A nova gama Burger chega ao mercado com dois sabores – o Smash Burger com pão brioche, patties de vaca, queijo cheddar, cebola caramelizada, crispy bacon e molho à escolha,  e o Chicken Burger com pão brioche, tiras frango, queijo cheddar, crispy bacon e molho. A acompanhar esta nova gama, a Telepizza lançou também duas novas pizzas, Cheese Burger e a Bacon Cheese Burger.

“Na Telepizza, sempre nos desafiamos a inovar e a ir ao encontro das preferências dos nossos clientes. O lançamento da gama Burger é mais um passo na nossa missão de oferecer produtos de qualidade, feitos com paixão e atenção aos detalhes”, afirma Tânia Caria, Marketing Manager da Telepizza.

O lançamento é acompanhado por uma  campanha de comunicação, desenvolvida pela agência criativa Judas, que incluirá a presença em plataformas digitais, spot publicitário em TV e app. A comunicação terá como mensagem apresentar a nova gama com oferta promocional de lançamento, “reforçando o posicionamento da Telepizza como uma marca pioneira e conectada com o seu público”, define a marca. A nova gama Burger estará disponível em todos os canais de venda da marca e parceiros de delivery.

A Telepizza está em Portugal há mais de 30 anos, presente de Norte a Sul com cerca de 150 lojas.

A CoRe Capital passou a representar 51% do capital da Bolseira – Embalagens, a empresa de sacos de papel de baixa gramagem instalada na Zona Industrial de Mamodeiro, em Aveiro. No dia 27 de dezembro, a sociedade gestora acionou o seu fundo de capital de risco CoRe Consolida para investir na Bolseira através de um aumento de capital. “O objetivo é consolidar um setor atomizado feito de pequenas PME nacionais e transformá-lo numa indústria alinhada com as tendências europeias de redução do plástico. A família Tribuna, que detinha a totalidade da empresa, mantem-se na gestão”, informa a CoRe Capital num comunicado.

O investimento confere a liderança da empresa à CoRe Capital, mas mantém a família Tribuna na gestão.  “Será um privilégio trabalhar com os três irmãos, empresários com visão e vontade de crescer que viram neste investimento as virtudes do ‘smart money’”, afirma Martim Avillez Figueiredo, sócio da CoRe Capital e que assumiu a presidência do conselho de administração da Bolseira.

A CoRe Capital identificou um grande potencial de crescimento nesta empresa de Aveiro que exporta 78% da sua produção, já que a indústria das embalagens de papel representa mil milhões de euros de vendas em Portugal, 18 biliões de euros no mundo e, de acordo com a Statista, vai crescer a um ritmo de 11% ao ano até 2030, acompanhando a tendência internacional de desplastificação.

Com as novas aquisições e o investimento em novas máquinas, a CoRe e a família Tribuna contam aumentar em breve a dimensão da Bolseira saltando para faturações acima dos 30 milhões de euros e EBITDAs superiores a seis milhões de euros. “Atualmente é França o principal mercado da Bolseira: o nosso objetivo é colaborar com os irmãos Helena, Fernando e José Tribuna para darmos corpo à sua visão de crescimento em Portugal e na Europa, nomeadamente em Espanha e alcançar em breve a escala que coloque a empresa no top 20 da rentabilidade das empresas ibéricas”, antecipa Martim Avillez Figueiredo.

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Na José Maria da Fonseca, a história, com tudo o que representa para a empresa e o setor dos vinhos, é sempre celebrada. Principalmente em 2024, quando está a comemorar 190 anos de fundação. Mas é também, para a sétima geração à frente da sua gestão, uma responsabilidade e a lembrança de um contínuo compromisso para com a vinha, as marcas, os colaboradores e os clientes, e as gerações vindouras. O Hipersuper entrevistou António Maria e Francisco Soares Franco, co-CEO’s da José Maria da Fonseca que revelam como estão a trabalhar o presente e o futuro da empresa.

Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional e António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing, integram a sétima geração da família à frente da José Maria da Fonseca juntamente com Sofia Soares Franco, responsável pela Comunicação Institucional, Enoturismo e Eventos. É uma empresa que tem marcado a fileira dos vinhos e onde nunca houve receio de inovar, mesmo quando essa inovação mostrou chegar muito antes do seu tempo ou quando não foi, de imediato, percebida, pelo setor ou pelos consumidores.

Sendo a José Maria da Fonseca uma Casa quase bicentenária, como se manteve, e às suas marcas, no mercado, como empresa familiar, por quase 200 anos e ao longo de várias gerações? Esta ligação à terra contribuiu?
António Maria Soares Franco: Eu acho que para uma empresa de vinhos familiar é muito mais fácil durar quase 200 anos. Quando se compra um vinho, está-se a comprar muito mais do que uma garrafa de vinho, está-se a comprar toda uma história que está por trás do vinho, está-se a comprar os valores de uma determinada marca. Haver uma família por trás das marcas, acho que dá muito mais durabilidade ao negócio. Aliás, vemos que muitas das grandes empresas de vinho a nível mundial, continuam a ser empresas familiares. Portanto, acho que no nosso negócio o facto de ser uma família ajuda muito a esta empresa durar quase 200 anos.
Francisco Soares Franco: Até porque este negócio mistura-se completamente com a família. A José Maria da Fonseca é uma família, no fundo. A região, a empresa, a nossa família, somos todos membros. Para além disso, é importante mencionar que uma empresa destas, para durar tanto tempo, tem que ter regras, e é importante estipular-se regras dentro da família. Mas quando a família se dá bem, é fácil pôr o negócio à frente de interesses particulares.

Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional da José Maria da Fonseca

Estava nos vossos planos dar continuidade à José Maria da Fonseca? Sempre foi esse o propósito?
FSF: Eu vou-lhe dar uma resposta: se perguntar a algum dos acionistas da nova geração se quer vender, eles acham a maior ofensa do mundo. Não existe valor para vender. Essa é a melhor resposta que eu posso dar.

