Mercados municipais como “lojas-âncora” do centro das cidades
João Barreta, Mestre em Gestão do Território, identifica os principais problemas na gestão dos mercados municipais em Portugal e aponta caminhos para fazer “renascer” este formato comercial
Rita Gonçalves
Sidul adoça a Páscoa com conto infantil
Legado 2020 homenageia o passado e o saber geracional da Sogrape
Aldi reforça aposta na produção nacional com sortido artesanal para a Páscoa
Setor cervejeiro quer reforço da produção nacional de cevada
José Serras Pereira: “Biscoff não é apenas uma bolacha, é um sabor”
Planta junta-se a Gordon Ramsay em nova campanha global Skip the Cow
Lidl reforça apoio aos Bombeiros Portugueses com nova campanha através da app Lidl Plus
Nacional moderniza a embalagem das suas icónicas Marinheiras
Recolha de embalagens aumentou mas Portugal mantém risco de incumprimento
CONFAGRI quer grupo de trabalho a monitorizar taxas dos EUA
João Barreta, Mestre em Gestão do Território e autor do livro “Comércio de Proximidade e Regeneração Urbana”
Entrevista a João Barreta, Mestre em Gestão do Território
João Barreta, Mestre em Gestão do Território, identifica os problemas na gestão dos mercados municipais em Portugal e aponta caminhos a seguir
Quais os principais e actuais problemas na gestão dos mercados municipais em Portugal?
Numa frase, diria que o principal problema é precisamente a ausência de gestão, propriamente dita. Se reparamos a abordagem que se tem feito, nas últimas décadas, em Portugal, sobre os mercados, acaba sempre por se quedar, numa primeira aproximação, por aspectos que não fugirão muito a problemas de condições hígio-sanitárias do equipamento, de estacionamento, de acessibilidades, e a inevitável concorrência movida pelas médias/grandes superfícies.
A um outro nível, já se aborda a adequação dos horários de funcionamento, a redefinição do mix comercial, a fidelização da clientela, os serviços complementares a prestar (prévios, durante e/ou pós-venda), o marketing (interno, externo e/ou interactivo), entre outros.
Num patamar superior, cuja abordagem já implica maior poder, responsabilidade e capacidade de decisão por parte dos actores (entenda-se, autarquias e operadores/comerciantes), falam-se de novos modelos de gestão (directa, indirecta ou mista), parcerias público-privadas, (re)engenharia financeira (financiamento público, privado), negociação (concessão/exploração), entre outros. Apesar destes distintos níveis de aprofundamento da discussão, na maioria dos casos fica-se, quase sempre, pelos diagnósticos que olham bem para o problema, mas ao que parece não o conseguem ver.
Os problemas estão identificados mas faltam soluções?
Sim, identificado o problema e a sua natureza, depois falha-se na definição das soluções. Obviamente que a escassez de recursos (financeiros, humanos, entre outros) surge à cabeça das razões para a inacção, mas tenho a ideia de que o problema é outro.
Durante muitos anos, poucos terão percepcionado a necessidade de adoptar um modelo de gestão para os mercados municipais, dado que o facto de se estar perante um equipamento propriedade das autarquias, portanto de posse pública, onde se desenvolvem negócios privados (individuais) constitui-se como o mais sério entrave.
Se as autarquias não “abdicam”, sem contrapartidas, do que é seu (por deterem a propriedade e as competências), os operadores/comerciantes não ponderam a hipótese de gerir um espaço comercial (comum) que, efectivamente, não é seu. Assim as autarquias fazem valer a sua posição de proprietário, “alugando espaços” e assegurando a prestação de alguns serviços (e entendem isto como … gestão do mercado!) e os operadores, por pagarem uma renda, optam por ser tratados como meros inquilinos, de preferência com mais direitos do que deveres!
Para mim, as autarquias “gerem” o espaço como um senhorio, mas não querem (ou não sabem!) gerir o equipamento comercial e os operadores têm agido quase como aqueles inquilinos que vão pagando o condomínio, mas nunca se comprometem nem comparecem às reuniões do dito.
Não existindo plena consciência da importância dos mercados, seja como equipamento comercial, seja como potencial “loja-âncora” dos centros das cidades em que estão integrados, não haverá, ainda, a percepção clara da necessidade de gerir os mercados.
