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Entrevista a Hugo De Geest, Presidente da Comissão Executiva da Makro Portugal

A comemorar o 22.º aniversário em Portugal, a Makro renovou a estratégia para o mercado nacional. Em vez de vender o que compra, o negócio cash&carry do grupo Metro passará a comprar o que vende.

Victor Jorge
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Entrevista a Hugo De Geest, Presidente da Comissão Executiva da Makro Portugal

A comemorar o 22.º aniversário em Portugal, a Makro renovou a estratégia para o mercado nacional. Em vez de vender o que compra, o negócio cash&carry do grupo Metro passará a comprar o que vende.

Victor Jorge
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“Nós somos uma solução para os nossos clientes”

Há cerca de cinco meses em Portugal, o novo presidente Executivo da Makro Portugal, Hugo De Geest, já identificou, juntamente com a sua equipa, os três segmentos que serão trabalhados pela operação cash&carry.

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A conversa com De Gesst levou-nos das relações com clientes e fornecedores, aos investimentos, marcas próprias e mesmo ajuda aos produtores portugueses para, utilizando a rede da Makro, exportarem os seus produtos.

Em conclusão, ficou uma visão do que “é e será a Makro e o seu modelo cash&carry”.

Hipersuper (H): A recente convenção realizada pela Makro Portugal foi, de certa forma, a garantia de que a companhia não tem intenções de sair de Portugal, apesar da fase difícil que o País atravessa?
Hugo De Geest (H.D.G.): Quer dizer que poderíamos ter utilizado a convenção como um falso argumento para anunciar que iríamos sair de Portugal?

Respondo-lhe da seguinte forma: a Makro, ou melhor, o grupo Metro realizou recentemente a sua reunião anual na qual definiu o budget para os próximos anos e é clara a intenção da companhia continuar com o seu negócio em Portugal e implementar a estratégia necessária para ter sucesso.

Temos o apoio total da companhia a nível internacional para o futuro do negócio em Portugal. Definimos a estratégia para o mercado português para os próximos anos baseada nos elementos chave revelados na Convenção.

H: E que o mercado português é estratégico para o grupo Metro?
H.D.G.: Sim, e que Portugal é um mercado onde existem oportunidades para fazer crescer o nosso negócio de cash&carry no futuro. Esta certeza tem por base a nossa boa cobertura física do País, com as nossas 11 lojas, bem como com o formato de lojas [lojas clássicas, júnior e eco] e potencial de clientes.

Por isso, sim temos todo o apoio para continuar com o negócio em Portugal.

Além disso, temos uma óptima reputação e um nome conhecido e reconhecido. Estamos a comemorar o nosso 22.º aniversário em Portugal e queremos construir em cima destas mais de duas décadas que estamos no mercado português.

H: Terminou a sua intervenção na Convenção com a seguinte frase: “Queremos ser o canal preferido para os portugueses”. Duas questões: a Makro não era o canal preferido dos portugueses e o que irá fazer a Makro para se tornar nesse canal preferido?
H.D.G.: Canal preferido terá de ser sempre analisando com base na segmentação dos nossos clientes. Como operador cash&carry estamos focados em determinados grupos de clientes e também essa informação e estratégia foi esclarecida.

Portanto, temos como segmentos os canais Horeca, comércio alimentar e empresas/institucional. Este é sempre o ponto de partida. E é nestes canais e segmentos e no nosso portfólio de clientes que queremos ser o canal preferido.

Esta foi, aliás, sempre uma preocupação nossa, mas queremos reconfirmar e reforçar esta ligação. Esta foi, também, a razão de ser da Convenção. Ou seja, reconfirmar o que representamos.

Podemos falar de penetração e do que chamamos de share of wallet por cliente. Nós temos um grau de penetração elevadíssimo no nosso portfólio de clientes no canal Horeca.

O share of wallet depende, também, da forma como traduzimos as exigências dos nossos clientes à oferta que disponibilizamos, às soluções e produtos que apresentamos.

Essa foi uma das mensagens que quis transmitir durante a Convenção e foi, também, por isso que referi que iremos comprar o que vendemos e não vender o que compramos. É uma frase muito curta, mas com um significado enorme para nós.

Serviu, igualmente, para reforçar a importância das parcerias com os clientes e fornecedores.

H: E estão próximos dos vossos fornecedores?
H.D.G.: Estamos próximos dos nossos clientes de modo a podermos e conseguirmos perceber as suas necessidades, os seus modelos de negócio e o seu posicionamento no mercado.

Por isso, precisamos de parceiros para traduzir estas necessidades e exigências em práticas, ou seja, em soluções. Por isso é que referi que nos sentamos entre os parceiros, isto é, clientes e fornecedores, porque, no fundo, este é um objectivo comum. E os fornecedores estão cá para nos ajudar na missão.

Naturalmente, que estamos próximos dos fornecedores, mas entendo que a nossa missão passa por reforçar este ligação entre clientes e fornecedores.

