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Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Entrevista

“Temos que apostar mais nas marcas portuguesas”

“Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

Ana Grácio Pinto
Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Entrevista

“Temos que apostar mais nas marcas portuguesas”

“Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

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Ana Grácio Pinto
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Fundada em 1994, a Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, está a celebrar 30 anos. Mantém a missão de criar para as marcas um ambiente de concorrência leal, que encoraje a inovação e garanta um máximo valor aos consumidores. E defende um país que, para além de produzir bem, crie marcas que centrem essa produção. “Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

A Centromarca foi criada com o objetivo de estudar, em conjunto, os problemas que afetam a marca e coordenar os esforços para lhes dar uma resposta eficaz. Congrega, atualmente, 50 associados que detêm mais de 800 marcas e tem um volume de vendas anual no mercado nacional da ordem dos 6000 milhões de euros.

Tradição e inovação são duas características das marcas portuguesas. Temos marcas quase centenárias, outras centenárias, outras bicentenárias. Que, apesar das dificuldades e desafios, mantêm-se. Num mundo global, competitivo a vários níveis, num país que tem passado por desafios económicos, as marcas portuguesas tradicionais são um case study, em sobrevivência e adaptação?
Sim, são. E temos, como referia, várias marcas que são históricas, marcas que têm percurso. Algumas, inclusive, que não são hoje detidas por empresas portuguesas, mas são marcas portuguesas. Há marcas que são internacionais, mas que os portugueses assumem quase como suas, porque os acompanharam na vida toda.
Nós tivemos um mercado, e temos um mercado, que enquanto dimensão nacional é relativamente pequeno. Um mercado que, até há 20 ou 30 anos, era relativamente suficiente para algumas das nossas marcas, mas começa a ser relativamente pequeno para muitos produtos e por isso hoje a necessidade, de muitas destas marcas que querem sobreviver e querem continuar, de pensar não apenas no consumidor português, não apenas no mercado português, mas no mercado muito mais globalizado.
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaPor isso, a grande questão que eu diria que Portugal vive é a nossa economia. Quando olhamos para a economia como um todo, percebemos que apesar de termos setores fortemente exportadores, nesses setores as marcas não são um ponto forte. Nós somos um país que produz imenso para marcas de grande qualidade para o mundo todo, mas temos poucas marcas portuguesas com expressão internacional e muito menos com expressão global.
Por isso, na Centromarca tentamos fazer essa pedagogia todos os dias. Se nós queremos crescer enquanto economia, se nós queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, nós temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais e sabemos que isso é um investimento muito caro, logicamente. Não é fácil. Quem já está no mercado, e as marcas que nós conhecemos da vida toda que já estão no mercado, têm sempre uma vantagem, relativamente a qualquer marca que chegue. Nós temos marcas que para nós são muito conhecidas, mas são muito conhecidas num espaço pequeno e a questão é conseguir fazer com que essas marcas adquiram tração e adquiram capacidade para entrar em mercados internacionais.
Logicamente, nós começamos sempre por mercados que conhecemos melhor ou por proporção de proximidade ou mercados onde, por exemplo, a comunidade portuguesa tem alguma presença, mas isso não chega. Tem que ser mais do que isto, temos que fazer mais do que isto. E, nesse ponto, julgo que há um ponto de viragem. Sentimos nestes últimos quatro ou cinco anos que há um movimento de reaproximação das produções relativamente ao consumo. Há a perceção hoje, cada vez mais, de que eu não posso estar completamente dependente de mercados que em termos de abastecimento estão a cinco mil quilómetros de distância e que, por vicissitudes de segurança, pandemias, etc., de repente há problemas de abastecimento. Por isso, hoje, mesmo as grandes marcas internacionais começam a perceber que a proximidade é importante do ponto de vista da produção. Produzir na Europa pode ser muito mais interessante que produzir no Médio Oriente ou no Extremo Oriente por uma questão de proximidade. E, nesse ponto, Portugal, como qualquer outro país da Europa, mas Portugal, até pela posição geográfica que tem, acaba por ter alguma vantagem relativamente a uma situação anterior.
Mas precisamos de marca. Não basta produzir bem. Nós, quando produzimos um fato de homem para uma marca internacional, o fato de homem sai daqui por 15% do preço, que depois é o preço que nós pagamos no mercado, e os 85% estão na marca. Por isso, é importante converter boa produção em marcas nacionais. E isso não tem sido um trabalho fácil.
Acho que em Portugal também temos sempre um bocadinho esta defesa: o mercado é pequenino, tudo é difícil, mas temos de conseguir ultrapassar essas dificuldades. Portugal não é assim tão pequeno. Quando olhamos no espaço da União Europeia, há vários países bastante mais ‘poderosos’ que nós, com populações ainda mais pequenas que nós. É importante nós termos a noção que um mercado interno mais forte ajuda as empresas a terem um trampolim para saltarem. Se eu conseguir gerar aqui mais valias, se eu conseguir gerar aqui riqueza suficiente para poder investir, torna-se mais fácil fazer esse trabalho, saltar do nosso mercado para um mercado mais alto.
Há produtos, por exemplo na área do grande consumo, onde realmente temos uma força grande, no vinho, no azeite, no conserveiro, etc., porque temos alguma especialização, qualidade e alguma diferenciação relativamente a outros mercados, mas isso não chega, tem que ser um bocadinho mais do que isso. Nós falamos muito da ‘Marca Portugal’, mas muito mais importante que a Marca Portugal, é ter aquilo que eu chamo de ‘Portugal de marcas’. Isto é, quando falamos de um país como a Suíça, toda a gente se recorda de marcas que tem, quando falamos da Alemanha, de Dinamarca, nós recordamos marcas, e muitas vezes compramos um produto alemão e dizemos que é bom, não porque ele seja especialmente forte naquela área, mas porque temos a consciência de que é uma marca que vem da Alemanha.
Por isso, é um pouco esta mudança, inclusive do ponto de vista político: percebermos que podemos fazer investimentos grandes em cimento, em máquinas, em estruturas, mas tudo isso perde parte significativa da importância se depois na venda destes produtos nós não conseguimos cativar o valor que a marca significa.

E em Portugal, apesar de todas as dificuldades, há marcas novas inovadoras. O futuro das marcas portuguesas de fabricante tem que obrigatoriamente passar pela inovação?
Eu diria que o futuro de qualquer marca passa sempre pela inovação, por uma razão simples: muitas destas marcas centenárias de que estamos a falar, só são centenárias porque souberam inovar ao longo do tempo. Porque se elas se tivessem mantido a fazer exatamente a mesma coisa que faziam há 100 anos, já tinham morrido.
Há uma segunda questão: acho que a inovação é relevante se nós conseguimos vendê-la. Nós temos muita coisa inovadora do ponto de vista, quer de processo, quer de engenharia, quer de introdução de novos ingredientes. São completamente inovadores, mas depois ninguém sabe. E o problema passa por onde? Porque não há esta diferenciação, não há comunicação. Não há inovação se não houver comunicação. Eu não consigo que uma pessoa me compre um produto inovador se a pessoa não o conhecer.