A que entidades compete a gestão dos mercados? O que tem sido feito para melhorar a competitividade desde formato até aqui?
Trata-se de uma competência das autarquias, devendo entender-se por autarquias, como a recente experiência de Lisboa parece vir demonstrar, câmaras municipais e juntas de freguesia.
Mas, as autarquias não detêm as competências específicas para gerir os mercados, ainda que as possam ter no papel, pois jamais se poderá entender a gestão de um espaço comercial, como a simples garantia de manutenção, limpeza e segurança do espaço, em troca de uma comparticipação (taxa) por parte daqueles que, realmente, detêm o conhecimento, a experiência e, acima de tudo, sentem os mercados.
Ainda que o problema não resida apenas na propriedade do espaço, o que é facto é que tal condiciona a iniciativa dos comerciantes e das suas estruturas associativas, ou seja, quem os tem (aos mercados), deles não sabe tirar proveito, e quem deles o tem de tirar não os tem!
O cerne da questão é que deter a competência está num plano, e ser competente para tal está noutro, daí que costumo dizer que ser incompetente não é necessariamente o contrário de ser competente.
A inacção das partes directamente envolvidas no assunto e o desprezo que a administração central tem revelado sobre o mesmo, têm deixado os mercados à margem de quase tudo aquilo que se tem feito em prol das actividades económicas, o que, como bem sabemos, também não tem sido grande coisa.
Algumas vezes tenho sido contactado, por estudantes, na maioria dos casos, na procura de informação sobre os mercados em Portugal, dado que têm dificuldades em encontrar dados para as suas teses de licenciatura e/ou mestrado. Estranham o facto de não existir tal informação – Quantos mercados existem em Portugal? Onde se localizam? Quantos comerciantes desenvolvem a sua actividade nos mercados? Qual o emprego gerado? Qual o volume de negócios? Qual a área comercial dos mercados? Qual o número total de pontos de venda (bancas, lojas)? Qual a sua procura (actual e potencial)? Qual o número de visitantes/compradores diários?
A razão para a falta de respostas residirá no facto de se desconhecer quem, a nível da administração central, detém tal informação. Mas a resposta é que não há, actualmente, qualquer organismo da administração central que tenha tal tipo de informação. A realidade é que nunca existiu!
Desconfio, até, que possa, nas mais altas esferas, quem não saiba se os mercados serão tutela de “alguém”, da economia, da agricultura, ou outra, da administração central ou regional, ou se julgam já ter delegado, há muito, o assunto, para a administração local, pelo que quaisquer responsabilidades estarão descartadas. Apesar de se tratar de mercados locais, a existência de largas dezenas de unidades, distribuídas por todo o país, justificaria algum “acompanhamento” por parte da administração central, tirando partido do efeito de escala de se poder “conhecer e trabalhar” um universo de mais de duas centenas e meia de mercados.
A existência da SIMAB (Sociedade Instaladora de Mercados Abastecedores), órgão tutelado pelo Ministério da Economia, ainda podia constituir uma esperança, embora muito ténue, uma vez que as incursões feitas ao nível de projectos de mercados retalhistas não têm revelado, por razões que não adianta aqui explorar, os resultados que certamente todos ambicionariam.
Está a desenvolver um estudo que propõe e desenvolve ferramentas de gestão aplicáveis aos mercados municipais. Pode dar exemplos de modelos que se apliquem os nossos mercados municipais? O que é que estes modelos podem trazer de novo à gestão dos mercados, quais os principais benefícios?
Os mercados encarados como verdadeiros formatos comerciais e, portanto, geridos como tal, são susceptíveis de se apresentarem como campo de aplicação de metodologias e ferramentas de gestão. Nesse sentido, o estudo avança com propostas de ferramentas de gestão para os mercados, sendo de destacar uma grelha de diagnóstico/propostas de acção, uma matriz de auto-avaliação (classificação tipológica) e o balanced scorecard (BSC).
A tese defendida assenta na ideia de que o principal problema dos mercados residirá na sua gestão (na falta de um modelo aplicável), sendo que o aliciante do estudo e da sua aplicabilidade efectiva consiste na percepção daquilo que é efectivamente cada mercado objecto de trabalho (partindo da constatação que não haverá dois mercados iguais, também não haverá soluções “à la carte”).