H: Mas as necessidades e exigências dos vossos clientes não chegavam de forma clara aos vossos fornecedores?
H.D.G.: A mensagem dos nossos clientes era traduzida de forma clara aos nossos fornecedores, mas podemos sempre progredir e esse é um aspecto onde o próprio mercado espera que possamos evoluir, dar o passo seguinte e que aprofundemos os nossos serviços, que nos tornemos mais confiáveis.

Os tempos e o mercado mudaram e, por isso, as expectativas aumentaram e os clientes estão mais profissionais e exigentes, há mais oferta.

Quero reforçar esta ideia com as equipas que temos, cerca de 110 pessoas, que estão permanentemente no terreno e que procuram o feed-back do mercado, as opiniões dos profissionais, saber as exigências e necessidades dos clientes.

Estas equipas são fundamentais, constituindo uma fonte de informação importante para que possamos traduzir este trabalho e processá-lo juntamente com os fornecedores, de modo a podermos apresentar as soluções e serviços exigidos e desejados.

H: Na sua opinião a Makro não tinha a informação sobre as exigências e necessidades dos seus clientes para passá-la aos seus fornecedores, de modo a oferecer as soluções e serviços pretendidos?
H.D.G.: Não é uma questão de não sabermos ou não termos essa informação. Não quero falar muito do passado. Quero falar do futuro e do que a Makro quer e vai fazer.

E nós fazíamo-lo. No entanto, como o mercado mudou, temos de aprofundar e reforçar a nossa ligação tanto a clientes como fornecedores.

H: Estas 110 pessoas que estão no terreno são um elemento chave nessa nova estratégia da Makro?
H.D.G.: É uma forte componente da nossa estratégia e do nosso modelo de negócios, bem como um elemento chave do processo de entender o mercado, as exigências e necessidades dos clientes.

Os outros elementos são, segmentação de clientes, ouvir o mercado e os clientes e traduzir tudo isto em soluções.

Eu intencionalmente utilizo a palavra soluções, porque nós vendemos mais do que produtos. Nós somos uma solução para os nossos clientes.

H: Admitiu que “navegamos em águas turbulentas”. O cliente actual é muito diferente do cliente de há cinco ou seis anos. A conjuntura é diferente, as marcas próprias aumentaram a sua quota de mercado, as pessoas têm menos dinheiro disponível, as empresas estão a encurtar os seus budgets. Como é que vê tanto clientes como fornecedores nestes novos e turbulentos tempos?
H.D.G.: Vejo os nossos clientes a desenvolver exigências e a adaptar-se aos novos tempos. É óbvio que os clientes estão, também, a adaptar-se às novas necessidades, circunstâncias e ambiente que mudam quase diariamente.

Do lado dos fornecedores a mesma situação. Os fornecedores estão a adaptar-se, a aprender de experiências e a tentar perceber onde estão as novas oportunidades.

Essa foi, também, a razão por ter referido na Convenção que vejo a conjuntura actual mais como um desafio. E, assim, nós também somos desafiados a fazer melhor, a apresentar melhores soluções e serviços que podem ajudar os nossos clientes e que vão ao encontro, igualmente, das pretensões dos nossos fornecedores.

Temos um objectivo comum. É assim que vejo a relação entre os nossos clientes e fornecedores nesta conjuntura.

H: Identificou três segmentos: Horeca, comércio alimentar e empresas/institucional. O segmento de onde vem a maior fatia das vossas receitas é o Horeca. De onde virá o crescimento da Makro em Portugal no futuro?
H.D.G.: O crescimento virá dos três segmentos. Como referi, temos uma grande penetração no Horeca, mas ao aumentar o share of wallet com os nossos clientes, ao melhor responder às suas exigências, podemos crescer neste segmento.

Não quero dizer que iremos crescer mais neste ou naquele segmento. Iremos crescer nos três segmentos e, por isso mesmo, apresentámos estes segmentos. Não achamos qualquer segmento mais importante que outro em termos de crescimento.

H: Peter Gries, seu colega de administração na Makro Portugal, referiu que no Horeca a vossa penetração é de 92%, enquanto no comércio alimentar é de 70% e no segmento empresas/institucional é 37%. O vosso foco vai ser nos segmentos onde têm menor penetração?
H.D.G.: Naturalmente que quereremos aumentar a nossa penetração nos outros segmentos, mas quando falamos em penetração, temos de perceber que mercados estão acessíveis. Se determinado mercado está inacessível, não podemos estar a gastar energias e recursos. É importante saber fazer escolhas.

H: Nestes últimos 22 anos, a Makro investiu 200 milhões de euros. Esta nova estratégia implica novos investimentos, novas lojas?
H.D.G.: Como mencionei, temos uma boa cobertura geográfica. Isso quer dizer que a nossa estratégia tem por base reforçar o nosso conceito do negócio cash&carry e o share of wallet.

Como a companhia cotada em bolsa, há determinados investimentos de expansão que não poderão ser ainda divulgados.

No entanto, quero chamar à atenção que investimento não é só abrir lojas novas. É também refinar a rede actual, remodelá-la e actualizá-la de acordo com as últimas tendências. Isso também precisa de investimento.