As empresas tiram pouco partido da comunicação? Da ligação afetiva de portugalidade que as suas marcas têm?
Eu tenho que comunicar a inovação, muitas vezes, quando comunico, também tenho que ser inteligente. Hoje em dia a comunicação já não é como era antes. Nós andamos todos os dias com um telemóvel na mão, que é, se calhar, a porta de entrada de muito que se comunica.
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaNós temos muitos produtos que, se produzirem 10 mil unidades, é uma enormidade. E temos outros de que se não se produzir um milhão de unidades, eu nem sequer sobrevivo. Tudo depende do grau de massificação. Por isso, se tenho um produto de consumo alargado, que precisa de um mínimo de escala para trabalhar, eu tenho que ter uma comunicação muito ‘metralhadora’. Mas se eu tiver um produto de nicho, muito focado em determinado tipo de segmento de consumidores, se calhar, tenho que acertar exatamente naqueles consumidores. Hoje fala-se tanto em inteligência artificial, que também vai servir para isso, para personalizar a mensagem.
Mas diria que, para além disso, há uma terceira questão que é muito importante. Hoje, toda a gente fala: o ADN da nossa empresa é a inovação”. Tudo é inovação. E acho que, claramente, o consumidor já não se ‘excita’ só porque dizem que qualquer coisa é nova, que é inovadora. Nós temos que perceber que ela é inovadora, mas tem que ser relevante. Por isso, hoje em dia, uma das grandes dificuldades é conseguir fazer com que uma inovação, seja percebida pelo consumidor como inovadora, seja comunicada como tal, e depois seja entendida como alguma coisa que é relevante.
E só para ter um número, na nossa área de consumo, em cada dez produtos que são lançados num ano, só três é que chegam ao fim do primeiro ano. Menos de dois chegam ao fim do segundo ano. Por isso, há oito, em que se gastou dinheiro, em que se gastou energia, em que se gastou comunicação, que vão para trás. A questão prática é: é possível diminuir a taxa de insucesso? Se calhar diminui-se a taxa de insucesso se se tentar menos, se nós formos mais focados nos produtos.
As marcas têm sempre este papel, responder às minhas necessidades, mas também antecipar as minhas necessidades. Uma marca tem que pensar não no que eu quero hoje, é no que eu vou querer daqui a dois anos. E isso não é fácil. Mas este trabalho que se faz todo o dia, aí sim é onde a inovação entra realmente.

O futuro das marcas, por exemplo no setor alimentar, será trabalhar os produtos de conveniência?
Sim, é a (questão da) relevância. Se eu tiver um produto que é completamente inovador, mas que depois, para o utilizar, tenho que dar 32 passos, tenho que juntar quatro ingredientes diferentes, eu perco-me. Qual é o segmento em Portugal que está a ter maior crescimento no mercado? É a comida pronta. Porquê? Porque as pessoas, no fundo, sabem que se forem, por exemplo, ao Pingo Doce, provavelmente não vão comprar a mesma comida que se forem a um restaurante, mas também vão gastar um dinheiro diferente. Tivemos os dois anos da pandemia, ou o primeiro, da pandemia, em que aparentemente as pessoas adoravam cozinhar e perderam horas infinitas a fazê-lo, mas foram coisas anormais em períodos anormais. Não é o que nós somos. O que nós somos é realmente uma população que tem um tipo de vida em que tenta gastar algum tempo em lazer e depois não queremos gastar todas as horas a cozinhar.
E do lado das empresas, é cada vez mais uma lógica de encontrar soluções. Muitas vezes não é transformar, não é fazer produtos novos, é dar-lhes uma roupagem do ponto de vista da utilização para o consumidor que lhes permita ser uma utilização mais facilitada.