E na gestão da empresa, é sempre assumido que a geração seguinte irá estar?
AMSF: Não necessariamente. Ninguém é obrigado a vir para a José Maria da Fonseca, e nem a José Maria da Fonseca tem capacidade para absorver todos. Da nossa geração, estamos cá três, estamos os dois e a minha irmã Sofia, responsável pela área do enoturismo e da comunicação institucional. Tem que haver este casamento entre a vontade da pessoa e a necessidade da empresa, sempre que a pessoa da família aporte valor ao negócio. Nós não podemos cá estar só porque somos da família, temos que cá estar porque somos mais um profissional, acrescentamos valor acionista todos os dias. Porque se estivéssemos cá só por sermos da família, iria causar imensos conflitos com a família, imensos conflitos com os profissionais que cá estão. Tem que haver uma lógica profissional e uma lógica de negócio.
FSF: Nós nascemos no meio disto, vivemos no meio disto desde o dia em que nascemos. Agora, se me perguntar se gostaríamos que alguém da próxima geração venha para a empresa, gostaríamos, claro. O que temos hoje em dia é uma gestão independente, misturada com uma gestão familiar. No fundo, para defender cada um dos vários interesses e seguirmos os melhores modelos de governance. Nós queremos que na próxima geração haja elementos da família, como há na geração de cima, que venham para cá e continuem a assumir o legado. Mas tem que haver capacidade. Nós contratamos consultores de recursos humanos para avaliar os currículos de cada um, mas, depois, não é só pelos currículos: tem que haver capacidade, o que podem trazer de valor acrescentado à empresa, e depois haver o momento ideal para entrar. Temos outras pessoas que não estão cá, com muito valor, e que poderiam estar no nosso lugar. E por isso é o momento e as capacidades de cada um.

Quantas pessoas trabalham na JMF e quantos hectares de vinha têm a nível nacional?
FSF: Na José Maria da Fonseca, devem trabalhar entre 110 e 115 pessoas. No grupo todo são mais de 200.
AMSF: Porque temos várias outras empresas. Temos uma que se dedica à agricultura, uma distribuidora no mercado nacional, temos a empresa do enoturismo, temos o restaurante, e em todas estas empresas somadas, temos à volta 220 pessoas. Em área de vinha temos cerca de 650 hectares, que se dividem entre Douro, Península de Setúbal e Alentejo.

Quanto ao volume de negócios, quais são os números consolidados de 2023? Há alguma expectativa já para 2024?
FSF: Em 2023 nós temos consolidado cerca de 33 milhões de euros de vendas. Em relação a 2024, vai subir um bocadinho. Nós gostaríamos que fosse igual ao de 2022, que foi melhor dos últimos anos, cerca de 35 milhões. Vamos ver se conseguimos lá chegar perto.

António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing da José Maria da Fonseca

Como têm adaptado a produção e mesmo antecipado tendências num setor onde se costuma dizer que não é fácil inovar?
AMSF: O José Maria da Fonseca foi a primeira pessoa em Portugal a engarrafar um vinho tinto, o Periquita. Portanto, logo na génese da empresa a inovação está presente. Sempre nos ensinaram que temos que continuar a inovar, estar sempre à frente das tendências. Às vezes estamos cedo demais. Por exemplo, fomos a primeira empresa em Portugal a ter um vinho sem álcool.

Eu ia colocar a questão das tendências, um grande desafio, mesmo para quem está no mercado há 190 anos. Na José Maria da Fonseca acompanham tendências ou antecipam-se? E parto de dois exemplos: por um lado, foi pioneira em Portugal a apresentar um vinho sem álcool e, por outro lado, estão a fazer vinhos em ânforas, partindo da milenar técnica dos vinhos de talha…
AMSF: É engraçado ter dado esses dois exemplos, porque nos dois, estávamos à frente do mercado. E porquê digo isto? Nós lançámos o vinho sem álcool, a primeira vez, em 2008, foi até com outra marca e não a que temos atualmente e o mercado nessa altura não estava preparado para um vinho sem álcool. Mas vemos a evolução desde 2008. Passados quase 20 anos, o mercado hoje em dia está muito mais preparado, muito mais aberto a um vinho sem álcool. E lá fora vemos que começa a haver muita atração, vemos os números de crescimento do mercado. O vinho sem álcool cresce mais rápido do que o mercado como um todo e, portanto, isso é um exemplo de que nós tivemos à frente do tempo.
Nas ânforas também. Apesar das ânforas serem um método milenar de produção de vinho, quando nós comprámos no Alentejo, em 1986, e durante os anos 90, insistimos muito na questão das ânforas. Era aquilo que distinguia a (Casa Agrícola) José de Sousa, que a tornava diferente. E nessa altura, o mercado estava completamente ao contrário, não estava de todo interessado nesse estilo de vinhos, estava num estilo de vinhos cheio de frutas, cheio de cores, cheio de madeira, com estrutura, com muita extração. E o vinho em ânfora era um vinho com um perfil completamente diferente. Mas nós continuámos a investir, continuámos a comprar ânforas, a recuperar o património do José de Sousa, entramos nos anos 2000 e hoje em dia o consumidor está à procura, outra vez, desses vinhos com um estilo diferente, com formas de vinificação como eram há milhares de anos atrás. E, portanto, também nessa forma de produção tão antiquada, é interessante como é que nós estivemos à frente do tempo e a insistir numa coisa que mais tarde se foi provar que estava certa.
FSF: Mas essa área da inovação está muito na nossa génese. Mensalmente, temos uma reunião com as equipas comerciais – que trazem informações não só de qualquer parte do mundo como também de Portugal, sobre tendências, o que está a evoluir – com a área de enologia – que apresenta novos produtos, produtos que nos propõem a lançar no mercado – com a área da produção – que pode vir com packaging diferente, com coisas que se inovam. Nós consideramos que o vinho tem tido uma inovação gigantesca, não só a nível de produtos utilizados. Temos máquinas cada vez mais capazes, que melhoram muito a qualidade do vinho, não permitindo a oxidação, conservando o melhor possível o vinho.