O nosso serviço de Delivery é um conceito e uma solução que desenvolvemos e está a ser aplicada multi-canal. O Delivery não existia há dois anos. Introduzimos o conceito, está a crescer, mas foi preciso criar as infra-estruturas necessárias tanto na loja como fora da loja para poder prestar este serviço. Isso também é investimento. Tivemos de ter em atenção aspectos como a cadeia de abastecimento de frio, prestadores de serviços na área dos transportes, pessoas. Isto tudo é investimento.

Só para ter uma ideia, o Delivery já representa, actualmente, 10% da nossa facturação.

Também mostrei na Convenção a remodelação das nossas lojas, actualizando-as com os standards internacionais da companhia. Isso também é investimento. E iremos continuar a fazê-lo.

Ou seja, podemos não estar a abrir uma nova loja em determinado local, mas fazemos chegar os produtos aos nossos clientes.

H: Em Portugal, a concorrência no negócio cash&carry não é tão grande como no retalho alimentar. Qual é a diferença entre a Makro e os outros players?
H.D.G.: Não gostamos falar da concorrência. Falamos do que representamos e do nosso conceito. Somos únicos no que fazemos, basicamente porque temos a capacidade de ir ao encontro das exigências dos três segmentos de mercado.

Somos capazes de responder às exigências dos vários tipos de restaurantes, mas também fornecemos soluções a empresas ou instituições que precisam de material de escritório e papelaria. Nesta perspectiva, somos, como disse, únicos no mercado.

H: Mas o negócio da Makro Portugal é diferente do que faz a nível internacional? O mercado português possui necessidades específicas?
H.D.G.: Estamos a implementar e aplicar o modelo de negócio e standards do grupo a nível internacional. Naturalmente que aproveitamos e utilizamos as melhores práticas e sinergias existentes. Essa é uma das vantagens de pertencer a um grande grupo internacional.

Claro que é extremamente importante adaptarmo-nos às necessidades locais. Cada mercado é um mercado diferente. Podemos utilizar determinado conceito numa abordagem global, mas depois adapta-lo às necessidades locais.

A Makro Portugal é a única que possui um espaço de venda para bacalhau, para dar-lhe um exemplo muito prático. Este espaço de venda não existe em mais país nenhum. Mas esse espaço de venda está de acordo com os standards internacionais da companhia.

A adaptabilidade e flexibilidade do nosso conceito é uma das nossas forças e, naturalmente, que temos a liberdade de nos adaptar às necessidades locais. Isso não quer dizer que iremos alterar o conceito geral, mas há que adaptá-lo. Isso é fundamental e temos essa obrigação.

H: Quando publiquei a notícia sobre a Convenção da Makro, houve um comentário à notícia que me chamou à atenção. Dizia que a Makro estava a reagir em vez de ter agido. Quer comentar?
H.D.G.: Não consigo perceber a motivação que poderá estar por trás desse comentário, mas, naturalmente, que não estamos a reagir.

Esta Convenção foi um passo pró-activo, no qual quisemos transmitir a mensagem de reforço do nosso modelo de negócio. Esse modelo de negócio não é definido por uma abordagem reactiva.

Um dos elementos na nossa comunicação é que tudo está a começar por nossa iniciativa e tendo por base o nosso modelo de negócios.

H: A nova estratégia também tem por base o crescimento da marca própria. Que peso possui actualmente e qual o objectivo?
H.D.G.: O objectivo é que a marca própria represente 25% das nossas receitas. Isso quer dizer que ainda existe 75% que pertencerão aos nossos fornecedores.

Nós vendemos marcas, marcas que vão ao encontro das necessidades e exigências dos nossos clientes e a marca própria é uma necessidade e exigência dos nossos clientes.

A marca própria faz parte de toda a estratégia de marca que foi definida.

H: Mas, dada a actual conjuntura económica em Portugal, pensa que será possível atingir essa representação de 25% de marca própria mais cedo do que o expectável?
H.D.G.: Não penso que o desenvolvimento da marca própria esteja directa e estreitamente ligada à situação económica actual. Está mais relacionada com as necessidades e exigências dos nossos clientes e se nós as conseguimos entender.

H: Esta nova estratégia tem um timing?
H.D.G.: Não, não há prazos pré-definidos. É uma estratégia global, uma visão. Acompanhar o mercado não tem prazos, não tem fim. É um processo constante de actualização, de inovação, de aprendizagem.

H: O serviço de Delivery foi criado tendo por base essa inovação e aprendizagem?
H.D.G.: Exactamente. O serviço de Delivery foi algo que foi identificado como necessário para responder às exigências dos clientes.

H: E possuem mais inovações?
H.D.G.: Deixe-me dizer que temos o mind-set para ser inovadores, para criar inovações.

H: A Makro Portugal tem mais de 300 mil clientes. Querem aumentar este número? Para quanto?
H.D.G.: Sim, queremos naturalmente aumentar o número de clientes, bem como a penetração e o share of wallet.

