
Por outro lado, o sector da distribuição evoluiu com muitissíma rapidez. Os cash&carry não foram capazes de ver a tempo a necessidade de mudança e muitos ficaram pelo caminho. Se podemos falar de algo positivo neste processo, é que todos nos demos conta que temos de evoluir, e muito rápido, ou teremos a mesma sorte.
Não é só a Makro. Outros operadores estão a incrementar mudanças. Penso que estamos todos a evoluir na apresentação, nos produtos e no serviço. No serviço, estamos a acrescentar algo, para mim fundamental, que é o coração. Os nossos colaboradores de Portugal têm essa capacidade de dar o coração ao cliente para que este nos encare não apenas como um mero fornecedor mas um sócio em quem podem confiar para fazer negócios.
Este é o valor diferencial da Makro. Os produtos podem ser copiados, os preços também, assim como a apresentação. Mas, esta relação do cliente com os nossos colaboradores não. É quase uma relação de amizade.
A estratégia está a dar frutos?
Sim. Há pouco menos dois anos, a situação da Makro em Portugal era muito complicada. Durante os últimos oito a dez anos, praticamente todos os anos, perdemos vendas, lucros e quota de mercado. Há pouco mais de um ano, de forma sustentável, quase todos os meses, com uma ou outra excepção, estamos a ganhar quota de mercado e mudámos a tendência negativa das vendas. Em 2013, em alguns meses, crescemos entre oito a dez por cento, e este ano estamos à espera de uma situação muito similar à do ano anterior. Parámos a quebra das vendas e agora temos de ser capazes de recuperar os lucros que os nossos accionistas estão à espera da Makro Portugal.
Quais os resultados do último exercício?
Em 2012, facturámos 346 milhões de euros e, no ano passado, 258 milhões de euros. Mas, o nosso ano fiscal mudou no ano passado. Passou a ser de Outubro a Setembro. Ou seja, conseguimos parar a quebra das vendas e temos agora de acelerar o crescimento dos lucros, que crescem embora não tanto como gostaríamos.
E a evolução da quota de mercado?
Este ano, aumentámos a quota em 5%. No último exercício fiscal, crescemos quase 2%.
Qual a contribuição do canal online no desenvolvimento deste formato?
Estamos a prestar um serviço de entrega da mercadoria no estabelecimento do cliente. É o embrião, o primeiro passo, do que poderá vir a ser o comércio electrónico dentro da Makro. Mas, ainda não temos vendas online. As vendas com entrega no espaço do cliente representam cerca de 10% do nosso negócio. No futuro, teremos que desenvolver o comércio electrónico, mas hoje ainda não temos sequer um plano para fazê-lo, porque acreditamos que ainda temos muito para desenvolver na loja.
Como imagina a loja cash&carry no futuro?
Imagino lojas mais pequenas, com um foco muito maior no cliente do dia-a-dia, com um sortido não-alimentar mais especializado do que vemos hoje nas lojas, com parceiros muito profissionais e funcionários que sorriem todos os dias.
Grandes lojas, como a de Alfragide, com cerca de 15 mil metros, hoje deixam de fazer sentido. Teremos de ser muito mais eficientes na gestão do espaço e, agora, ainda não o somos. Para prestar um bom serviço aos nossos clientes, não precisamos de tanto espaço. Podemos dar um serviço igualmente bom com menos espaço do que temos actualmente nas lojas. No futuro, todos teremos lojas mais pequenas.
Qual a implicação das mudanças na localização das lojas?
Quanto mais perto estamos dos clientes, melhor. Em França, Itália e Espanha já se começaram a fazer lojas nos centros das cidades. Isto permite que o cliente, em praticamente dez minutos, saia e regresse ao estabelecimento com as compras. No dia em que possamos voltar a falar em expansão, esta será também uma tendência.
Quando poderemos voltar a falar em expansão?
Temos de dar aos accionistas aquilo que estão à espera. Afinal, este é um exercício de tu dás-me e eu dou-te.
O formato cash&carry está expandir mais nos mercados emergentes do que nos maduros.
É verdade. A parte mais importante do investimento em novas aberturas do grupo está nos mercados emergentes. Não podemos, no entanto, esquecer que uma parte importante do negócio está nos mercados maduros, e os mercados maduros podem vender mais, a mais clientes, e rentabilizar os seus negócios.
Se somos capazes de dar fomação aos clientes para que façam as coisas de forma diferente e ofereçam serviços e produtos diferenciados aos clientes, então, vamos gerar mais negócios. Os mercados maduros têm ainda muitas oportunidades de crescimento.
De que forma o sector tira partido das novas tecnologias?
Marcamos presença nas redes sociais. Estamos a fazer pequenas incursões para testar a nossa preparação para estar no canal digital. O que é claro é que cada vez mais os nossos clientes têm como ferramenta de trabalho estas plataformas. Temos de nos desenvolver para acompanhar os nossos clientes e para que a comunicão entre nós seja cada vez mais rápida e fluída.
Actualmente, temos um sistema, que designamos de sistema de reconhecimento do cliente, à entrada da loja. O cliente passa o cartão no leitor e um funcionário é alertado para acompanhá-lo ao longo da compra.
Segundo algumas estimativas, o sector cash&carry deverá crescer globalmente a uma média anual de 6,2% nos próximos anos, tendo como motor de crescimento o formato “Wholsale Club”. O que pensa deste formato?