A atenção às tendências também passa pela capacidade de desenvolver vinhos à medida do cliente?
AMSF: Sim, não só lá fora, como também em Portugal. É claro que há determinadas marcas que toda a gente tem que ter, o Periquita é um exemplo disso, o BSE é outro exemplo, o João Pires, são marcas transversais a todos os canais e todos os clientes. Mas depois cada cliente gosta de ter marcas que trabalham quase em exclusivo. Isso acontece em Portugal e acontece lá fora. E qualquer empresa de vinho tem que ter capacidade para trabalhar esse segmento de marcas e ter flexibilidade operacional para conseguir ter um determinado vinho para um supermercado em Inglaterra, ter um vinho para um cliente no Brasil, ter um vinho para a Suécia, ter um vinho para os Estados Unidos. E há que ter essa imaginação também em termos de marcas, de rótulos, de estilos de vinho. Essa flexibilidade operacional é muito importante nos dias que correm.
FSF: Até porque cada mercado tem o seu estilo de vinho. E nós adaptamo-nos às tendências do mercado. Isso é uma das funções importantes da equipa comercial, tem que trazer de cada um dos mercados o que está a evoluir, qual é o estilo de vinho que está a correr muito bem, para nós conseguimos adaptar-nos ao mercado e àqueles clientes.

Pego na questão dos desafios para perguntar quais apontariam ao setor dos vinhos? Na vossa opinião, do que necessitam os vitivinicultores?
AMSF: Na parte comercial, há um desafio grande e uma ameaça ao setor, que é este discurso fundamentalista da área da saúde, em que não há nível seguro de consumo de álcool. Nós não concordamos muito com esta abordagem, achamos que existem vários estudos científicos que não corroboram esta ideia. Mas esta linguagem, este discurso, começa a premiar um pouco as várias mentalidades e é importante tentar combater isto. Nós somos um país produtor de vinho, somos um país exportador de vinho. O vinho faz parte da nossa cultura há milhares de anos. Nós não bebemos o vinho para nos embriagar, bebemos o vinho como parte de uma dieta equilibrada, uma dieta mediterrânea. E é uma ameaça grande que se sente, muito motivada também pelos países do norte da Europa, e uma ideia que nós, os países no sul da Europa, temos que combater um bocado.
O vinho é um setor muito importante para Portugal, é um setor altamente exportador, é um setor que leva o nome de Portugal escrito nas garrafas a todo o mundo, a todos os mercados, e, portanto, é uma coisa que nós temos que defender como indústria.
FSF: Em termos vitícolas, a falta de mão de obra é gigantesca. Nós tínhamos um rancho com cerca de 75 pessoas há seis, sete anos atrás e hoje em dia temos 20 pessoas. Como temos resolvido a situação? Para além de contratarmos mão de obra que vem do estrangeiro, através de empresas certificadas – porque para a José Maria da Fonseca isso é fundamental – temos também investido muito em maquinaria. Porque também achamos que esta mão de obra que aparece agora provavelmente pode desaparecer no futuro. Portanto, o que estamos a fazer são vinhas de terceira geração, praticamente todas autónomas, tratadas por tratores, em que a mão de obra é muito reduzida. O nosso caminho está a ser totalmente por aí. Porque a verdade é que pessoas que trabalhavam connosco continuam ali na região, mas estão a receber uns subsídios atribuídos pelo Governo e preferem ficar em casa.
Onde existe muita mão de obra, é na pré-poda, na poda, e nós fazemos isso hoje em dia praticamente tudo à máquina. Em todas as vinhas que estamos a plantar, mesmo as vinhas antigas onde a máquina puder entrar, a máquina vai entrar. Na nossa dimensão, uma máquina de poda é paga em menos de um ano. Agora, vamos deparar-nos com um novo problema no futuro, que é a necessidade de ter mais tratoristas, porque todas essas máquinas vão ser operadas por operadores especializados. É uma tendência de futuro.
AMSF: O meu primo falava na parte da eficiência, mas também falo na parte da qualidade do vinho e digo isto na questão da vindima em si. Com 650 hectares de vinha, as uvas têm que ser apanhadas no momento certo. E se tivermos quase as uvas todas a ficarem maduras no espaço de duas semanas, não existe mão-de-obra possível para conseguirmos apanhar as uvas todas no momento certo. Se não tivéssemos as máquinas, muitas uvas iam ser apanhadas ou verdes ou demasiado maduras. Tendo as máquinas de vindimar, conseguimos garantir que as uvas são na sua totalidade apanhadas no momento certo e isso vai dar origem também a vinhos com melhor qualidade.

A José Maria da Fonseca tem no seu portefólio vinhos da Península de Setúbal, do Douro, do Alentejo, do Dão e dos Vinhos Verdes. O futuro passará também pela entrada noutras regiões vitivinícolas e noutros estilos de vinho, seja com marcas de parceiros ou marcas próprias?
AMSF: Nós, em termos operacionais, não estamos a planear entrar em mais regiões. Nós criamos a distribuidora no mercado nacional, vai fazer 10 anos, e essa distribuidora foi um projeto fantástico para a empresa.

A distribuidora foi fundamental para a empresa?
AMSF: Foi fundamental, é realmente estratégica. Esse projeto mudou muita coisa dentro da empresa. Trouxe muita dinâmica para dentro da empresa que não teria acontecido se não fosse a distribuidora. Portanto, a distribuidora foi uma aposta ganha, sem dúvida. Trouxe o maior controle, sobretudo na parte final, de perceção do mercado, perceção dos clientes e de como podemos levar os nossos vinhos a mais clientes. E responder mais rapidamente ao mercado e perceber mais sobre as tendências atuais. A partir do momento em que tivemos a distribuidora estabilizada, pudemos trazer para dentro da distribuidora outros parceiros com filosofias parecidas com as nossas, também empresas familiares com visão de longo prazo, com espírito de parceria, empresas que têm expertise também ou que são reconhecidas por terem produção numa determinada região. Com essas parcerias conseguimos, de forma mais eficaz, completar a nossa oferta no mercado, completar o nosso portfólio. Portanto, achamos que essa é uma maneira melhor do que nós estarmos a ir diretamente e operacionalmente a produzir vinhos em todas as regiões do país.