H: A Makro é uma companhia internacional, pertencente ao grupo Metro. A Makro Portugal só importa ou também poderá funcionar como exportador de produtos portugueses?
H.D.G.: Estamos presentes em mais de 30 países e, naturalmente, que a rede internacional oferece possibilidades aos agentes portugueses para exportarem.

H: Que tipo de produtos portugueses poderão ter sucesso nas Makros internacionais?
H.D.G.: O vinho é um exemplo, o azeite. Não há limites. Poderemos estar a falar até de nichos de mercado.

Isto não são, no entanto, processo que nascem sozinhos. Trata-se de processos que são iniciados por pessoas com iniciativa. Se tiver um bom produto, uma boa solução, uma boa oferta que por esta via pode, novamente, responder às necessidades e exigências dos clientes, naturalmente que terá de ser trabalhada.

H: Mas conhece necessidades ou exigências de clientes internacionais que possam favorecer os produtos portugueses?
H.D.G.: É preciso esclarecer que nós já colocamos produtos portugueses na rede internacional da Makro. Por isso, isto também não é algo de novo ou que iremos iniciar agora.

H: Como vê a Makro Portugal nos próximos tempos?
H.D.G.: Vejo em termos de abordagem estratégica que a Makro é um player forte no mercado português e como player muito profissional.

O nosso modelo de negócio é claramente baseado no cliente profissional, segmentado, no entender das necessidades e exigências e traduzi-las de forma a poder apresentar soluções ao mercado. Isto é e será a Makro e o seu modelo cash&carry.

 

Sobre o autorVictor Jorge

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El Corte Inglés ilumina-se de azul para sensibilizar importância da luta contra o Cancro da Próstata

A campanha Novembro Azul pretende sensibilizar os clientes para o tema do Cancro da Próstata e angariar fundos para a Liga Portuguesa contra o Cancro.

Depois de terem estado iluminados de cor-de-rosa, no âmbito da campanha Outubro Rosa, as fachadas do El Corte Inglés de Lisboa e Gaia-Porto voltam a iluminar-se, agora de azul.

A campanha Novembro Azul pretende sensibilizar os clientes para o tema do Cancro da Próstata e angariar fundos para a Liga Portuguesa contra o Cancro.
Até 28 de novembro, na venda de qualquer artigo da marca exclusiva El Corte Inglés Emidio Tucci, nas lojas físicas e online, 1€ reverte a favor da Liga Portuguesa Contra o Cancro. O valor angariado será doado à associação que o aplicará em ações de prevenção e combate ao Cancro.
Sobre o autorHipersuper

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Quinta da Vacaria investe na produção de azeite biológico

A quinta, situada no Peso da Régua, assegura a produção de azeites Premium, Olival do Feytor e Olival da Cobiça, inteiramente destinados ao mercado nacional. No futuro, a estratégia passa por entrar no mercado internacional.

Além da produção dos vinhos e da recente aposta no enoturismo, a Quinta da Vacaria, uma das mais antigas do vale do Douro, datada de 1616, investe, também, na produção de azeite biológico, dispondo no seu portefólio de três tipos de azeites de “alta qualidade”, que expressam toda a pureza do terroir do Douro.

Por todo o olival, de bordadura, isto é, de oliveiras que existem na delimitação das vinhas, predominam as variedades de azeitona Cobrançosa, Madural e Negrinha do Freixo que dão origem aos azeites Premium, Olival do Feytor e Olival da Cobiça. O total das vendas deste produto está, para já, alocado ao mercado nacional, mas a propriedade espera, em breve, poder entrar no mercado internacional.

O processo de colheita da azeitona é realizado de forma artesanal, através do varejamento, um método ancestral de colheita, sem intervenção de maquinaria. Esta técnica atesta o compromisso assumido pela Quinta da Vacaria com a sustentabilidade, refletida, também, em todo o Olival, cultivado em “regime biológico, sem recorrer a produtos fitofármacos ou adubos de síntese”, explica Duarte Nabais, diretor geral.

O terroir, a exposição solar e a idade secular das oliveiras contribuem para a qualidade e diversidade dos azeites produzidos no alto Douro Vinhateiro, extraídos “mecanicamente, a baixas temperaturas, o que preserva as nuances frutadas e a subtileza das azeitonas maduras”. Após um processo “cuidadoso de decantação”, por um período de dois a três meses, alcançam-se resultados de excelência, com azeites que revelam um “final de boca longo, intenso e ligeiramente picante”.
Atualmente, estes azeites estão apenas disponíveis no mercado nacional. Na Quinta da Vacaria, são, maioritariamente, utilizados para realização de provas de azeites e parings com os principais pratos servidos no Hotel, sendo que, num futuro próximo, farão, também, parings com as iguarias servidas no restaurante da Adega, revela a produtora.

Os azeites estão disponíveis no site oficial da Quinta da Vacaria e em parceiros como Vinha.pt, Garrafeira Nacional.