Num artigo que publicou em fevereiro, indicou que desde o final de janeiro e durante cerca de dois meses a Centromarca iria apresentar a associados, e não só, as principais impressões que as dinâmicas do mercado deixaram no universo FMCG ao longo de 2023. Quais são e de que forma vão influenciar em 2024?
Primeiro, nós não trabalhamos só com marcas nacionais, trabalhamos com todo o tipo de marcas. Nos últimos anos, essencialmente nos últimos dois anos, assistimos a um fenómeno que não é português, diria que é muito comum em uma série de grandes países, que é um fenómeno de transferência de consumo, daquilo que nós chamamos de marcas de fabricante para as marcas de distribuidor. E estamos aqui a falar de, diria, três coisas em simultâneo.
Primeiro, estamos a falar de um mercado que, se ganhou o valor, perdeu o volume. Isto é, uma parte dos consumidores em Portugal, muito por força da inflação e dos aumentos de preços, tiveram que fazer opções. Por isso, há aqui uma primeira questão, as escolhas. E essas escolhas, num período como nós tivemos, de inflação muito alta, envolveram o produto, ou seja, que tipo de produtos eu compro; envolveram marcas, que tipo de marcas eu compro; envolveram volumes, quanto é que eu compro. Eu posso comprar uma garrafa de azeite, um frasco de shampoo da marca de que gosto ou de uma marca própria que é mais barata?
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaPor isso, houve três efeitos práticos. O que nós chamamos de transferência de marcas, o que nós chamamos de downgrading ou downtrading, que é, no fundo, comprar a mesma quantidade, mas de produtos mais baratos e volumes. E os volumes, em determinados momentos, tiveram quebras muito significativas. Nós chegamos a ter um período, no primeiro semestre do ano passado, em que a quebra de volume, medida, chegou a 8%. É muito. Quando nós estamos a falar de produtos básicos, não estamos a falar de trocar um frigorífico. Estamos a falar de comida, estamos a falar de bebida, estamos a falar de higiene. Esse número, depois, foi tornando-se menos pesado ao longo do ano. Nós já fechámos 2023 com números mais curtos, na ordem dos 3% de quebra, mas chegámos a pontos onde a quebra foi muito alta. E isso tem uma relação com comunicação. Não tem relação direta com a comunicação das marcas, mas tem uma relação direta com aquilo que é a comunicação que nós todos assistimos. Nós tivemos meses, no início do ano, em que inflação era tema ao pequeno-almoço, almoço, lanche, jantar, de abertura de telejornal, de capa de jornal, de tudo o mais.
Quer dizer, passámos da fase em que os supermercados eram os amigos das famílias portuguesas, para os supermercados serem o sítio onde as pessoas não se sentiam confortáveis. Passámos uma fase em que todas as marcas eram acusadas de estar a tentar roubar, a tentar tirar às pessoas aquilo que as pessoas tão sofridamente ganhavam. E quando este ruído de fundo existe, todos nós acabamos por ser impelidos a fazer um esforço de contenção, um esforço de volume, um esforço do tipo de produtos que consumimos e um esforço das marcas que consumimos.
Por isso, e vou fazer agora aqui um pouco de futurologia, 2024 tem características que podem, não em relação a 2017 ou 2018, mas em relação a 2023, trazer alguns sinais um bocadinho mais positivos.
O primeiro sinal mais positivo é a inflação, hoje é muito mais curta do que era, acho que nós vamos fechar, diria, com alguma probabilidade, vamos fechar 2024 com uma inflação entre os 2 e os 2,5, não tem nada a ver com os 10% a que chegámos no ano passado. Segunda questão, em 2024, muitas pessoas vão ter aumentos salariais que são superiores à inflação, ou seja, como tiveram aumentos salariais bastante inferiores à inflação no ano anterior, e como isto é refletido em termos do ano anterior, faz um bocadinho de sentido perceber isso. Terceiro efeito, vamos ver o que é que a política deixa fazer, mas há claramente uma intenção de haver, pelo menos nos escalões mais baixos, com os menores rendimentos, algum benefício fiscal via IRS. E quarto, e um enorme ponto de interrogação, em Portugal mais de um quarto das famílias portuguesas têm crédito de habitação, o crédito de habitação tem taxas de juros, taxas de juros têm evolução, nós sabemos que as taxas de juros vão baixar, ninguém sabe é quando. Se a decisão de baixa for tomada até no final do semestre, provavelmente no último trimestre de 2024, ainda as pessoas vão ser de alguma forma beneficiadas. Parece que não, mas podemos estar a falar de incrementar o rendimento disponível das pessoas entre 100 e 200 euros por mês. Por isso, estes quatro fatores, sendo que três são basicamente certos e um é incerto, não se sabe quando, fazem com que o mercado, de alguma forma, vá ser um pouco mais favorável do que o ano passado, com as pessoas a terem um poder de compra ligeiramente maior e isso pode ser favorável para o mercado.
Do ponto de vista prático, as marcas têm um problema que eu diria que é o mais importante. As empresas, se querem continuar a ter um papel ativo no mercado, têm que ter um mínimo de vendas, têm que ter um mínimo de produção, por isso vão ter que recuperar uma parte deste mercado. Se o mercado cresce, porque os consumidores consomem mais, nós podemos crescer porque vamos buscar um bocadinho a este adicional. Se o mercado crescer 10% e eu for buscar a minha parte nesses 10%, eu cresço porque o mercado cresce.
Mas nós sabemos que não é certo que o mercado vá crescer. Há produtos em que nós readaptamos o nosso consumo. E para estes mercados, onde o crescimento efetivo não aconteça, vai ser um bocadinho atribulado, quer dizer, alguém vai ter que chegar ali e para eu crescer, alguém vai ter que perder.
Há um fenómeno que eu acho que é muito relevante. Hoje, quando vamos a um espaço comercial, olhamos para a prateleira, o número de referências diferentes, de marcas de diferentes no mercado é cada vez mais curto. Temos uma marca líder, às vezes duas marcas, mas depois quando entramos na escala mais abaixo, é difícil vender porque os produtos não chegam à prateleira, e não havendo na prateleira, eu não compro.
E esse é um problema sério. Temos, de um lado um mercado a crescer por lojas de cadeias, em que o seu sortido são basicamente marcas próprias, e do outro lado temos muitas cadeias que, apesar de terem um sortido muito mais amplo, o que estão a abrir são lojas de pequena dimensão, são lojas ditas de proximidade. São lojas que têm menos metros quadrados. Se têm menos metros quadrados, têm sempre um sortido mais curto. É um desafio difícil num mercado que, do ponto de vista de trend, está muito direcionado para a marca própria. Estes anos acabaram por gerar, do ponto de vista dos consumidores, uma aproximação a modelos de negócios, estamos a falar daquilo que chamamos de sortido curto, discount.
Se for ver os rankings percebe que quem cresce, efetivamente, é essencialmente a Mercadona. E são lojas em que a presença das marcas é muito curtinha. Muito, muito curtinha. E, depois, percebemos que os outros, muitas vezes, em reação a este crescimento das marcas destes retalhistas, também têm políticas suas de crescimento da marca própria.
Isto, do ponto de vista do mercado, tem um efeito, mas, do ponto de vista das marcas de fabricantes, logicamente, tem um efeito muito negativo. As marcas fabricantes vendem mais ou vendem menos, pelas suas estratégias, pela sua capacidade de inovação, pela sua comunicação. Mas, todas elas dependem de um fator para além destes todos: o nosso cliente, que não é o consumidor. Porque o meu cliente é quem me compra o produto. E quem me compra o produto não é o consumidor, é o retalhista. Se o meu cliente quiser que eu venda, eu vendo. Se o meu cliente não estiver tão interessado que eu venda, eu vou ter muito mais dificuldades.
O futuro da marca de fabricante e a sua dinâmica, passa muito pelas estratégias que os próprios retalhistas adotem, do ponto de vista das suas prateleiras. Mas depois, do ponto de vista do consumidor, acho que também há uma realidade que eu gostaria de dizer. Acho que as pessoas chegam a um ponto em que também se cansam de uma oferta demasiado curta, de não se ter escolha. E a nossa expectativa, é que 2024 e seguintes, se a condição económica o ajudar, são anos em que, depois deste afunilar em torno da marca própria, a distribuição terá, na nossa opinião, algum interesse em dinamizar esta diversificação, e isso é sempre um aspeto positivo.
Do ponto de vista das marcas portuguesas, cada período de dificuldades económicas, tradicionalmente é um período que gera aquilo que eu chamaria de consumo patriótico. Claro que dizemos muitas vezes isto, mas depois quando chegamos à prateleira, se a escolha for muito mais barata ou for a coisa que eu quero e não for portuguesa, já não é tão relevante. Mas, na verdade, o patriotismo do consumo existe, genericamente. E acho que se trabalhou também um bocadinho isso ao longo dos anos. Essas campanhas de ‘Portugal Sou Eu’, do ‘Compre o Que É Nosso’, ajudaram um bocadinho nesta fase. A origem ajuda a fazer a história. Eu posso estar a comprar esta garrafa de água e explicar às pessoas onde é o Luso. Aqui em Portugal, eu consigo explicar às pessoas com alguma facilidade porque é que a Água do Luso não é igual à Água Monchique. Por isso, há uma capacidade de contar essa história que o tal patriotismo ajuda. Ou seja, ser uma marca portuguesa, é uma mais-valia nestes períodos.

Em relação aos mercados internacionais, quais são os grandes riscos ou desafios das marcas portuguesas este ano? Por um lado, na importação de matérias-primas, e, por outro, na sua capacidade exportadora…
Diria que temos aqui duas questões que são juntas. Uma é uma questão de supply chain, da cadeia de abastecimento. Nós produzimos algumas coisas em Portugal que não são só feitas com matérias-primas portuguesas, e estamos num mercado mais confuso, seja do ponto de vista de transportes, seja do ponto de vista, no caso do alimentar, de maus anos agrícolas em algumas zonas, matérias-primas que tiveram agravamentos muito fortes, como café, cacau, açúcar.
Esse é um lado. Outro lado é um fenómeno que passou a ser hoje um problema sério em muitas empresas: a capacidade de estocar. Há dois anos atrás isso não era uma questão. A dada altura, começo a ter um problema: se eu não tiver aqui a matéria-prima eu não consigo trabalhar. Basta um barco atrasar uns dias ou não vir, ou o custo de ter disparado, ou os seguros. Tudo isso tem um impacto brutal. E de repente, no final de 2022, as empresas descobriram que nos seus balanços tinham uma conta calada de espaços de armazenagem que não tinham para os produtos, de custos de estocagem porque nós temos de comprar antecipadamente. E muitas vezes, a ter que fazer este custo de estocagem em períodos que podemos estar a comprar caro, quando o produto daqui a meio dúzia de meses estará com cotações muito mais baixas. Tudo isto é complicado. Isto é um lado. O outro, diferente, é que o problema que atravessamos no ano passado e há dois anos com as dificuldades económicas e quebra de poder de comprar, não o passamos só nós. Todos os países da Europa e do mundo diria que passaram. Alguns menos, outros mais do que nós passamos aqui.
Isto tudo leva a um terceiro ponto que no nosso caso não tem a ver com a parte de exportação, mas tem a ver com uma parte de exportação, que é o turismo. Uma parte importante do nosso mercado é o mercado de turismo, seja o que os turistas compram, seja o que consomem. Nós, por exemplo, estamos com 2024 a crescer em relação ao 2023, mas com uma taxa de crescimento bastante mais baixa que aquela em que estamos habituados a crescer.
Por isso, acho que são três fenómenos que tendencialmente desajudam. Como é que se dá a volta a isto? Por um lado, tentando controlar as estocagens, controlar a capacidade, estabilizar custos na medida do possível. Não é fácil, mas tenta-se. E perceber que, muitas vezes, nós temos que também tentar outros mercados. Se trabalho com dez mercados e dois dos nossos mercados fortes estão mais fracos hoje, tenho que recuperar um pouco disso que perdi aqui, noutros mercados. Temos que ser ambiciosos.