Então, a entrada em outras regiões seria mais pelas parcerias?
FSF: Sim, o nosso plano estratégico não é investir em outras regiões, é sim aumentar a distribuição a nível mundial. Ou seja, colocarmos pessoas nos países, nos mercados que nós achamos relevantes. Já temos uma pessoa no Brasil a tempo inteiro. Porque neste momento não nos preocupa a produção, preocupa-nos, sim, o que é mais difícil, que é vender o produto em cada uma das regiões e estar próximo dos clientes e replicar noutros mercados o que fizemos em Portugal.

A exportação representa 50% da produção total e engloba 70 países. Por onde passa o plano de internacionalização da José Maria da Fonseca? Em 2025 haverá ainda uma maior aposta na exportação?
AMSF: Sem dúvida. Nós já estamos presentes em praticamente todos os mercados relevantes em termos de consumo de vinho. Portanto, pode passar por alguma abertura, nós todos os anos trazemos países novos para dentro de casa, mas o crescimento virá dos mercados já existentes, quer com novos clientes, quer com novos produtos a trabalhar nesses mercados, quer com o crescimento orgânico das nossas marcas. Em Portugal houve um excelente desenvolvimento com a distribuidora, crescemos muito a nossa posição, e acreditamos que nos mercados internacionais vai acontecer a mesma coisa. Portugal tem que crescer, mas o internacional tem que crescer a um ritmo superior ao do mercado nacional e acreditamos que isso vai acontecer. Isto não quer dizer que o mercado nacional não vá crescer, continuamos com as equipas muito focadas a fazer crescer o nosso negócio no mercado nacional, a desenvolver novas marcas e continuar com o dinamismo que temos tido nos últimos 10 anos, mas o internacional ainda tem muito por onde crescer.
FSF: E, para além disso, como achamos que alguns mercados na Ásia vão crescer, contratámos um profissional da Malásia que trabalha connosco e que é responsável por abrir novos mercados na Ásia.

A Ásia é a uma região em potencial…
AMSF: Sim, se há alguns mercados onde não estamos, diria que é na Ásia. E, eventualmente, em África também há alguns países relevantes no consumo de vinho e onde nós não estamos ainda presentes. Na Europa e no continente Americano estamos em praticamente todos.

O Brasil é um grande mercado para a José Maria da Fonseca, mesmo sendo um mercado protecionista e com altos impostos de importação?
FSF: É verdade, mas no Brasil um vinho europeu, um vinho português, é qualidade. E, portanto, nós beneficiamos dessa imagem, apesar dos impostos altíssimos que pagamos à entrada.
AMSF: E o Periquita é uma marca fantástica, no Brasil. Diria que em termos de reconhecimento de marca, estamos nos top 5 de marcas mais reconhecidas de vinho no Brasil. Agora, também com a mudança de imagem que estamos a fazer no Periquita, contamos que traga ainda mais tração para o negócio e para esse mercado.
Portanto, temos muita esperança que o mercado do Brasil continue com uma tendência positiva.
FSF: O Brasil representava, há 100 anos, 90% das vendas da empresa. E tínhamos uma distribuidora nossa lá nessa altura. A José Maria de Fonseca Brasil existia já no princípio do século XX. Isto também mostra quão a empresa estava à frente do seu tempo também nessa altura, já há mais de 100 anos.

Há um foco na exportação das marcas consoante os mercados, especificamente? E também uma abertura para a criação de uma marca se um importador fizer a proposta? O Lancers foi um exemplo dessa adaptação, há 80 anos…
AMSF: O Lancers nasceu porque nós fomos a primeira empresa a fazer o rosé em Portugal. O nosso tio António formou-se em França, onde aprendeu a fazer rosés e criou, na altura, o Faísca, e, portanto, também fomos inovadores nessa altura. A marca teve imenso sucesso, estamos a falar dos anos 40. E depois fomos visitados, já no final da Segunda Guerra Mundial, por um importador americano que tinha uma visão. E a visão dele era que os soldados americanos que estavam a lutar na Europa, tinham consumido vinho na Europa e, ao voltarem para os Estados Unidos, iam ter necessidade e vontade de continuar a beber vinho. Mas tinha que ser um vinho mais fácil de apreciar, para um paladar que não está habituado a beber vinho.
Por isso, ele estava à procura de um rosé e nós já tínhamos o Faísca. Ele veio cá, provou o nosso rosé e disse que era aquilo que queria, mas com algumas adaptações ao mercado americano, nomeadamente no teor de doçura e no gás do vinho, que tiveram que ser aumentados. Criou-se uma embalagem com um formato único e com um nome muito fácil de recordar, Lancers. E a verdade é que foi um sucesso enorme, um grande exemplo de adaptação de um produto ao mercado e que até hoje em dia fazemos. Temos que ir adaptando também a nossa oferta àquilo que faz sentido para os vários mercados.