A ideia de uma ”classificação tipológica” dos mercados em Portugal, a definição e construção de “indicadores de performance” e a criação de um sistema de “certificação de qualidade”, são outras ideias resultantes do trabalho e que fundamentam, também, a ideia de que o futuro dos mercados depende da inovação e da criatividade na forma de os pensar e de os trabalhar, para além de meros equipamentos comerciais.
No caso concreto do balanced scorecard, a aplicação de uma tal ferramenta de gestão constituir-se-á como experiência pioneira em Portugal, provando-se que os mercados justificam novas abordagens de investigação conducentes a novas dinâmicas, cada vez mais necessárias, inclusive para a sobrevivência e afirmação do formato.
Ter, de facto, uma visão para os mercados, identificar a sua missão, enquadrar e explanar as suas distintas perspectivas (clientes, processos, desenvolvimento, e financeira) será mais um contributo que apenas fica a carecer de adopção prática por parte deste ou daquele mercado, desta ou daquela autarquia.
Em relação a modelos aplicáveis, algumas experiências têm demonstrado que a existência de uma estrutura própria, criada para o efeito, é indispensável. Já todos teremos percebido que o tempo dos amadorismos de se deixar a gestão dos mercados entregue ao veterinário ou ao fiscal municipal tem os dias contados. Apesar de se tratar de valências indispensáveis que interessa integrar na estrutura de gestão, os mercados e a sua gestão exigem outras competências, designadamente na área da gestão, do marketing, entre outras.
Não defendo a criação de entidades “paralelas” aos serviços municipais (tipo empresas municipais) que, no fundo, acabam apenas por, grosso modo, dar cumprimento a atribuições/competências das autarquias. Muitas vezes, os recursos humanos afectos pertencem precisamente às respectivas câmaras, pelo que muito legitimamente se pode questionar – porque não estavam já antes a desempenhar tais funções?
O problema não residirá tanto nos recursos disponíveis, mas sim na importância e prioridade que se dá ao assunto, e também na agilização de processos e procedimentos que uma estrutura distinta da câmara municipal permite.
Há actualmente boas gestões de mercados municipais em Portugal? Exemplos a ter em conta?
É uma questão sempre melindrosa. Tendo apenas como critério a perspectiva da actividade económica, em geral, e do comércio, muito em particular, e não querendo ferir susceptibilidades, poderei distinguir entre exemplos de experiências bem-sucedidas que já se constituem como certezas e outros cujas potencialidades, mercê da sua dimensão, constituir-se-ão como verdadeiras oportunidades de se virem a transformar como exemplos.
No primeiro caso, e daquilo que melhor julgo conhecer, destacaria Portimão e Torres Vedras e, a um outro nível de “experiência, Campo de Ourique (em Lisboa) e Bom Sucesso (no Porto). Já no que se refere ao campo das potencialidades múltiplas, direi que estou curioso para ver o será feito no caso do Bolhão (no Porto) e da Ribeira (em Lisboa), entre outros.
De facto existem alguns casos que se podem constituir como exemplos a seguir, se bem que a gestão dos mercados não pode descurar as outras vertentes de que se faz o comércio, ou seja, a realidade evidenciada pela procura (actual e potencial).
No entanto, a boa gestão – eficiente, eficaz e de qualidade, afere-se pelos bons resultados, o que no caso dos mercados podem ser medidos por vários indicadores.
Falar de números é sempre complexo, uma vez que a perspectiva financeira é distinta consoante estejamos a falar do mercado municipal (“da autarquia”) ou do mercado municipal (“dos operadores”).
Parecendo uma e a mesma coisa, convém perceber que são duas realidades distintas, embora não devesse ser assim.
Para as autarquias, o pretenso sucesso da sua gestão poderá ser, porventura, a relação favorável entre as receitas e as despesas (ou seja, o produto das rendas e taxas cobradas ser superior aos encargos detidos com o funcionamento do espaço (despesa com o pessoal afecto ao mercado, fornecimentos e serviços “externos”), se bem que não sejam muitas as autarquias que tenham estas contas “disponíveis em tempo real”.