Sobre o autorHipersuper

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Logística

Grupo Rotom reforça presença no Reino Unido com aquisição da Kingsbury Pallets

O Grupo Rotom reforçou ainda mais a sua posição no mercado do Reino Unido com a aquisição da Kingsbury Pallets. “É com grande entusiasmo que damos as boas-vindas à equipa altamente qualificada da Kingsbury Pallets. Esta aquisição reforça a nossa presença no importante mercado de paletes de madeira do Reino Unido, com o qual podemos servir melhor os clientes com um âmbito internacional.”, afirma Arjan Kuiper, diretor executivo do Grupo Rotom.

Esta última operação acrescenta ao grupo 76 funcionários qualificados e duas grandes instalações no Reino Unido, totalizando 34.000 m².

Nos últimos dois anos, a Rotom efectuou uma série de aquisições estratégicas em toda a Europa, incluindo a All Pallets Ltd – goplasticpallets.com, Lievaart-Slaghuis (Países Baixos), Englmeier (Alemanha) e, atualmente, a Kingsbury Pallets.

Fundada por Jon Towers em 1995, a Kingsbury Pallets processa 40.000 paletes de madeira e artigos de embalagem semanalmente em duas instalações – a sua sede em Tamworth e uma segunda em Lichfield. A empresa fornece paletes de madeira novas e recondicionadas, ao mesmo tempo que oferece serviços de recuperação e reciclagem de paletes. No total, a Kingsbury Pallets recicla e reutiliza 15 000 toneladas de embalagens de madeira por ano.

O compromisso da Kingsbury Pallets para com as práticas sustentáveis está estreitamente alinhado com os objetivos ambientais da Rotom, sublinha a empresa em comunicado. As instalações de Tamworth incorporam uma sofisticada instalação solar de 100 kW, que alimenta um triturador elétrico Untha XR e uma linha de reciclagem, reduzindo as emissões de carbono em 22,3 toneladas por ano. A empresa também detém várias acreditações, incluindo da Forestry Commission, Environment Agency, e Wood Recyclers Association, sublinhando o seu compromisso com operações responsáveis. A Rotom possui a certificação de prata Ecovadis.

“Nos últimos 30 anos, trabalhámos arduamente para transformar a Kingsbury Pallets num dos fornecedores de paletes de madeira mais sustentáveis do Reino Unido. Agora, ao juntarmo-nos à Rotom, temos a oportunidade de expandir ainda mais a nossa missão, apoiados pelos recursos e pela visão de um líder em soluções sustentáveis com a mesma mentalidade.”, sublinha Jon Towers.

“É com grande entusiasmo que damos as boas-vindas à equipa altamente qualificada da Kingsbury Pallets. Esta aquisição reforça a nossa presença no importante mercado de paletes de madeira do Reino Unido, com o qual podemos servir melhor os clientes com um âmbito internacional. Mas também reúne uma valiosa experiência em práticas sustentáveis. Os valores da Kingsbury Pallets alinham-se perfeitamente com os nossos e, juntos, estamos entusiasmados por promover um futuro centrado na inovação, no crescimento e na sustentabilidade. Estamos ansiosos por trabalhar em estreita colaboração com a nova equipa para impulsionar o sucesso partilhado.”, afirma Arjan Kuiper, diretor executivo do Grupo Rotom.

Sobre o autorHipersuper

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Bebidas

Diogo Costa: “Estamos sempre atentos às necessidades e preferências dos nossos consumidores”

A marca Activia continua a inovar para responder ao crescimento do mercado de bebidas funcionais, especialmente no segmento da saúde digestiva. Diogo Costa, diretor de marketing da Danone, sublinha que a Activia mantém a sua relevância com base em três pilares estratégicos: a escuta ativa dos consumidores, a inovação no portefólio e uma comunicação eficaz.

A crescente procura por alimentos funcionais tem impulsionado o dinamismo do segmento de leites fermentados com probióticos. Para Diogo Costa, o sucesso da Activia reside, em grande parte, na capacidade de ouvir o consumidor e adaptar-se às suas necessidades. “Estamos sempre atentos às necessidades e preferências dos nossos consumidores em Portugal, e é a partir dessa conexão direta que conseguimos adaptar a nossa oferta”, afirma.

Esse foco no consumidor traduziu-se, por exemplo, no lançamento da gama Activia Triplo Zero em 2023, uma resposta direta a dois grandes insights do mercado: a crescente preocupação com a redução do consumo de açúcar e a maior procura por produtos sem lactose. “Esta gama tem trazido excelentes resultados com crescimento a dois dígitos em volume, valor e penetração”, explica Diogo Costa, salientando a importância da inovação no portfólio para acompanhar as mudanças no mercado.

Além da gama Triplo Zero, a Activia tem também apostado na expansão da sua linha de kefir, que já conta com cinco referências e continua a crescer, refletindo as tendências de consumo mais recentes. “Pretendemos continuar a expandi-la, acompanhando as novas tendências de consumo”, refere.

Outro ponto crucial para o sucesso de Activia tem sido a constante validação de insights junto dos consumidores, ajustando as suas campanhas de comunicação para garantir que estas sejam eficazes. “Temos investido fortemente na validação de insights junto dos consumidores, testando constantemente para identificar quais os elementos que geram maior relevância e conversão”, explica Diogo Costa. Esta estratégia permite à marca manter-se presente e relevante na vida dos consumidores, ajustando continuamente as mensagens e campanhas.