Esse caminho faz-se por não nos centrarmos tanto na Europa e ‘partirmos’ para outros continentes?
Também. E, acima de tudo, perceber o grau de saturação de determinados mercados e os mercados onde nós podemos ter posições interessantes. Por exemplo, nós estamos a meia-dúzia de quilómetros do norte da África. O norte da África, quer por razões quer de capacidade económica, quer de população, tem mercados que não sendo brutais, são importantes. São mercados onde muitos dos países de origem dos produtos europeus têm dificuldades. Por exemplo, França tem dificuldades em mercados como a Argélia. Itália tem dificuldades em mercados como a Líbia, como o Egito. Espanha tem dificuldades em mercados como Marrocos. E nós, felizmente, temos uma posição relativamente simpática.
O que é que isto significa? Significa uma dificuldade que muitas vezes as empresas têm, que é uma questão cultural, é uma questão de língua, é uma questão de hábitos de consumo, é uma questão de perceber como um negócio se faz; é um negócio mais dirigido, é um negócio que não é tão livre como há na Europa. Aqui há sempre algum tipo de intermediação, muitas vezes é um papel que o Estado tem do ponto de vista daquilo que são as orientações dos produtos no mercado. E nesse aspeto, aquilo que nós chamamos de diplomacia económica, o que é no fundo também mobilizar o Estado, a primeira ponte entre estados para depois fazer chegar os produtos, durante anos fizemos uma diplomacia económica muito assente em empresas tipo Efacec, cimenteiras, a indústria pesada, construção civil, etc. E esquecemos ao longo deste tempo que havia um mercado, por exemplo, alimentar que se podia conquistar também.
Claro que há empresas que o fazem, há empresas que exportam. Agora, quando eu estou para me afogar há umas boias. E neste caso, quando o mercado começa a ter algumas dificuldades naquilo que é o nosso mercado mais tradicional, nós temos que ser um bocadinho ambiciosos, também haver aqui algum risco, que eventualmente não gostaríamos de adotar. Mas é um risco que se nós não corrermos também não teremos resultados. E a dificuldade é que exportar é uma coisa, internacionalizar é outra. Quer dizer, às vezes é também termos a noção da dimensão, e as empresas portuguesas por definição são empresas de pequena, média dimensão, não são muito grandes, não podem disparar para todos os lados, não têm meios para fazê-lo. Muitas vezes atuar em consórcio pode ser uma questão interessante.

A Centromarca tem vindo a sensibilizar as forças políticas para os seus principais dossiers. Quais são, atualmente, esses dossiers?
Primeiro, a questão básica, essencial, e na qual estamos a trabalhar em força é este: há que fazer a harmonização do IVA em todos os produtos alimentares. Não faz sentido que eu faça as minhas escolhas, mais à esquerda, mais à direita, porque sou conduzido fiscalmente para um produto.
E mais, para mim, o IVA tem um defeito, em relação à questão de que estávamos a falar antes, que é o maior de todos. O nosso IVA, as taxas reduzidas de IVA, são aplicadas a produtos que estão especificados no código. Nenhum produto inovador está especificado no código. Por isso, qualquer produto inovador paga logo, à cabeça, 23%. Há uma sobretaxa à inovação. Isso não faz sentido.
Depois, não faz sentido que produtos parecidos, muitas vezes completamente semelhantes, tenham taxas completamente diferentes. Terceiro, não faz sentido que cada um de nós, quando vai lançar um produto no mercado, tenha que fazer um exercício de boa-fé, e dizer lendo aqui parece para aqui, mas se eu ler aqui parece para ali. É um exercício de base de adivinhação que tem implicações fiscais fortes. O Estado devia avançar nesse sentido. Estamos perfeitamente abertos a negociar com o Estado. O Estado é quem tem de decidir, mas estamos abertos a negociar com o Estado. Eventualmente, a taxa mínima, para onde gostávamos de pôr tudo, pode não ser a taxa atual. Podemos, imaginando, aumentar um ponto a taxa mínima para ir buscar aquilo que o Estado vai perder de receita nas outras coisas. Não é uma questão de receita fiscal, é uma questão de harmonização fiscal. Nós queremos que as pessoas tenham gastos normais no seu consumo, se possível que façam alguma poupança, mas não é a questão de embaratecer os produtos. É uma questão de harmonia, de que não haja diferenciação e não haja discriminação.
Isto é um assunto do Ministério das Finanças, mas é um assunto em que nós precisamos de dois pontos certos, o Ministro da Agricultura e o Ministro da Economia. Esta é a primeira questão.
Segunda questão. Está de ser discutido em termos europeus um diploma
sobre prazos de pagamento. É um regulamento, vai ser aplicado em toda a União Europeia, não temos a certeza se ele ainda vai ser aprovado na atual legislatura europeia, já que vamos ter agora eleições europeias, mas se não for, que o seja depois. A questão prática é, independentemente dos prazos acordados pela lei, é fazer perceber que a circulação de dinheiro é fundamental à economia. E quando nós estamos a falar num período em que os juros, como falámos há pouco, são taxas elevadas, o custo de dinheiro é mais alto, a circulação de dinheiro favorece a economia. Permite, por exemplo as compras das minhas matérias-primas serem mais facilitadas, permite com que eu não necessite de crédito bancário da mesma forma, por aí vai. Há uma discussão séria e complicada sobre quais os prazos a adotar, acima de tudo que esses prazos sejam adotados não só pelo Estado relativamente aos seus pagamentos a particulares, como depois entre particulares, e que haja uma fiscalização efetiva de que estes prazos se fazem.
Terceira questão. Nós tivemos as greves dos agricultores nos últimos meses, as instituições europeias até como reação a essas greves têm que apresentar algumas medidas, essas medidas estão muito corporizadas num diploma que tem a ver com o que nós chamamos UTP, as Práticas Comerciais Desleais. É preciso que estas medidas que estamos aqui a desenhar – e aqui os governos têm um papel muito importante – sejam medidas práticas, que tenham impacto, mas que sejam medidas pouco burocráticas. Porque se vamos criar para dar resposta aos problemas, e depois na prática acaba por só a ter confusão a mais e nenhuma resolução… por isso, acima de tudo que as medidas que sejam adotadas, e algumas propostas estão em cima da mesa, sejam mais práticas, aplicáveis, aplicáveis a todos os Estados Membros, como seja uma coisa feita à medida de cada país nas suas dimensões.
A quarta questão. Nós temos um fenómeno em Portugal de há muitos anos de contrafação, falsificações, etc, que é preciso combater, sem dúvida. Mas temos um outro fenómeno chamado copycats, ou as copias parasitárias, que no grande consumo têm um peso relevante, espalhado em todo o tecido e que prejudica quem seriamente trabalha. É um fenómeno que está muito mal legislado, nós precisávamos construir conceitos que depois a lei aplicasse. Que muitas vezes não pode ser só em Portugal, tem que ser de alguma forma europeia, mas aqui estamos preparados para a legislação portuguesa o fazer.
Quinto ponto. Nós entendemos – e estamos a falar de um processo que vamos ter agora com o Portugal 2030, estamos a falar de negociações internacionais – que a marca, e o incorpóreo, o design, a patente, as marcas enquanto marcas, tem que ser uma parte importante daquilo que é o esforço de apoio que o Estado, através dos programas, faça. Eu vou construir uma fábrica nova, paredes, cimento, telhados, máquinas, tudo isso é relativamente fácil de enquadrar, e esquecemos que depois é preciso vender. E muito do vender passa por construção de marca, design, campanhas de programas nacionais. Por isso, fazer com que os programas de apoio adotem uma cultura marca. Perceberem que se nós queremos ter uma produção mais forte, se queremos ter um maior valor, isso precisa desta parte incorpórea, e que os programas de apoio também deem relevância a isto, quer do ponto de vista de tipologia de despesas que possam ser suportadas, quer do ponto de vista do percentual que isto pode representar no total.
Por isso, existir, o que nós chamamos de uma cultura de marca, que não é só uma estratégia das empresas. Que o Estado também faça esse papel de: nós temos programas de apoio que estamos a designar, e temos que pensar nisto. Porque se queremos converter uma produção de garrafas numa produção de valor acrescentado, temos que ser uma marca forte.