Por falar em adaptação, como tem a José Maria da Fonseca adaptado as várias áreas da empresa a uma produção e comercialização mais sustentáveis?
AMSF: Nós tomámos a decisão de certificar os processos da empresa em sustentabilidade e já temos duas certificações diferentes. Temos a Fair’N Green para todos os vinhos produzidos em Azeitão. Na altura, quando começámos com esta certificação não havia um Referencial Nacional de Sustentabilidade. por isso recorremos a uma empresa estrangeira e temos esse referencial internacional. E, mais recentemente, no Alentejo, a José de Sousa, também teve os processos certificados com o Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo.
E portanto, nos vários pilares da sustentabilidade, ambiental, social e económico, da empresa, trabalhamos todos os dias para que sejam cada vez mais sustentáveis. Agora, é engraçado porque olhamos para aquilo que é avaliado hoje em dia por estes referenciais de sustentabilidade e são todos ‘checklist’: se olharmos para a empresa como era há 40 anos atrás, na altura do nosso avô, e fossemos fazer uma certificação víamos que já éramos sustentáveis nessa altura. Fomos pioneiros na proteção integrada da vinha, nos produtos que usamos na vinha, que são sempre amigos do ambiente. No pilar social, há a importância que a José Maria da Fonseca tem em Azeitão e em toda a região.
Em relação à governance da empresa, nós já éramos sustentáveis há 40 ou 50 anos atrás. Isto para dizer que não estamos aqui a fazer greenwashing, que é mesmo parte daquilo que nós somos e do DNA da empresa e que vem, mais uma vez, da família.

No que toca às alterações climáticas, como se está a empresa a preparar? A água é uma questão premente?
FSF: A questão da água para nós é fundamental. Nós tivemos, supostamente, a boa notícia de que finalmente vamos ter água no Alentejo. Nós estamos a cinco quilómetros, em linha reta, do Alqueva e não temos água. Mas o ministro comunicou que lançou o concurso para a construção do novo bloco de rega do Alqueva e, portanto, vai alimentar toda aquela zona encostada ao Alqueva. Enquanto que aqui, nesta região, temos muita água, as nossas principais vinhas estão sob o maior aquífero da Europa, no Alentejo temos um problema gritante de falta de água. Aliás, se nós não fôssemos uma empresa de vinho com dimensão já tínhamos arrancado a vinha, porque a vinha não é sustentável sem água. Cada vez mais as empresas têm que ser sustentáveis nos seus recursos hídricos, mas não podemos deixar de regar porque, de outra forma, há um problema gigantesco para todo o Alentejo.

Há investimentos, pouco divulgados, mas que também são exemplos de sustentabilidade e indicam um cuidado com a vinha, como é o caso do Bastardinho de Azeitão 40 anos elaborado a partir da casta Bastardo que a casa conseguiu que não fosse extinta…
AMSF: Sim. Mas vou-lhe dar o exemplo de outra casta, que se calhar tem ainda mais relevância, que é o Moscatel Roxo. Se não fosse o nosso avô, o Moscatel Roxo, hoje em dia não existia. Na altura, era uma casta não muito bem vista pelos viticultores, porque produzia pouco, os pássaros adoravam comer as uvas e, portanto, economicamente não era muito boa. E o nosso avô plantou o último hectare do Moscatel Roxo, porque achou que era uma casta que valia a pena preservar por todas as suas características e qualidades enológicas. E, na altura, começámos a pagar o Moscatel Roxo a um preço muito acima de todas as outras uvas que nós comprávamos, ao dobro das outras uvas. Isso criou um incentivo para as pessoas da nossa região plantarem esta casta e, hoje em dia, já temos cerca de 60 hectares de Moscatel Roxo na nossa região. E, sim, isso também é sustentabilidade, essa preservação das castas, a preservação dos recursos, ou a preservação das formas de vinificação, como os vinhos de talha.

Que qualidade é esperada para os vinhos que resultam desta vindima?
AMSF: Foi uma boa vindima em termos de qualidade. A nível nacional, foi um ano desafiante na questão da viticultura, mas felizmente nós temos uma viticultura bastante profissional. Foi muito exigente, tivemos que gastar bastante dinheiro nas nossas vinhas este ano, mas conseguimos até aumentar a nossa produção versus o ano anterior, ao contrário do que acontece a nível nacional. E conseguimos aliar quantidade e qualidade.
FSF: Precisámos fazer mais 20% de tratamentos do que é habitual, por causa do clima que tivemos neste ano agrícola.

O que vai trazer 2025 à José Maria da Fonseca?
FSF: Neste momento nós estamos a investir muito na agricultura, na replantação de vinhas, em novos sistemas de regas mais eficientes, para garantir aquilo que me perguntava há bocado, sobre as alterações climáticas. Todo o nosso grande investimento neste momento vai para a parte agrícola. No fundo, mecanizar as vinhas, comprar máquinas que nos permitam ultrapassar as dificuldades com a falta de recursos humanos, e fazer uma gestão mais eficiente da água disponível. E são investimentos avultados.

Mas são investimentos a pensar a longo prazo…
FSF: São, totalmente. Nós temos um plano estratégico para as vinhas e é isso que estamos a executar. E os grandes investimentos nos próximos três anos vão passar pela parte agrícola e pela parte de distribuição a nível internacional.
AMSF: Em termos comerciais, nós estamos bastante positivos para o próximo ano, ao contrário da generalidade do mercado. Ganhamos alguns negócios novos, sobretudo lá fora, também baseados em vinhos certificados em sustentabilidade e são negócios de volume para mercados importantes. Estou a falar da Suécia, estou a falar também dos Estados Unidos, agora recentemente. Portanto, o nosso plano é que no próximo ano tenhamos um crescimento de vendas, no mercado nacional, mas sobretudo no mercado internacional.