O papel dos especialistas em saúde e nutrição

Os especialistas em nutrição e saúde desempenham um papel fundamental na promoção dos benefícios das bebidas probióticas da Activia, reforçando o seu posicionamento como uma marca funcional de referência. Diogo Costa destaca que, para além da investigação e desenvolvimento rigorosos, a colaboração com estes profissionais é essencial para validar a proposta de valor dos produtos. “Chegamos mesmo a sentar-nos com especialistas para encontrar mais insights e reforçar a nossa proposta de valor”, afirma.

Esta colaboração resulta numa promoção orgânica e natural dos produtos da Activia por parte dos especialistas durante as suas consultas, reconhecendo a relevância das bebidas probióticas como parte da alimentação diária dos seus pacientes. “Eles reconhecem o benefício e relevância dos nossos produtos enquanto parte diária da alimentação dos seus pacientes”, salienta Diogo Costa.

A Activia aposta numa oferta diversificada e adaptada a diferentes perfis de consumidores, sempre com uma base científica sólida. A linha de kefir, por exemplo, é uma das inovações que tem sido bem recebida, combinando os tradicionais fermentos da marca com grãos de kefir, que proporcionam uma fermentação com 16 microrganismos específicos distintos. “Este é o tipo de inovação e superioridade que trazemos, sempre assente em evidência científica comprovada”, reforça Diogo Costa.

 

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

ESG

Staples une-se à EDP e dá passo importante na descarbonização de toda a sua cadeia de valor

A Staples é o primeiro cliente da EDP em Portugal a escolher, em simultâneo, soluções de energia elétrica, comunidades de energia solar e mobilidade sustentável. A retalhista sublinha que esta parceria permite, por exemplo, produzir localmente metade da energia que necessita diariamente e partilhar a energia restante com vizinhos.

Hipersuper

A Staples escolheu a EDP Comercial como fornecedora de uma solução integrada para a descarbonização do consumo elétrico da empresa, combinando fornecimento de energia, produção local de energia solar para consumo próprio e partilha com vizinhos e mobilidade elétrica conectada à rede pública MOBI.E.

Esta parceira inclui a instalação de comunidades de energia em mais de 20 lojas por todo o país: os Bairros Solares EDP terão uma capacidade combinada de cerca de 2,5 MWp e uma produção anual estimada de aproximadamente 3,5 GWh. Esta energia limpa vai permitir evitar a emissão de cerca de 1.800 toneladas de CO2 por ano, que seria emitido para produzir a mesma eletricidade a partir de fontes poluentes.

A instalação destas centrais solares vai permitir à Staples uma independência da rede elétrica de aproximadamente 50%  e partilhar estes benefícios com cerca de dois mil vizinhos. Podem aderir famílias ou empresas que se encontrem num raio de dois quilómetros das lojas Staples aderentes, ao inscreverem-se no site da EDP Comercial (edp.pt/bairro-solar).

Para além de promover o uso de eletricidade renovável nas comunidades em que está inserida, esta parceria permite à Staples alcançar poupanças de mais de 60% no custo mensal com eletricidade e reduzir significativamente a sua pegada ambiental. Já os vizinhos que fizerem parte deste projeto terão uma poupança de até 35% em parte da eletricidade que consomem, para além de contribuírem para a transição energética do seu bairro, pode ler-se no comunicado enviado.

A EDP vai também instalar 60 pontos de carregamento de veículos elétricos em quase 90% das lojas Staples de norte a sul do país, que estarão ligados à rede pública MOBI.E, que podem ser utilizados por qualquer condutor de veículos elétricos, independentemente do seu Comercializador de Energia de Mobilidade Elétrica (CEME).

Além destas soluções de mobilidade elétrica e da implementação das comunidades de energia, a EDP vai ainda fornecer energia elétrica a todas as localizações Staples em Portugal durante sete anos. Ao escolher um contrato de fornecimento de energia a longo prazo, a Staples deverá reduzir em cerca de 30% os seus custos com eletricidade, avança em comunicado.

Com este projeto, a Staples reforça o seu empenho na descarbonização de toda a sua cadeia de valor, um passo importante na redução significativa das emissões de CO2, enquanto envolve as comunidades onde está inserida na transição energética, sublinha ainda.

Sobre o autorHipersuper

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Logística

CTT prepara peak season com reforço da capacidade da operação

Em Portugal, a área de tratamento de encomendas terá capacidade para processar cerca de 500 mil encomendas por dia, sendo o pico da atividade esperado para a semana da Black Friday, que arranca a 25 de novembro.

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Os CTT – Correios de Portugal vão reforçar a operação de tratamento e distribuição de encomendas para fazer face à procura da peak season, período entre a Black Friday e o Dia de Reis. A nível ibérico a expectativa é que sejam feitas mais de um milhão de entregas de encomendas pelos CTT em dias de pico, avança a empresa em comunicado.