Sobre o autorAna Grácio Pinto

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CoRe investe na Bolseira para fazer crescer a empresa em Portugal e na Europa

A Bolseira – Embalagens, que exporta mais de 70% para França vai duplicar a produção e, com a entrada em novos mercados europeus, triplicar as vendas.

A CoRe Capital passou a representar 51% do capital da Bolseira – Embalagens, a empresa de sacos de papel de baixa gramagem instalada na Zona Industrial de Mamodeiro, em Aveiro. No dia 27 de dezembro, a sociedade gestora acionou o seu fundo de capital de risco CoRe Consolida para investir na Bolseira através de um aumento de capital. “O objetivo é consolidar um setor atomizado feito de pequenas PME nacionais e transformá-lo numa indústria alinhada com as tendências europeias de redução do plástico. A família Tribuna, que detinha a totalidade da empresa, mantem-se na gestão”, informa a CoRe Capital num comunicado.

O investimento confere a liderança da empresa à CoRe Capital, mas mantém a família Tribuna na gestão.  “Será um privilégio trabalhar com os três irmãos, empresários com visão e vontade de crescer que viram neste investimento as virtudes do ‘smart money’”, afirma Martim Avillez Figueiredo, sócio da CoRe Capital e que assumiu a presidência do conselho de administração da Bolseira.

A CoRe Capital identificou um grande potencial de crescimento nesta empresa de Aveiro que exporta 78% da sua produção, já que a indústria das embalagens de papel representa mil milhões de euros de vendas em Portugal, 18 biliões de euros no mundo e, de acordo com a Statista, vai crescer a um ritmo de 11% ao ano até 2030, acompanhando a tendência internacional de desplastificação.

Com as novas aquisições e o investimento em novas máquinas, a CoRe e a família Tribuna contam aumentar em breve a dimensão da Bolseira saltando para faturações acima dos 30 milhões de euros e EBITDAs superiores a seis milhões de euros. “Atualmente é França o principal mercado da Bolseira: o nosso objetivo é colaborar com os irmãos Helena, Fernando e José Tribuna para darmos corpo à sua visão de crescimento em Portugal e na Europa, nomeadamente em Espanha e alcançar em breve a escala que coloque a empresa no top 20 da rentabilidade das empresas ibéricas”, antecipa Martim Avillez Figueiredo.

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José Maria da Fonseca
Entrevista

“A José Maria da Fonseca vai ser uma empresa muito mais internacional”

O Hipersuper entrevistou António Maria e Francisco Soares Franco, co-CEO’s da José Maria da Fonseca que revelam como estão a trabalhar o presente e o futuro da empresa.

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Na José Maria da Fonseca, a história, com tudo o que representa para a empresa e o setor dos vinhos, é sempre celebrada. Principalmente em 2024, quando está a comemorar 190 anos de fundação. Mas é também, para a sétima geração à frente da sua gestão, uma responsabilidade e a lembrança de um contínuo compromisso para com a vinha, as marcas, os colaboradores e os clientes, e as gerações vindouras. O Hipersuper entrevistou António Maria e Francisco Soares Franco, co-CEO’s da José Maria da Fonseca que revelam como estão a trabalhar o presente e o futuro da empresa.

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Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional e António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing, integram a sétima geração da família à frente da José Maria da Fonseca juntamente com Sofia Soares Franco, responsável pela Comunicação Institucional, Enoturismo e Eventos. É uma empresa que tem marcado a fileira dos vinhos e onde nunca houve receio de inovar, mesmo quando essa inovação mostrou chegar muito antes do seu tempo ou quando não foi, de imediato, percebida, pelo setor ou pelos consumidores.

Sendo a José Maria da Fonseca uma Casa quase bicentenária, como se manteve, e às suas marcas, no mercado, como empresa familiar, por quase 200 anos e ao longo de várias gerações? Esta ligação à terra contribuiu?
António Maria Soares Franco: Eu acho que para uma empresa de vinhos familiar é muito mais fácil durar quase 200 anos. Quando se compra um vinho, está-se a comprar muito mais do que uma garrafa de vinho, está-se a comprar toda uma história que está por trás do vinho, está-se a comprar os valores de uma determinada marca. Haver uma família por trás das marcas, acho que dá muito mais durabilidade ao negócio. Aliás, vemos que muitas das grandes empresas de vinho a nível mundial, continuam a ser empresas familiares. Portanto, acho que no nosso negócio o facto de ser uma família ajuda muito a esta empresa durar quase 200 anos.
Francisco Soares Franco: Até porque este negócio mistura-se completamente com a família. A José Maria da Fonseca é uma família, no fundo. A região, a empresa, a nossa família, somos todos membros. Para além disso, é importante mencionar que uma empresa destas, para durar tanto tempo, tem que ter regras, e é importante estipular-se regras dentro da família. Mas quando a família se dá bem, é fácil pôr o negócio à frente de interesses particulares.

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Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional da José Maria da Fonseca

Estava nos vossos planos dar continuidade à José Maria da Fonseca? Sempre foi esse o propósito?
FSF: Eu vou-lhe dar uma resposta: se perguntar a algum dos acionistas da nova geração se quer vender, eles acham a maior ofensa do mundo. Não existe valor para vender. Essa é a melhor resposta que eu posso dar.

