“Fazem parte da nossa estratégia novas aquisições na Península Ibérica”
Duas portuguesas – Super Pop, Feno – uma ibérica – Javisol- e duas espanholas – Cristasol e Tacto. A Brandcare deu 13 milhões de euros para comprar estas seis marcas à multinacional de origem norte-americana. Conheça a estratégia, pela voz de Nuno Tavares, CEO
Rita Gonçalves
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Nasceu há cerca de um ano e factura 13 milhões de euros. A Brandcare comprou seis marcas à Colgate Palmolive e prepara agora o lançamento de novas fórmulas e embalagens. Nuno Tavares, CEO, em discurso directo
A Brandcare tem pouco mais de um ano. Como nasceu a empresa?
Somos uma empresa recente, com um ano e pouco de história. Começámos em Dezembro de 2013. Quando adquirimos seis marcas à Colgate Palmolive. Duas portuguesas (Super Pop, Feno) e uma ibérica (Javisol) e duas espanholas (Cristasol e Tacto).
Operam, então, nas categorias de cuidado do lar e higiene pessoal.
Exactamente. O sócio maioritário da empresa é o fundo de investimento Explorer Investments, líder de private equity em Portugal. Como é que isto aconteceu? Por que a Colgate Palmolive tinha umas marcas que não era estratégicas nem nunca foram. Eu trabalhei durante 14 anos na Colgate, em Portugal e França. Depois fui para a Lactalis Nestlé, até surgir esta oportunidade. A Colgate sempre teve marcas locais não estratégicas. Embora, nenhuma estivesse descontinuada. Só que a Colgate não lhes ligava muito. Eles tem três prioridades: higiene oral, higiene oral e higiene oral. E depois higiene pessoal, como a quarta prioridade e parava por aí. A nível mundial, estas marcas não eram negócios estratégicos e a Colgate, como muitas outras multinacionais, tinha de conciliar as actividades core. Nós chegámos-nos à frente e propusemos comprar essas seis marcas.
Como se concretizou o negócio?
Estas marcas são nossas desde Dezembro de 2013 e acordámos com a Colgate uma coisa a que chamámos de TSA – Temporay Service Agreement. Na prática, eles estiveram a fazer a produção e a comercialização das nossas marcas mediante um ‘fee’ que era a sua remuneração. Foram, portanto, distribuidores das suas antigas marcas durante cerca de um ano. De Janeiro a Novembro.
Porquê?
Porque somos uma ‘start up’ e precisávamos de tempo para conceber o ‘business plan’, a estrutura, tudo. E porque optámos por não ter fábrica. É tudo feito em regime de outsourcing com fábricas especializadas na produção deste tipo de produto.
Onde estão localizadas as fábricas?
Essencialmente em Portugal, vamos trabalhar com quatro. Diria que 70% da produção é feita em Portugal. Alguns produtos, pelas suas características e preços, vamos produzir fora, uma em Espanha e outra cuja localização ainda está em negociação.
Por que não ficaram a trabalhar em outsourcing com a própria Colgate?
Por que a Colgate não faz regimes de produção em outsoursing para ninguém. Além de que iamos precisar de capacidade de I&D que eles também não estariam certamente interessados porque há conflitos de interesse entre as nossas marcas.
Não é mais eficiente reunir a produção numa fábrica?
Sim, até do ponto de vista de gestão. O problema que identificámos era ficar demasiado dependentes de um só fornecedor. E decidimos ter pelo menos dois a três. Se surgir um problema temos como contornar e até para estarmos mais abertos a melhorias. Tivémos que criar um ‘back up plan’, mesmo as multinacionais têm sempre um.
Quais os critérios na selecção dos fornecedores?
A selecção dos fornecedores foi um processo muito criterioso. Somos ex-colaboradores de multinacionais, habituados a respeitar parâmetros e requisitos rigorosos.
Arranjámos um consultor especialista em auditorias de fábricas. A segunda fase foi a de negociação das condições de custo, capacidade de desenvolvimento de fórmulas e packaging e de desenvolvimento de ideias. E em terceiro os critérios de análise aos lotes. Fazemos análises a todos os lotes de produção. Não são muitas as empresas que o fazem.
Tiveram acesso à receita de fabrico. Mantivera-na?
Sim, a 100% e todos os parâmetros de qualidade foram mantidos. Mas nós não vamos manter o produto exactamente igual. Aliás, na transição comprámos os stocks para o nosso armazém. Quando acabarem estes produtos e iniciarmos a nossa produção, vamos lançar, nalguns casos, melhorias de fórmulas e, noutros, novas embalagens, para conferir aos produtos um carácter de inovação. A curto, médio prazo. Porque estas são marcas com grande notoriedade mas que não estavam a ser trabalhadas e necessitam de ‘refresh’. Preparámos a estrutura, a diferença face às start up é que temos já um volume de negócios significativo.
Qual o valor do negócio?
Isso é absolutamente secreto.
Qual o volume de negócios das marcas que adquiriram?
As marcas apresentam cerca de 13 milhões de euros em vendas liquídas.