Em Portugal, a área de tratamento de encomendas terá capacidade para processar cerca de 500 mil encomendas por dia, sendo o pico da atividade esperado para a semana da Black Friday, que arranca a 25 de novembro.

Já na distribuição em Portugal, existirá um reforço de recursos humanos e de rotas de distribuição, com a contratação de mais de 800 pessoas para esta época, elevando para cerca de 7800 os trabalhadores das operações de correio e expresso dedicados à peak season, com mais veículos para o transporte de encomendas e mais 850 rotas suplementares.

Será ainda implementado o trabalho suplementar aos feriados, sábado e domingos e, sempre que possível, serão antecipadas as recolhas junto dos clientes empresariais, refere ainda os CTT que terão equipas de manutenção em permanência nos centros da CTT Expresso (MARL, em Lisboa, e Perafita, no Porto) e uma equipa de Sistemas de Informação reforçada.

Também no apoio ao cliente existirá um reforço de 25% a 30% da equipa de atendimento, sendo que o chatbot Helena, solução de Inteligência Artificial dos CTT, estará também com uma robustez reforçada para dar resposta aos clientes dos CTT. A nova assistente virtual dos CTT disponibiliza uma assistência em tempo real, conjugando as componentes informativa e transacional, sendo possível, por exemplo, saber o estado de uma encomenda.

Os CTT lembram que é importante estar atento contra eventuais esquemas de phishing, devendo os clientes seguir todos procedimentos para assegurar a segurança dos seus dados pessoais e bancários.

Já em Espanha a CTT Express está preparada para gerir entre 500 a 600 mil envios por dia nos dias de maior movimento e reforçará a contratação para esta época com cerca de 200 pessoas para o tratamento e cerca de 600 fornecedores de distribuição.

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ESG

Já são conhecidos os três projetos vencedores do Prémio TransforMAR

Os projetos LIFE SeaBIL, OCEAN4FUEL e MESMERISING, focados na proteção dos oceanos e dos ecossistemas aquáticos, foram os três projetos vencedores do Prémio TransforMAR, lançado este ano para tornar a iniciativa ainda mais abrangente.  

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Um dos três projetos vencedores, o LIFE SeaBIL, liderado pela SPEA – Sociedade Portuguesa para o Estudo das Aves, tem o objetivo de reduzir o impacto direto e indireto do lixo marinho nas aves que dependem dos ecossistemas costeiros e marinhos, além de promover a consciencialização e incentivar práticas mais ecológicas. A sua principal prioridade será continuar a recolher dados mensais nas Berlengas, monitorizar as aves arrojadas, reunir cientistas, autoridades e entidades reguladoras em prol da identificação das melhores soluções.

O OCEAN4FUEL, um projeto submetido pela Universidade de Aveiro – Centro de Estudos do Ambiente e do Mar, foi outro dos vencedores. A sua missão consiste em transformar plásticos marinhos, que poluem os oceanos e afetam os ecossistemas, em combustível líquido. Para isso, utiliza um processo denominado pirólise, que permite produzir um combustível compatível com a gasolina e gasóleo, oferecendo uma solução sustentável para enfrentar dois grandes desafios globais: a poluição marinha e a crise energética e ambiental associada aos combustíveis fósseis.

Apresentado pelo Instituto de Telecomunicações, o projeto MESMERISING, o terceiro vencedor, concentra-se no desenvolvimento de tecnologias para a monitorização em tempo-real de microplásticos em meios aquáticos. Isso permitirá identificar e caracterizar os diminutos microplásticos, recorrendo a canais microscópicos para conduzir a água por sensores eletromagnéticos, cujos dados serão recolhidos e processados por sistemas eletrónicos avançados.

As inscrições para o Prémio TransforMAR decorreram durante os meses de junho a setembro deste ano. As 38 candidaturas recebidas foram avaliadas segundo critérios estratégicos: alinhamento com o objetivo de proteção do oceano e dos ecossistemas aquáticos; robustez e/ou capacidade de implementação; inovação e criatividade; e qualidade do pitch. Podiam candidatar-se projetos nas áreas de redução de plástico nos oceanos; limpeza dos mares e orla costeira; transformação e/ou reciclagem de resíduos marinhos; proteção das espécies marinhas e sensibilização e/ou educação ambiental.

A par do Prémio TransforMAR em 2024, o Lidl Portugal levou a sua forte estratégia de sustentabilidade a 10 praias de norte a sul do país, durante o mês de agosto, com a dinamização de atividades de sensibilização para toda a família. Além disso, entre junho e julho, foram realizadas atividades para colónias de férias em 18 praias, aproximando-nos da comunidade escolar, promovendo ações lúdico-pedagógicas para crianças. Em parceria com a ONG Brigada do Mar, o Lidl Portugal promoveu 11 ações de limpeza na costa portuguesa, tanto em praias como nos rios, contribuindo para a descontaminação e proteção destas zonas, bem como dos ecossistemas aquáticos.