E na gestão da empresa, é sempre assumido que a geração seguinte irá estar?
AMSF: Não necessariamente. Ninguém é obrigado a vir para a José Maria da Fonseca, e nem a José Maria da Fonseca tem capacidade para absorver todos. Da nossa geração, estamos cá três, estamos os dois e a minha irmã Sofia, responsável pela área do enoturismo e da comunicação institucional. Tem que haver este casamento entre a vontade da pessoa e a necessidade da empresa, sempre que a pessoa da família aporte valor ao negócio. Nós não podemos cá estar só porque somos da família, temos que cá estar porque somos mais um profissional, acrescentamos valor acionista todos os dias. Porque se estivéssemos cá só por sermos da família, iria causar imensos conflitos com a família, imensos conflitos com os profissionais que cá estão. Tem que haver uma lógica profissional e uma lógica de negócio.
FSF: Nós nascemos no meio disto, vivemos no meio disto desde o dia em que nascemos. Agora, se me perguntar se gostaríamos que alguém da próxima geração venha para a empresa, gostaríamos, claro. O que temos hoje em dia é uma gestão independente, misturada com uma gestão familiar. No fundo, para defender cada um dos vários interesses e seguirmos os melhores modelos de governance. Nós queremos que na próxima geração haja elementos da família, como há na geração de cima, que venham para cá e continuem a assumir o legado. Mas tem que haver capacidade. Nós contratamos consultores de recursos humanos para avaliar os currículos de cada um, mas, depois, não é só pelos currículos: tem que haver capacidade, o que podem trazer de valor acrescentado à empresa, e depois haver o momento ideal para entrar. Temos outras pessoas que não estão cá, com muito valor, e que poderiam estar no nosso lugar. E por isso é o momento e as capacidades de cada um.

Quantas pessoas trabalham na JMF e quantos hectares de vinha têm a nível nacional?
FSF: Na José Maria da Fonseca, devem trabalhar entre 110 e 115 pessoas. No grupo todo são mais de 200.
AMSF: Porque temos várias outras empresas. Temos uma que se dedica à agricultura, uma distribuidora no mercado nacional, temos a empresa do enoturismo, temos o restaurante, e em todas estas empresas somadas, temos à volta 220 pessoas. Em área de vinha temos cerca de 650 hectares, que se dividem entre Douro, Península de Setúbal e Alentejo.

Quanto ao volume de negócios, quais são os números consolidados de 2023? Há alguma expectativa já para 2024?
FSF: Em 2023 nós temos consolidado cerca de 33 milhões de euros de vendas. Em relação a 2024, vai subir um bocadinho. Nós gostaríamos que fosse igual ao de 2022, que foi melhor dos últimos anos, cerca de 35 milhões. Vamos ver se conseguimos lá chegar perto.

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António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing da José Maria da Fonseca

Como têm adaptado a produção e mesmo antecipado tendências num setor onde se costuma dizer que não é fácil inovar?
AMSF: O José Maria da Fonseca foi a primeira pessoa em Portugal a engarrafar um vinho tinto, o Periquita. Portanto, logo na génese da empresa a inovação está presente. Sempre nos ensinaram que temos que continuar a inovar, estar sempre à frente das tendências. Às vezes estamos cedo demais. Por exemplo, fomos a primeira empresa em Portugal a ter um vinho sem álcool.

Eu ia colocar a questão das tendências, um grande desafio, mesmo para quem está no mercado há 190 anos. Na José Maria da Fonseca acompanham tendências ou antecipam-se? E parto de dois exemplos: por um lado, foi pioneira em Portugal a apresentar um vinho sem álcool e, por outro lado, estão a fazer vinhos em ânforas, partindo da milenar técnica dos vinhos de talha…
AMSF: É engraçado ter dado esses dois exemplos, porque nos dois, estávamos à frente do mercado. E porquê digo isto? Nós lançámos o vinho sem álcool, a primeira vez, em 2008, foi até com outra marca e não a que temos atualmente e o mercado nessa altura não estava preparado para um vinho sem álcool. Mas vemos a evolução desde 2008. Passados quase 20 anos, o mercado hoje em dia está muito mais preparado, muito mais aberto a um vinho sem álcool. E lá fora vemos que começa a haver muita atração, vemos os números de crescimento do mercado. O vinho sem álcool cresce mais rápido do que o mercado como um todo e, portanto, isso é um exemplo de que nós tivemos à frente do tempo.
Nas ânforas também. Apesar das ânforas serem um método milenar de produção de vinho, quando nós comprámos no Alentejo, em 1986, e durante os anos 90, insistimos muito na questão das ânforas. Era aquilo que distinguia a (Casa Agrícola) José de Sousa, que a tornava diferente. E nessa altura, o mercado estava completamente ao contrário, não estava de todo interessado nesse estilo de vinhos, estava num estilo de vinhos cheio de frutas, cheio de cores, cheio de madeira, com estrutura, com muita extração. E o vinho em ânfora era um vinho com um perfil completamente diferente. Mas nós continuámos a investir, continuámos a comprar ânforas, a recuperar o património do José de Sousa, entramos nos anos 2000 e hoje em dia o consumidor está à procura, outra vez, desses vinhos com um estilo diferente, com formas de vinificação como eram há milhares de anos atrás. E, portanto, também nessa forma de produção tão antiquada, é interessante como é que nós estivemos à frente do tempo e a insistir numa coisa que mais tarde se foi provar que estava certa.
FSF: Mas essa área da inovação está muito na nossa génese. Mensalmente, temos uma reunião com as equipas comerciais – que trazem informações não só de qualquer parte do mundo como também de Portugal, sobre tendências, o que está a evoluir – com a área de enologia – que apresenta novos produtos, produtos que nos propõem a lançar no mercado – com a área da produção – que pode vir com packaging diferente, com coisas que se inovam. Nós consideramos que o vinho tem tido uma inovação gigantesca, não só a nível de produtos utilizados. Temos máquinas cada vez mais capazes, que melhoram muito a qualidade do vinho, não permitindo a oxidação, conservando o melhor possível o vinho.

A atenção às tendências também passa pela capacidade de desenvolver vinhos à medida do cliente?
AMSF: Sim, não só lá fora, como também em Portugal. É claro que há determinadas marcas que toda a gente tem que ter, o Periquita é um exemplo disso, o BSE é outro exemplo, o João Pires, são marcas transversais a todos os canais e todos os clientes. Mas depois cada cliente gosta de ter marcas que trabalham quase em exclusivo. Isso acontece em Portugal e acontece lá fora. E qualquer empresa de vinho tem que ter capacidade para trabalhar esse segmento de marcas e ter flexibilidade operacional para conseguir ter um determinado vinho para um supermercado em Inglaterra, ter um vinho para um cliente no Brasil, ter um vinho para a Suécia, ter um vinho para os Estados Unidos. E há que ter essa imaginação também em termos de marcas, de rótulos, de estilos de vinho. Essa flexibilidade operacional é muito importante nos dias que correm.
FSF: Até porque cada mercado tem o seu estilo de vinho. E nós adaptamo-nos às tendências do mercado. Isso é uma das funções importantes da equipa comercial, tem que trazer de cada um dos mercados o que está a evoluir, qual é o estilo de vinho que está a correr muito bem, para nós conseguimos adaptar-nos ao mercado e àqueles clientes.