Como veem a empresa na próxima década e como estão a preparã-la e à nova geração, para que contribuam para a sua existência no próximo século?
AMSF: Na parte comercial, a José Maria da Fonseca vai ser uma empresa muito mais internacional. Tem que crescer mais. Nós temos o excelente exemplo do que aconteceu no mercado nacional com a distribuidora. Não estou a dizer que vamos abrir distribuidoras em vários países, mas temos que estar mais presentes nos mercados internacionais. Esta decisão de ter um colaborador a viver no Brasil é um exemplo a repetir também noutros mercados. Há várias formas de internacionalização que nós temos que explorar nos vários mercados. Nós vamos ter uma empresa bastante mais multinacional, digamos assim, na área comercial, do que somos hoje em dia. Hoje em dia já somos uma empresa bastante internacionalizada, mas vamos ser ainda mais daqui a 10 anos.
FSF: A nível industrial, todos os anos temos investimentos para fazer. A grande estrutura está montada e o investimento é em novas máquinas, máquinas mais eficientes. Em relação à parte agrícola, é onde será o nosso grande investimento, com muitos milhões de euros nos próximos 10 anos para revolucionar completamente essa área com as novas tendências e com as novas capacidades.
Em relação às novas gerações, a nossa preocupação é que toda a família viva muito a empresa, de uma forma muito próxima. Infelizmente já não vivemos todos juntos porque é impossível, eu vivi com o meu primo toda a vida, até cada um ir para Lisboa, e tínhamos a mesma casa ao fim de semana, com os nossos avós, com tudo. Hoje em dia já somos muitos e, portanto, essa componente é impossível. Mas tentamos transmitir sempre estes valores, que os primos todos se deem bem, que tenham momentos de ocasião em comum. Para nós é fundamental que a cada um da nova geração, nós possamos dar os recursos corretos para que eles possam desenvolver e atingir as melhores aptidões profissionais no futuro. Este investimento muito grande que nós fazemos na educação da próxima geração, foi a que foi feita connosco e portanto nós queremos transmitir. É dessa forma que nós preparamos as próximas gerações, com os nossos valores, com os valores que nos transmitiram a nós.

Entrevista publicada na edição 428

Pelo quarto ano consecutivo, a gama Forno a Lenha da Izidoro foi eleita Escolha do Consumidor na categoria ‘Fiambre Forno a Lenha’. Este prémio, atribuído anualmente pela ConsumerChoice, distingue as marcas que melhor satisfazem as preferências e expectativas dos consumidores portugueses. A avaliação decorreu ao longo de 2024, com os resultados divulgados no início de 2025.

Para Inês Silva, Brand Manager da Izidoro, “esta nova distinção demonstra a confiança dos consumidores na autenticidade e qualidade dos nossos produtos”. “Este prémio é também resultado da parceria sólida com os nossos distribuidores, que nos permitem levar estes produtos de excelência aos lares portugueses”, complementa.

A Escolha do Consumidor é um dos principais sistemas de avaliação de marcas em Portugal. Na edição de 2025, foram avaliadas mais de duas mil marcas em mais de 200 categorias, reforçando a relevância e o impacto desta distinção para consumidores e marcas.

A CI&T destaca a aposta em modelos de subscrição e fidelização, e o investimento em tecnologia como as principais tendências. O desenvolvimento de abordagens que promovam a ligação emocional com os consumidores será outra mais-valia em 2025.

“Os dados demográficos desempenham um papel fundamental na definição das estratégias de retalho; é, por isso, essencial compreender as mudanças geracionais”, defende a empresa especialista global em transformação tecnológica. Acrescenta, por isso, que uma boa estratégia para trazer inovação ao retalho será tirar partido de tecnologias das aplicações de encontros, como a geolocalização, para a criação de ofertas e experiências hiper-personalizadas.

“Os comerciantes podem, por exemplo, possibilitar que os consumidores paguem um valor único para obter funcionalidades premium, ou ajudá-los a melhorar o ‘algoritmo’ de produtos que lhes aparecem e a atualizar as suas preferências após grandes eventos da vida, como casamentos, filhos ou mudanças de casa”, refere.

Aposta em modelos de subscrição e fidelização

Para a CI&T “será cada vez mais relevante” manter os consumidores próximos das marcas, pelo que o setor do retalho “deverá apostar na construção de comunidades digitais para aprofundar o contacto com o cliente mais além das páginas de redes sociais, websites e espaços físicos de venda”. Nesse sentido, aponta os modelos de subscrição como tendência para 2025: “os comerciantes devem procurar introduzir serviços de subscrição específicos para determinadas categorias, que proporcionem acesso ilimitado a determinados produtos ou experiências”. Outra tendência são os programas de fidelização, que proporcionam aos consumidores “um sentido de exclusividade que faça aumentar o seu interesse”. “Explorar estratégias para aumentar a sua fidelização e envolvimento será fundamental para ter sucesso num mercado altamente competitivo”, assegura.

Maior ligação emocional

SOobre esta tendência,  a CI&T avança que os comerciantes podem adotar abordagens que permitam aos clientes desfrutar de listas de reprodução relevantes para si enquanto estão na loja, ou mesmo propor-lhes ofertas e descontos específicos em função do seu estado de espírito. “Para isso, podem pedir que preencham questionários em tempo real para ajudar a conseguir a máxima personalização da sua experiência de compra”, exemplifica. Para além disso, proporcionar aos consumidores um resumo dos seus hábitos de compra, “como também o Spotify faz anualmente com o seu ‘Wrapped’”, é uma estratégia inteligente para fortalecer a ligação emocional com os consumidores, que geralmente estão interessados em conhecer os detalhes da sua própria experiência”, acrescenta.

Mais tecnologia

A empresa de tecnologia da informação e software, defende ainda que em 2025 os comerciantes devem tirar o máximo partido da GenAI e capacitar os consumidores para que, por exemplo, “personalizem a sua utilização da app ou website das marcas, escolhendo o esquema de cores que preferem, vendo modelos com as suas dimensões aproximadas/formas do corpo similares, e alternando entre os modos claro e escuro”.

Outra tecnologia que a empresa avança como tendência no retalho para este ano – e que, refere, é já amplamente utilizada na Ásia e pode ser melhor explorada na Europa – são os códigos QR, que podem ser utilizados “com grande eficácia para emitir vouchers temporários, publicidade com realidade aumentada, logins seguros em aplicações e muito mais”. Em paralelo, também ganham força as tecnologias de ‘smart shopping’, como as caixas automáticas com RFID e os carrinhos inteligentes, pois permitem diminuir os tempos de espera nas caixas e nos provadores, indica.

“À medida que os consumidores se tornam mais exigentes e procuram experiências que ultrapassam as simples transações, as marcas precisam de descobrir como aportar valor de forma única e significativa. Quer através de programas criativos de subscrição e fidelização, ou de envolvimento emocional, estar próximo dos clientes e conhecê-los profundamente será o caminho mais certo para o sucesso”, comenta Melissa Minkow, director, Retail Strategy da CI&T.