O “Wholsale Club” é o modelo utilizado pela Cosco.
Que entrou agora em Espanha.
Sim, está em Sevilha, desde 15 de Maio deste ano.
Eu tenho algumas dúvidas que o sector possa derivar num “Wholsale Club”, porque, afinal, este formato significa que cada um dos clientes dessa insígnia tem de pagar uma quota anual para poder fazer compras. Por outro lado, o conceito aposta num sortido muito reduzido. Nós temos um sortido com 30 mil referências e o formato “Wholsale Club” tem cerca de 3 mil. Mas, o que é claro é que são mais concorrentes e não podemos descurar o seu acompanhamento, mas o desenvolvimento será mais lento do que o plano que a Cosco havia desenvolvido inicialmente. Em Espanha, havia planos para abrir uma segunda loja ainda em 2014 e o projecto foi adiado para 2015.
Que impacto teve no sector a chegada da Cosco a Espanha?
Em primeiro lugar, é mais uma pessoa a comer da mesma tarte. Ou seja, alguém tem de sofrer com a sua chegada. Em segundo lugar, vai-nos obrigar a estar muito mais atentos à evolução. E a Cosco tem secções muito fortes. Primeiras marcas a preços agressivos, sobretudo na alimentação. E têm formatos grandes, muito grandes mesmo, em muitos artigos importados dos EUA e Canadá. Há alguns produtos que aqui não temos. O factor novidade e de exclusividade de sortido é algo que vai favorecer a Cosco. Mas, creio que para ter êxito vai levar tempo pelos condicionalismos que enumerei.
Em Portugal, uma parte importante das vendas em grande consumo é feita com promoções. Qual a vossa estratégia em preço?
Uma das primeiras medidas que tomámos quando o negócio ibérico se uniu foi adoptar os preços médios praticados pelo mercado. Nos últimos anos, havíamos perdido competitividade em preço e, por isso, no primeiro ano, investimos 5 milhões de euros só para repocisionar os preços. Hoje, estamos num nível competitivo razoável, não podemos nem queremos ser os mais baratos em tudo, mas precisamos de ter um preço competitivo, qualidade, serviço e um sortido que mais ninguém tenha.
Estamos convencidos que com um preço razoável e todo o valor acrescentado que o nosso pessoal e os nossos produtos oferecem, conseguimos diferenciar-nos da concorrência. A guerra de preços, afinal, não traz valor a ninguém. É verdade que na situação de crise que tivémos ajudou a que muitas famílias possam ter mantido o consumo, mas não é uma solução. Em Portugal, em Maio, as compras nas nossas lojas cresceram 5%. Isto quer dizer que as coisas estão a melhorar e o preço não pode ser a única razão que leve um cliente a comprar em determinado estabelecimento. Por que se é só o preço, isso é fácil de copiar. Se opto por cobrar mais um cêntimo mas ofereço um serviço diferenciador e personalizado, não vou deixar de ter clientes.
A reorganização do sortido e das lojas em Portugal já está concluída?
A primeira fase de conversão das lojas para o novo modelo de negócio do grupo já está concluída. Em algumas das lojas mais pequenas, como a de Leiria e Cascais, não o fizémos porque representam um conceito diferente.
Qual principais desafios para a marca agora?
Entender se o espaço que temos hoje actualmente nas lojas é rentável. O que podemos fazer melhor para melhorar a gestão daquele espaço. E dar a cada uma das categorias o espaço que realmente necessitam para prestar um bom serviço. Em alguma ocasiões, quando entramos numa loja, aqui ou noutras insígnias, damos-nos conta de espaços vazios. E não pode ser. A apresentação da mercadoria tem de ser adequada para o cliente identifique rapidamente o que necessita. O próximo passo tem de ser a optimização dos metros quadrados do espaço comercial de acordo com as necessidades do cliente.
Como estima que evolua o negócio da Makro até ao final do ano?
Tenho boas vibrações. Portugal está ainda na ressaca da saída da Troika mas há um optimismo geral. Em Portugal, mas também em Espanha, as pessoas que mantiveram o seu emprego e não viram reduzido o seu poder de compra, pouparam mais. Em Portugal, mais ainda. E agora que a situação melhora, essa poupança que não tinha intenção de gastar, começam a gastar. E essa poupança que durante anos esteve parada entra na economia. Se o Governo tomasse a iniciativa de reduzir o IVA na restauração, por exemplo, certamente dinamizaria o sector da hotelaria.
Quais as categorias que mais beneficiam com a animação do consumo?
Os frescos. É também a categoria que mais nos ajuda a crescer. As lojas, por volta das 8h da manhã, parecem verdadeiros mercados com imensa gente a circular entre os corredores dos percíveis.
Makro Portugal em números
Metros quadrados….. 79.164 m2
Área de venda alimentar….. 50.960 m2
Área de venda não alimentar…… 28.204 m2
Plataformas logísticas…. Torres Novas (8.180 m2) e Malveira (10.100m2)
Caixas de Saída….. 137
Nº de referências…. 35.000
Vendas… €258 milhões (Janeiro a Setembro)
Clientes registados em 2013… 275.316
Peso das marcas próprias… 21%
Colaboradores…. 1.190