O programa TransforMAR surge de uma iniciativa pioneira do Lidl Portugal, juntamente com o Electrão, em parceria com a Marinha Portuguesa e a Brigada do Mar, contando com o apoio da  Associação Bandeira Azul de Ambiente e Educação (ABAAE), Agência Portuguesa do Ambiente (APA) e Quercus. Desde 2018, o TransforMAR recolheu mais de 253 toneladas de resíduos plásticos e metal das praias, mares e rios portugueses, transformando-os em benefício da comunidade.

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Retalho

Campolide recebe a terceira loja My Auchan Saúde e Bem-Estar

Com esta nova abertura, a Auchan Retail Portugal reforça a sua estratégia de expansão no mercado da saúde e bem-estar.

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A Auchan Retail Portugal reforça a aposta no segmento de ultra proximidade com a inauguração da terceira loja My Auchan Saúde e Bem-Estar.

Num espaço de 204 metros quadrados, a My Auchan Saúde e Bem-Estar de Campolide, localizado na Avenida Columbano Bordalo Pinheiro, em Campolide, abre  portas esta sexta-feira.

“Sabemos que a Saúde é hoje extremamente relevante na sua componente de prevenção e na lógica de “viver mais e melhor”. A nossa missão é proporcionar o acesso a soluções integradas que vão ao encontro das necessidades do consumidor, numa experiência de compra completa, com uma oferta diversificada de marcas nacionais e internacionais, que alia qualidade e acessibilidade. A nova loja de Campolide reflete esse compromisso”, explica Inês Matos, diretora de nutrição, saúde e bem-estar na Auchan Retail Portugal.

“Temos um plano de expansão forte para os centros urbanos e pretendemos levar estes espaços, adaptados às necessidades específicas de cada bairro, a vários pontos do país nos próximos anos, reforçando a proximidade com os nossos clientes”, acrescenta.

Aberta todos os dias das 9 às 21 horas, a loja oferece ainda vantagens exclusivas para membros do Clube Auchan.

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Alimentar

Montiqueijo renova Selo da Igualdade Salarial

“O primeiro passo para o sucesso de uma empresa é valorizar as suas pessoas e a renovação desta distinção é precisamente um reflexo desse facto e das nossas boas práticas. Estamos comprometidos com a mudança para um mundo mais igualitário e justo”, afirma Dina Duarte, diretora geral da Montiqueijo.

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Pelo segundo ano consecutivo, no âmbito do Dia Mundial para a Igualdade Salarial – assinalado a 14 de novembro – a Montiqueijo foi distinguida com o Selo da Igualdade Salarial, atribuído anualmente pela Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE), reforçando, assim, o seu compromisso com a equidade no local de trabalho.

O Selo da Igualdade Salarial procura reconhecer as boas práticas das empresas na promoção da Igualdade Remuneratória entre Mulheres e Homens. Este certificado Salarial sublinha o empenho da Montiqueijo em garantir que todos os seus colaboradores recebem remunerações justas e que vão ao encontro das suas competências e desempenho, independentemente do género.

“O primeiro passo para o sucesso de uma empresa é valorizar as suas pessoas e a renovação desta distinção é precisamente um reflexo desse facto e das nossas boas práticas. Estamos comprometidos com a mudança para um mundo mais igualitário e justo”, afirma Dina Duarte, Diretora Geral da produtora.

Sendo a responsabilidade social um pilar fulcral para a empresa, este selo reafirma a importância da adoção de práticas laborais justas e transparentes, bem como da criação de um ambiente de trabalho equitativo e inclusivo, procurando promover não só igualdade e respeito como também a motivação dos colaboradores, sublinha a Montiqueijo em comunicado.

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Não Alimentar

Sensodyne com novidades nos seus dentífricos mais populares

A Sensodyne ouviu os consumidores e apresenta várias novidades nas seis pastas dentífricas da gama base da marca. 

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“Sensodyne tem como missão melhorar a qualidade de vida dos que sofrem de sensibilidade dentária. Ao renovar a sua gama essencial, pretende incentivar mais pessoas a usar um produto adequado à sua condição. Estamos a investir na gama essencial para mostrar aos consumidores que Sensodyne tem todos os atributos de uma pasta regular, com o benefício acrescido de também proteger contra a sensibilidade dentária.” explica Cristina Rosa, Sensodyne Brand Manager – Haleon Portugal.

Depois de ouvir os consumidores, a marca concluiu que 36% dos portugueses que sofrem de sensibilidade dentária não usam dentífrico específico. Segundo a marca, a justificação está relacionada com dois fatores. Por um lado, há quem pense que um dentífrico específico só deve ser usado perante um quadro de dor relacionada com a sensibilidade dentária; por outro lado, há quem acredite que essas mesmas pastas não têm os benefícios de uma pasta regular, como proteção contra as cáries e limpeza profunda.(*IPSOS U&A Study 2018).

Para combater esta condição, Sensodyne introduziu novidades nos seus dentífricos mais populares (Proteção diária, Multicare, Gengivas, Extra Fresh, Branqueadora, Limpeza e Frescura): uma nova fórmula com tripla ação de limpeza, que elimina a placa bacteriana e que contém flúor para proteger contra as cáries, e uma imagem renovada.

 

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