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Pego na questão dos desafios para perguntar quais apontariam ao setor dos vinhos? Na vossa opinião, do que necessitam os vitivinicultores?
AMSF: Na parte comercial, há um desafio grande e uma ameaça ao setor, que é este discurso fundamentalista da área da saúde, em que não há nível seguro de consumo de álcool. Nós não concordamos muito com esta abordagem, achamos que existem vários estudos científicos que não corroboram esta ideia. Mas esta linguagem, este discurso, começa a premiar um pouco as várias mentalidades e é importante tentar combater isto. Nós somos um país produtor de vinho, somos um país exportador de vinho. O vinho faz parte da nossa cultura há milhares de anos. Nós não bebemos o vinho para nos embriagar, bebemos o vinho como parte de uma dieta equilibrada, uma dieta mediterrânea. E é uma ameaça grande que se sente, muito motivada também pelos países do norte da Europa, e uma ideia que nós, os países no sul da Europa, temos que combater um bocado.
O vinho é um setor muito importante para Portugal, é um setor altamente exportador, é um setor que leva o nome de Portugal escrito nas garrafas a todo o mundo, a todos os mercados, e, portanto, é uma coisa que nós temos que defender como indústria.
FSF: Em termos vitícolas, a falta de mão de obra é gigantesca. Nós tínhamos um rancho com cerca de 75 pessoas há seis, sete anos atrás e hoje em dia temos 20 pessoas. Como temos resolvido a situação? Para além de contratarmos mão de obra que vem do estrangeiro, através de empresas certificadas – porque para a José Maria da Fonseca isso é fundamental – temos também investido muito em maquinaria. Porque também achamos que esta mão de obra que aparece agora provavelmente pode desaparecer no futuro. Portanto, o que estamos a fazer são vinhas de terceira geração, praticamente todas autónomas, tratadas por tratores, em que a mão de obra é muito reduzida. O nosso caminho está a ser totalmente por aí. Porque a verdade é que pessoas que trabalhavam connosco continuam ali na região, mas estão a receber uns subsídios atribuídos pelo Governo e preferem ficar em casa.
Onde existe muita mão de obra, é na pré-poda, na poda, e nós fazemos isso hoje em dia praticamente tudo à máquina. Em todas as vinhas que estamos a plantar, mesmo as vinhas antigas onde a máquina puder entrar, a máquina vai entrar. Na nossa dimensão, uma máquina de poda é paga em menos de um ano. Agora, vamos deparar-nos com um novo problema no futuro, que é a necessidade de ter mais tratoristas, porque todas essas máquinas vão ser operadas por operadores especializados. É uma tendência de futuro.
AMSF: O meu primo falava na parte da eficiência, mas também falo na parte da qualidade do vinho e digo isto na questão da vindima em si. Com 650 hectares de vinha, as uvas têm que ser apanhadas no momento certo. E se tivermos quase as uvas todas a ficarem maduras no espaço de duas semanas, não existe mão-de-obra possível para conseguirmos apanhar as uvas todas no momento certo. Se não tivéssemos as máquinas, muitas uvas iam ser apanhadas ou verdes ou demasiado maduras. Tendo as máquinas de vindimar, conseguimos garantir que as uvas são na sua totalidade apanhadas no momento certo e isso vai dar origem também a vinhos com melhor qualidade.

A José Maria da Fonseca tem no seu portefólio vinhos da Península de Setúbal, do Douro, do Alentejo, do Dão e dos Vinhos Verdes. O futuro passará também pela entrada noutras regiões vitivinícolas e noutros estilos de vinho, seja com marcas de parceiros ou marcas próprias?
AMSF: Nós, em termos operacionais, não estamos a planear entrar em mais regiões. Nós criamos a distribuidora no mercado nacional, vai fazer 10 anos, e essa distribuidora foi um projeto fantástico para a empresa.

A distribuidora foi fundamental para a empresa?
AMSF: Foi fundamental, é realmente estratégica. Esse projeto mudou muita coisa dentro da empresa. Trouxe muita dinâmica para dentro da empresa que não teria acontecido se não fosse a distribuidora. Portanto, a distribuidora foi uma aposta ganha, sem dúvida. Trouxe o maior controle, sobretudo na parte final, de perceção do mercado, perceção dos clientes e de como podemos levar os nossos vinhos a mais clientes. E responder mais rapidamente ao mercado e perceber mais sobre as tendências atuais. A partir do momento em que tivemos a distribuidora estabilizada, pudemos trazer para dentro da distribuidora outros parceiros com filosofias parecidas com as nossas, também empresas familiares com visão de longo prazo, com espírito de parceria, empresas que têm expertise também ou que são reconhecidas por terem produção numa determinada região. Com essas parcerias conseguimos, de forma mais eficaz, completar a nossa oferta no mercado, completar o nosso portfólio. Portanto, achamos que essa é uma maneira melhor do que nós estarmos a ir diretamente e operacionalmente a produzir vinhos em todas as regiões do país.

Então, a entrada em outras regiões seria mais pelas parcerias?
FSF: Sim, o nosso plano estratégico não é investir em outras regiões, é sim aumentar a distribuição a nível mundial. Ou seja, colocarmos pessoas nos países, nos mercados que nós achamos relevantes. Já temos uma pessoa no Brasil a tempo inteiro. Porque neste momento não nos preocupa a produção, preocupa-nos, sim, o que é mais difícil, que é vender o produto em cada uma das regiões e estar próximo dos clientes e replicar noutros mercados o que fizemos em Portugal.

A exportação representa 50% da produção total e engloba 70 países. Por onde passa o plano de internacionalização da José Maria da Fonseca? Em 2025 haverá ainda uma maior aposta na exportação?
AMSF: Sem dúvida. Nós já estamos presentes em praticamente todos os mercados relevantes em termos de consumo de vinho. Portanto, pode passar por alguma abertura, nós todos os anos trazemos países novos para dentro de casa, mas o crescimento virá dos mercados já existentes, quer com novos clientes, quer com novos produtos a trabalhar nesses mercados, quer com o crescimento orgânico das nossas marcas. Em Portugal houve um excelente desenvolvimento com a distribuidora, crescemos muito a nossa posição, e acreditamos que nos mercados internacionais vai acontecer a mesma coisa. Portugal tem que crescer, mas o internacional tem que crescer a um ritmo superior ao do mercado nacional e acreditamos que isso vai acontecer. Isto não quer dizer que o mercado nacional não vá crescer, continuamos com as equipas muito focadas a fazer crescer o nosso negócio no mercado nacional, a desenvolver novas marcas e continuar com o dinamismo que temos tido nos últimos 10 anos, mas o internacional ainda tem muito por onde crescer.
FSF: E, para além disso, como achamos que alguns mercados na Ásia vão crescer, contratámos um profissional da Malásia que trabalha connosco e que é responsável por abrir novos mercados na Ásia.

A Ásia é a uma região em potencial…
AMSF: Sim, se há alguns mercados onde não estamos, diria que é na Ásia. E, eventualmente, em África também há alguns países relevantes no consumo de vinho e onde nós não estamos ainda presentes. Na Europa e no continente Americano estamos em praticamente todos.