Como montaram a equipa?
Eu e a directora financeira montámos tudo a partir de uma folha em branco. Procurámos pessoas que metessem a mão na massa e com experiência no grande consumo. Temos operação em Portugal e Espanha. Fazemos tudo a partir de Portugal e temos uma pequena estrutura de vendas em Espanha. Em Espanha, vendemos Cristasol,Tacto e Xampa e as restantes exclusivamente em Portugal. Por agora.
Quantas pessoas trabalham na Brandcare?
A estrutura tem 17 pessoas, e cerca de 11 colaboradores externos, que fazem o mechanding de activação das marcas.
Apesar de termos um volume de negócios considerável, estamos a falar de higiene caseira, com margens curtas. A nossa estrutura é porm isso pequena, estreita e trabalhadora.
Quem são os consumidores destas marcas?
Como são marcas antigas e tradicionais, há representação em todos os níveis etários, sócio-demográficos, diria até psicográficos porque são marcas líderes (Cristasol), ou segundas marcas (Super Pop), ou sku mais vendidos (Feno) nas duas categorias.
Como são marcas antigas, que não tiveram grande inovação, comunicação e promoção, ao longo dos anos.
Estamos a falar de consumidores mais leais, com mais de 40 anos. O que queremos é manter este target e crescer sustentadamente em escalões imediatamente abaixo e junto dos novos públicos. No Feno, por exemplo, o capital das marcas está lá, a notoriedade também e estão indentificados valores como naturalidade, frescura, perfume associados ao produto que podem interessar públicos-alvo mais novos. E é para isso que vamos trabalhar.
Planeiam crescer com a aquisição de novas marcas?
Ambicionamos dois tipos de crescimento, o orgânico, comprámos estas marcas com potencial e agora temos de trabalhá-las. E pensamos na exportação.
O crescimento não orgânico faz parte do nosso ‘business plan’, mas infelizmente não é como ir ao supermercado. Mas, sim, fazem parte do nosso plano outras aquisições na Península.
Qual a estratégia adoptada para as novas marcas?
Estas marcas não tinham foco, inovação, comunicação ou grande conteúdo. E agora passam da última prioridade da Colgate para uma empresa que foi criada para trabalhá-las. Vamos dar-lhes energia, como empresa pequena temos muito mais capacidade de reacção do que empresas grandes e complexas. O nosso timing tem de ser muito mais rápido do que o das multinacionais. E inovação e comunicação. Começámos no Verão do ano passado a comunicar algumas. Activamos o gingle do Feno e aumentámos a visibilidade de Super Pop. Agora, vamos apostar numa comunicação sustentada.
Vão apostar em novos canais de distribuição?
As marcas são vendidas em todo o lado. A distribuição ponderada está acima dos 80%. No retalho moderno e tradicional. Não estamos no Lidl ainda. Estes primeiros meses tem sido de transição. Herdámos os canais de distribuição que a Colgate trabalhava. Nos últimos três meses, fizemos os contratos com os retalhistas. A grande dificuldade foi em Espanha, um mercado muito fragmentado. Estamos em fecho de transição, o mês que vem já vai ser normal. Excluindo os factores exógenos, estimamos crescer a duplo dígito.
Quais as expectativas para este ano?
Fazer uma transição que corra bem para todos os parceiros ainda no primeiro trimestre. E colocar plano de inovação na rua, lançar novos produtos ainda este ano.
Qual a sua posição em relação às marcas brancas?
O papel das marcas é merecer a confiança do consumidor. Trazer valor acrescentado para que os consumidores as comprem e recomprem. A marca deve ter uma estratégia de preço, o preço que é justo. Porque é o consumidor quem decide.
Quais as vossas ambições no plano exterior?
Trabalhar as marcas portuguesas em Espanha e o contrário. Actualmente, estamos presentes em Angola e Cabo Verde, mas queremos expandor nos PALOP (Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa), nomeadamente em Moçabique. Ainda esta ano. Temos de conhecer e estudar o mercado e arranjar uma estratégia de entrada para as marcas portuguesas. A exportação representa cerca de 15% das nossas vendas.
Qual a vossa estratégia no ponto de venda?
A decisão de compra é tomada muitas vezes (60 a 70% dos casos) no linear. Temos de estar muito fortes no ponto de venda. Contratámos duas empresas para aumentar a nossa visibilidade, seja através de um espaço de linear justo, seja um espaço secundário – topos, folhetos, displays – e materiais de ponto de venda.
Que balanço faz das categorias onde a Brandcare opera?
Estão estáveis nos dois últimos anos, mas tem havido algum crescimento das marcas de fabricante. A área promocional cresceu bastante. Foi a forma como as marcas reagiram à crise. Mas estamos a falar de números ténues. Não há uma mudança estrutural, é conjuntural.
Em que consiste a vossa estratégia promocional?
Quando fazemos promoções temos de ter objectivos concretos, seja recompensar os consumidores leais, seja para chegar a novos consumidores, ou porque em determinado momento sentimos que temos de estar mais agressivos do que a concorrência, tem de haver sempre um objectivo.