Para os comerciantes, o sucesso revela-se na facturação conseguida, ou melhor no lucro obtido, que resultará da diferença entre o produto (margem) das suas vendas e o valor que pagam pelo usufruto do espaço municipal.
Diria que uns e outros não estarão satisfeitos com os resultados obtidos, no entanto, quando se trata de números é complicado conseguir que tal informação seja disponibilizada, pelo que conhecer exemplos com provas dadas, entenda-se resultados, só os próprios os conhecerão.
Qual tem sido a evolução deste formato comercial ao longo dos últimos anos em Portugal? Este formato está ameaçado pela crescente concorrência das superfícies comerciais de retalho alimentar e o seu respectivo peso na venda de produtos frescos?
Como qualquer outro formato comercial, os últimos anos não têm sido propícios ao aumento do volume de negócios, a acréscimos de facturação e à realização de investimentos, no entanto, no caso dos mercados a conjuntura tem-se revelado ainda mais desfavorável, uma vez que o binómio oferta-procura tem-se caracterizado por uma conjugação de factores claramente desfavorável.
A questão da concorrência acrescida movida por outros formatos (grandes e médias superfícies) é um facto, mas não justificará tudo, pois há outras razões para a perda de protagonismo dos mercados ao nível dos produtos frescos (e não só) – preços praticados, horários desajustados, oferta pouco diversificada, operadores com formação insuficiente, gestão pouco profissional, serão apenas alguns exemplos.
Uma vez mais a procura de respostas vai desembocar no problema da gestão.
Nos últimos anos temos, de facto, assistido ao acréscimo do nível concorrencial, fazendo cada formato apelo àquilo que são as suas vantagens competitivas. O marketing mais agressivo, as campanhas de fidelização (cartões-cliente, os pontos, os descontos, os vales, os “novos serviços” prestados aos clientes) revelam que os distintos formatos têm reagido às dificuldades que a capacidade e as preferências da procura têm determinado. Por sua vez, os mercados, pouco ou nada têm feito, no que se refere a delinear algo que se assemelhe a uma “estratégia” (no caso, talvez seja mais uma táctica!) para fazer frente ao problema, tentando cativar novos clientes ou, pelo menos, manter os que ainda vão tendo.
Em termos de quota de mercado, não disponho de informação fiável, não será de estranhar que a quota detida pelos mercados, ao nível dos frescos, seja pouco relevante, quando ponderadas as potencialidades detidas por tal formato em nichos como os produtos biológicos, produtos regionais/locais, artesanato, entre outros, e que estão a ser pouco explorados.
Costumo dizer que, a pouco e pouco, os hipermercados, principalmente, foram plagiando aquilo que de melhor ainda ia distinguindo os mercados, seja ao nível da “exposição dos horto-frutícolas” e “apresentação do pescado em banca”, seja do serviço de “amanhar o peixe”, seja da “desmancha das peças de carne”, seja de “provas/degustações”.
Apetece dizer que já não faltará muito para começarmos a ouvir os velhinhos e tradicionais pregões nos hipermercados!
Que exemplos de boas práticas de gestão chegam da Europa, por exemplo?
Ao nível da Europa, independentemente de algumas boas práticas reconhecidas e em curso há algum tempo – Espanha, Reino Unido, entre outros países, o debate do tema iniciou-se recentemente. Pode-se dizer que os mercados não têm tido o seu espaço próprio ao nível da União Europeia, surgindo um pouco diluído entre as tutelas do comércio (retalho), da agricultura e outras.
Não que tal o possa justificar, mas como se sabe, na maioria dos países da UE os mercados têm enquadramento análogo, ou seja, ao nível central, regional e local a administração têm pura e simplesmente ignorado os mercados, na medida em que é raro depararmo-nos com um “departamento” que tenha por missão, no mínimo, abordar o assunto.
Claro que há excepções, no entanto, o seu número diminuto apenas confirma a regra.
O recente URBACT MARKETS (no âmbito do URBACT II) será uma verdadeira “pedrada no charco”, ao trazer o tema dos mercados para a ordem do dia. Constitui-se como um projecto pioneiro ao nível da UE que assim pode também compilar trabalho realizado, sistematizar informação, identificar boas práticas, em suma, traçar caminhos para o futuro dos mercados.