“Prevemos um 2025 cheio de oportunidades para o setor do retalho, e tudo indica que a personalização será o grande pilar que moldará o setor este ano. Os consumidores querem cada vez mais controlo sobre as suas escolhas e preferências, e o retalho tem de se adaptar a essa realidade,” conclui.

Ao longo do corredor de entrada da fábrica, uma coleção de fotografias regista uma parte importante da sua história. As máquinas de enchimento utilizadas desde a sua abertura e que iriam ser descontinuadas e substituídas por novos equipamentos, estão em exposição em imagens que detalham, e recordam, etapas do processo de produção e engarrafamento. “Foi a nossa despedida de uma etapa muito importante da história da empresa”, sublinha Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique (SAM).

Num outro espaço podem ver-se, numa parede, várias placas onde estão impressos os sucessivos recordes de produção diária, alcançados nos últimos anos. Uma forma de manter em alta, os níveis de eficiência e de motivação da equipa. A placa sobre o mais recente ainda vai ser colocada e indica que a 29 de agosto de 2024 foi batido o recorde do ano anterior.
A Água Monchique tem-se destacado, entre outros aspetos, pelos produtos que lançou nos últimos tempos, como a Monchique Sport 100% ECO, o Ecopack 10L ou a Monchique Natura, alinhados com os valores e os propósitos da empresa.

Da nascente à garrafa

A captação é feita na nascente próxima à fábrica. A água, que é obtida a cerca de 900 metros de profundidade nas Caldas de Monchique, é depois encaminhada para depósitos onde é filtrada, em três níveis. “Neste processo, cada filtro é mais pequeno do que o anterior para que não deixe passar nenhuma impureza e não alterando o quimismo da água”, diz o CEO da SAM. O que segue para as linhas de enchimento, é apenas a água “com a composição físico-química inalterada”, destaca, explicando que as máquinas são desinfetadas diariamente, com o objetivo de manter a água no seu estado mais puro.

Armazenada a água, segue depois para uma das linhas de enchimento. Uma primeira máquina recebe as diferentes pré-formas das garrafas que são sopradas e termoformadas num molde e seguem para as máquinas enchedoras onde são lavadas, recebem a água e são, de seguida, capsuladas. “É algo muito simples, mas que se torna mais complicado porque nós trabalhamos com cadências muito elevadas – 22 mil garrafas/hora, 4500 garrafões/hora. Felizmente, temos linhas novas, tecnologicamente muito avançadas, que nos permitem ter níveis de eficiência muito, muito altos”, destaca Vítor Hugo Gonçalves

As linhas foram desenhadas e produzidas tendo em conta as especificações da SAM, desde a garrafa ao tipo de água, entre outros pormenores que foram trabalhados para que a marca mantenha os níveis de eficiência que conquistou.
Nesta fábrica que labora 24h por dia, cada um dos três turnos de trabalho é monitorizado de forma a acompanhar o progresso das linhas de enchimento e o tempo necessário para o cumprimento do objetivo de produção. “Estamos constantemente a medir a eficiência da nossa linha para ver onde existem pontos que precisamos, obviamente, de melhorar. E isto também é sustentabilidade”, assegura o CEO.

A SAM tem ainda uma linha para a gama de vidro, relançada em 2020, com a particularidade de cada garrafa ter gravada no fundo uma frase inspiradora, entre 32 criadas, “É uma linha dimensionada para a estratégia desta gama que, para já, está muito voltada para o canal Horeca. A nossa garrafa destaca-se pela elegância, desenhada por nós, e sempre com a cor da Monchique”, afirma.

O controlo de qualidade

O circuito entra depois na fase da rotulagem, que acontece a grande velocidade. Antes de seguirem para o embalamento, todas as garrafas passam por sistemas de controlo de qualidade onde são verificados o rótulo, a tampa e o enchimento. Se a garrafa for rejeitada, por não assegurar todos os requisitos, é retirada da linha.

Também o conteúdo é analisado. A fábrica da SAM inclui um laboratório de microbiologia que controla a qualidade da água. “É uma parte muito importante que tem a ver também com a nossa obsessão pela qualidade”, assegura Vítor Hugo Gonçalves. A cada 15 minutos é retirada, aleatoriamente, uma garrafa ou garrafão da respetiva linha, para ser testado.
Da rotulagem, o processo continua para o embalamento e paletização. As garrafas seguem pela linha para serem embaladas em packs e prosseguem até à área onde são colocadas em paletes, com recurso a braços robóticos. A partir daí, inicia-se o processo de distribuição, com toda a logística que envolve, e que vai levar as paletes para os armazéns da empresa em Portimão e em Silves.

No dia em que o Hipersuper visitou a fábrica estavam prontas a seguir para distribuição, as primeiras embalagens do Ecopack Solidário Monchique destinado à campanha ‘Água por uma Causa’, que visa apoiar, sequencialmente, três instituições de cariz social (Kastelo, Palhaços D’Opital e Acreditar) através da doação de 0,25€ por cada unidade vendida.

De referir que todos os Ecopacks 10L são feitos numa linha à parte, exclusiva para este formato e material (papel com certificação FSC e PET). Ambos os componentes são totalmente recicláveis.

Por detrás do que é produzido na unidade fabril da SAM, está o trabalho de 68 colaboradores, horas de formação tanto para quem trabalha nas linhas como das equipas de manutenção, e muito investimento em equipamentos e controlo de qualidade. “O cuidado com este recurso é também uma responsabilidade nossa. Portanto, trabalhamos diariamente com atenção redobrada”, assume Vítor Hugo Gonçalves.

Este artigo foi publicado na edição 428 e faz parte de uma entrevista alargada a Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique Vítor Hugo Gonçalves

A Pós-Graduação em Sustentabilidade e Inovação em Frutos Secos foi criada no âmbito de um protocolo de parceria celebrado entre o Instituto Politécnico de Beja, a Portugal Nuts (Associação de Promoção de Frutos Secos ) e a empresa de consultoria ML.