Com uma visão abrangente e integrada do tema, o projecto está estruturado em três dimensões principais – regeneração urbana (revitalização do centro das cidades), ambiente (economia de baixo carbono) e emprego e parcerias, o que revela conhecimento da realidade e do papel que os mercados podem desempenhar no contexto urbano em que se inserem.
A perspectiva que assim parece encarar os mercados como equipamentos integrados nas cidades, e não apenas nelas localizados, já confere um claro indício de uma nova forma de abordagem do tema, denotando que todo o trabalho a fazer terá de ser integrado, integrador e multidisciplinar.
Já vai sendo quase um lugar-comum, mas é inquestionável que Barcelona se constitui como um exemplo de boas práticas, no entanto, essa experiência tem de ser estudada no seu conjunto e não olhando apenas para o “resultado final” da mesma.
Há que analisar e tentar conhecer a estrutura regional e local que está a montante e ver todo o trabalho desenvolvido nas distintas áreas de actuação. Depois a nível nacional importa não esquecer o papel que a MERCASA tem desempenhado ao nível da revitalização dos mercados em Espanha, no âmbito do “Programa Nacional de Remodelación de Mercados Municipales Minoristas”, e a partir daí começamos a perceber as diferenças e a compreender o que nos faltará fazer, que é muito, face ao pouco que por cá se tem feito.
Como vê os mercados municipais do futuro?
No final de 2011, tive oportunidade de publicar um outro trabalho, curiosamente numa revista espanhola – Distribución y Consumo, no qual foram traçados cenários possíveis para o futuro dos mercados em Portugal.
Não se tratando de qualquer tipo de “adivinhação”, um dos objectivos consistia em poder alertar e sensibilizar os principais actores envolvidos – autarquias, comerciantes, associações para a situação (actual e potencial) dos mercados e da importância do papel e acção dos mesmos com vista à construção de futuro(s) para os mercados.
Grosso modo, tracei quatro cenários prováveis a partir de dois vectores principais – “pensar a actividade económica/pensar o comércio” e “pensar o urbanismo/pensar a cidade”, contemplando quatro factores – “economia local”, “experiências do espaço urbano”, “turismo, cultura e património” e “socialização – causa ambiental, social, coesão, integração”.
Daí resultaram os cenários, cujas narrativas se traduziram em:
– Cenário 1: “Investir, Desistindo” (“Não os Matem, que Eles Morrem”);
– Cenário 2: “Investir, Desinvestindo” (“Vão-se os Anéis, Ficam os Dedos”);
– Cenário 3: “Investir, Coexistindo” (“Se Não os Vences, Junta-te a Eles”);
– Cenário 4: “Investir, Investindo” (“Via Barcelona”).
O trabalho acabou por fazer mais eco em Espanha do que em Portugal.
Em síntese, julgo que as autarquias não têm, efectivamente, de saber gerir comércio, mas é sua competência, no mínimo, pensá-lo, enquadrá-lo, regulá-lo e ordená-lo.
Os comerciantes e as suas estruturas associativas devem assumir a iniciativa e propor-se como líderes de todo e qualquer processo de gestão/dinamização do “negócio”.
À tutela (seja ela qual for!) competirá dar sinais de que é conhecedora do problema e reconhece a importância de se criar condições para que o caminho a seguir passe pela (…) inovação e pelo empreendedorismo, não se excluindo do processo nem se coibindo de avançar com desafios e ideias mobilizadoras, incluindo a sugestão de modelos de gestão de mercados, assentes em boas-práticas já conhecidas e com provas dadas.
Ficar à margem de iniciativas e projectos comunitários, como o já referido URBACT MARKETS, não me parece que seja o melhor caminho a seguir, nem a atitude mais inteligente.
Por desconhecimento, desinteresse ou incompetência, por qualquer uma ou por todas em conjunto, não haverá razão que justifique uma tal passividade no que se refere à abordagem desta temática dos mercados municipais.
No fundo, estamos a falar da economia local e quando o assunto é economia, seja local ou nacional, há um mundo … ainda por explorar, mas gostaria, no entanto, de realçar que os mercados municipais estão longe de ser um problema apenas da esfera da economia.