“Nasce da necessidade sentida pelos agentes do território em obterem mais conhecimento, e trocarem experiências, numa das culturas que ganhou maior importância no setor agrícola nacional, e numa fileira que se encontra em transformação: frutos secos”, apresenta a Portugal Nuts.

Os desafios da fileira dos frutos secos ao nível da produção, sustentabilidade, inovação, mercados, assim como a digitalização e a criação de valor são algum dos temas abordados na pós-graduação.

As inscrições decorrem até dia 21 de janeiro e, segundo o Politécnico de Beja, a candidatura “será on-line, no site do Instituto Politécnico de Beja (https://portal.ipbeja.pt/cssnet/page)  seguida do pagamento de 50€ (taxa de candidatura), através de disponibilização de referência multibanco, sem o que a candidatura não será aceite”.

A Portugal Nuts agrega atualmente mais de 50 associados produtores e processadores, representando mais de 19 mil hectares. Tiago Costa é o presidente da direção da Associação e Nuno Russo é o diretor executivo.

A iServices alcançou um marco expressivo em 2024 ao prestar assistência a mais de 700 mil clientes em Portugal. Este volume reforça a posição da empresa como referência no setor tecnológico e reflete um impacto ambiental significativo, alinhado com o compromisso da marca com a sustentabilidade e a economia circular.

Com uma rede de 95 lojas em território nacional, a iServices tem vindo a destacar-se pela aposta em práticas sustentáveis, evitando o desperdício eletrónico e prolongando o ciclo de vida dos dispositivos. Em 2024, a empresa reparou, recondicionou, reciclou e reutilizou 635.950 equipamentos eletrónicos, o que resultou em: 127,19 toneladas de resíduos eletrónicos evitados, o equivalente ao descarte de nove camiões basculantes de resíduos, 7,63 mil milhões de litros de água poupados, quantidade suficiente para encher 3.052 piscinas olímpicas ou abastecer uma cidade de 50 mil habitantes durante um ano, 31.796 toneladas de emissões de CO₂ evitadas, o que corresponde à retirada de 7.949 automóveis das estradas ou à preservação de 21.198 hectares de floresta e 50.874 toneladas de recursos naturais poupados, o equivalente ao peso de cinco Torres Eiffel ou de 125 aviões Boeing 747.

Com planos de expansão em curso até ao final de 2025, a iServices reafirma a sua missão de promover a sustentabilidade, a inovação e a excelência no atendimento ao cliente, mantendo o foco na economia circular e na redução do impacto ambiental.

Já está disponível em Portugal a app Dodot VIP, uma aplicação móvel que permite aos pais e educadores acumularem pontos na compra de fraldas da marca, que depois podem ser trocados por packs de fraldas grátis.

“Dodot é uma marca que acompanha as famílias há várias gerações e em que a inovação é determinante. Além da inovação dos nossos produtos, estamos empenhados em inovar na comunicação e na criação de ferramentas que nos garantam uma proximidade real. A APP Dodot VIP vem transformar e reforçar a relação da marca com os pais, porque além das ofertas, permite-nos falar com os pais de forma personalizada, adequando as ofertas e mensagens às características de cada bebé”, afirma Ana Oliveira, brand manager da Dodot, em comunicado.

Segundo a Dodot, após o registo na aplicação, os utilizadores podem começar a acumular pontos ao digitalizar os códigos PIN localizados no interior das embalagens de fraldas. Os pontos acumulados podem ser posteriormente trocados por fraldas gratuitas, entregues diretamente em casa, abrangendo todas as gamas de fraldas da marca. O serviço está disponível em todo o território nacional, incluindo as Regiões Autónomas da Madeira e dos Açores.
Para além da acumulação de pontos, a aplicação oferece dicas de parentalidade, ferramentas úteis e ofertas personalizadas, adaptadas às necessidades de cada família e à idade do bebé.

Para assinalar o lançamento da Dodot VIP, a marca está a promover uma campanha exclusiva até 15 de fevereiro: por cada três packs de fraldas comprados e registados na aplicação, os utilizadores recebem um pack de fraldas grátis.

A Luís Simões, empresa portuguesa que tem entre os seus clientes grandes marcas dos setores de bens de grande consumo e bebidas, comunica que ultrapassou no Natal de 2024 os 27 milhões de encomendas preparadas, um aumento de 34% em relação ao volume médio habitual.

O operador logístico ibérico, destaca a importância estratégica do Natal para as empresas e marcas, “mas que pode tornar-se, por sua vez, num desafio em termos logísticos”. “Nas decisões de compra dos clientes, entram em jogo fatores como a conveniência, neste caso entendida como opções de entrega rápida e disponibilidade imediata, e também a preferência por alternativas mais sustentáveis,” explica Luís Freitas, General Manager da Luís Simões. “Tudo isto tem um impacto direto nos processos logísticos, e contar com uma cadeia de abastecimento adequada torna-se um fator diferenciador num mercado altamente competitivo”, acrescenta.

Automatização de funções para garantir a eficácia,  compromisso com a eficiência logística, sincronização com grandes empresas nos picos de procura, aposta constante em inovação “para criar soluções personalizadas que se adaptem às necessidades específicas de cada empresa” e um foco nas pessoas – “o mais importante ativo da Luís Simões é a sua equipa ibérica de mais de 2.400 colaboradores”, assegura, são fatores que, define a empresa, “contribuíram para a sua operação de sucesso”, no Natal.

A Luís Simões é um operador logístico de referência que iniciou atividade em Loures, em 1948, e está no mercado espanhol há mais de 30 anos. Gere uma frota de 1.712 viaturas homologadas (próprias e subcontratadas) e conta com mais de 2.400 colaboradores. Presta serviços integrados de logística em toda a Península Ibérica, em mais de 25 armazéns que superam os 400.000m² de capacidade instalada em 10 regiões ibéricas diferentes.