O Brasil é um grande mercado para a José Maria da Fonseca, mesmo sendo um mercado protecionista e com altos impostos de importação?
FSF: É verdade, mas no Brasil um vinho europeu, um vinho português, é qualidade. E, portanto, nós beneficiamos dessa imagem, apesar dos impostos altíssimos que pagamos à entrada.
AMSF: E o Periquita é uma marca fantástica, no Brasil. Diria que em termos de reconhecimento de marca, estamos nos top 5 de marcas mais reconhecidas de vinho no Brasil. Agora, também com a mudança de imagem que estamos a fazer no Periquita, contamos que traga ainda mais tração para o negócio e para esse mercado.
Portanto, temos muita esperança que o mercado do Brasil continue com uma tendência positiva.
FSF: O Brasil representava, há 100 anos, 90% das vendas da empresa. E tínhamos uma distribuidora nossa lá nessa altura. A José Maria de Fonseca Brasil existia já no princípio do século XX. Isto também mostra quão a empresa estava à frente do seu tempo também nessa altura, já há mais de 100 anos.

Há um foco na exportação das marcas consoante os mercados, especificamente? E também uma abertura para a criação de uma marca se um importador fizer a proposta? O Lancers foi um exemplo dessa adaptação, há 80 anos…
AMSF: O Lancers nasceu porque nós fomos a primeira empresa a fazer o rosé em Portugal. O nosso tio António formou-se em França, onde aprendeu a fazer rosés e criou, na altura, o Faísca, e, portanto, também fomos inovadores nessa altura. A marca teve imenso sucesso, estamos a falar dos anos 40. E depois fomos visitados, já no final da Segunda Guerra Mundial, por um importador americano que tinha uma visão. E a visão dele era que os soldados americanos que estavam a lutar na Europa, tinham consumido vinho na Europa e, ao voltarem para os Estados Unidos, iam ter necessidade e vontade de continuar a beber vinho. Mas tinha que ser um vinho mais fácil de apreciar, para um paladar que não está habituado a beber vinho.
Por isso, ele estava à procura de um rosé e nós já tínhamos o Faísca. Ele veio cá, provou o nosso rosé e disse que era aquilo que queria, mas com algumas adaptações ao mercado americano, nomeadamente no teor de doçura e no gás do vinho, que tiveram que ser aumentados. Criou-se uma embalagem com um formato único e com um nome muito fácil de recordar, Lancers. E a verdade é que foi um sucesso enorme, um grande exemplo de adaptação de um produto ao mercado e que até hoje em dia fazemos. Temos que ir adaptando também a nossa oferta àquilo que faz sentido para os vários mercados.

Por falar em adaptação, como tem a José Maria da Fonseca adaptado as várias áreas da empresa a uma produção e comercialização mais sustentáveis?
AMSF: Nós tomámos a decisão de certificar os processos da empresa em sustentabilidade e já temos duas certificações diferentes. Temos a Fair’N Green para todos os vinhos produzidos em Azeitão. Na altura, quando começámos com esta certificação não havia um Referencial Nacional de Sustentabilidade. por isso recorremos a uma empresa estrangeira e temos esse referencial internacional. E, mais recentemente, no Alentejo, a José de Sousa, também teve os processos certificados com o Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo.
E portanto, nos vários pilares da sustentabilidade, ambiental, social e económico, da empresa, trabalhamos todos os dias para que sejam cada vez mais sustentáveis. Agora, é engraçado porque olhamos para aquilo que é avaliado hoje em dia por estes referenciais de sustentabilidade e são todos ‘checklist’: se olharmos para a empresa como era há 40 anos atrás, na altura do nosso avô, e fossemos fazer uma certificação víamos que já éramos sustentáveis nessa altura. Fomos pioneiros na proteção integrada da vinha, nos produtos que usamos na vinha, que são sempre amigos do ambiente. No pilar social, há a importância que a José Maria da Fonseca tem em Azeitão e em toda a região.
Em relação à governance da empresa, nós já éramos sustentáveis há 40 ou 50 anos atrás. Isto para dizer que não estamos aqui a fazer greenwashing, que é mesmo parte daquilo que nós somos e do DNA da empresa e que vem, mais uma vez, da família.

No que toca às alterações climáticas, como se está a empresa a preparar? A água é uma questão premente?
FSF: A questão da água para nós é fundamental. Nós tivemos, supostamente, a boa notícia de que finalmente vamos ter água no Alentejo. Nós estamos a cinco quilómetros, em linha reta, do Alqueva e não temos água. Mas o ministro comunicou que lançou o concurso para a construção do novo bloco de rega do Alqueva e, portanto, vai alimentar toda aquela zona encostada ao Alqueva. Enquanto que aqui, nesta região, temos muita água, as nossas principais vinhas estão sob o maior aquífero da Europa, no Alentejo temos um problema gritante de falta de água. Aliás, se nós não fôssemos uma empresa de vinho com dimensão já tínhamos arrancado a vinha, porque a vinha não é sustentável sem água. Cada vez mais as empresas têm que ser sustentáveis nos seus recursos hídricos, mas não podemos deixar de regar porque, de outra forma, há um problema gigantesco para todo o Alentejo.

Há investimentos, pouco divulgados, mas que também são exemplos de sustentabilidade e indicam um cuidado com a vinha, como é o caso do Bastardinho de Azeitão 40 anos elaborado a partir da casta Bastardo que a casa conseguiu que não fosse extinta…
AMSF: Sim. Mas vou-lhe dar o exemplo de outra casta, que se calhar tem ainda mais relevância, que é o Moscatel Roxo. Se não fosse o nosso avô, o Moscatel Roxo, hoje em dia não existia. Na altura, era uma casta não muito bem vista pelos viticultores, porque produzia pouco, os pássaros adoravam comer as uvas e, portanto, economicamente não era muito boa. E o nosso avô plantou o último hectare do Moscatel Roxo, porque achou que era uma casta que valia a pena preservar por todas as suas características e qualidades enológicas. E, na altura, começámos a pagar o Moscatel Roxo a um preço muito acima de todas as outras uvas que nós comprávamos, ao dobro das outras uvas. Isso criou um incentivo para as pessoas da nossa região plantarem esta casta e, hoje em dia, já temos cerca de 60 hectares de Moscatel Roxo na nossa região. E, sim, isso também é sustentabilidade, essa preservação das castas, a preservação dos recursos, ou a preservação das formas de vinificação, como os vinhos de talha.

Que qualidade é esperada para os vinhos que resultam desta vindima?
AMSF: Foi uma boa vindima em termos de qualidade. A nível nacional, foi um ano desafiante na questão da viticultura, mas felizmente nós temos uma viticultura bastante profissional. Foi muito exigente, tivemos que gastar bastante dinheiro nas nossas vinhas este ano, mas conseguimos até aumentar a nossa produção versus o ano anterior, ao contrário do que acontece a nível nacional. E conseguimos aliar quantidade e qualidade.
FSF: Precisámos fazer mais 20% de tratamentos do que é habitual, por causa do clima que tivemos neste ano agrícola.

O que vai trazer 2025 à José Maria da Fonseca?
FSF: Neste momento nós estamos a investir muito na agricultura, na replantação de vinhas, em novos sistemas de regas mais eficientes, para garantir aquilo que me perguntava há bocado, sobre as alterações climáticas. Todo o nosso grande investimento neste momento vai para a parte agrícola. No fundo, mecanizar as vinhas, comprar máquinas que nos permitam ultrapassar as dificuldades com a falta de recursos humanos, e fazer uma gestão mais eficiente da água disponível. E são investimentos avultados.

José Maria da Fonseca

Mas são investimentos a pensar a longo prazo…
FSF: São, totalmente. Nós temos um plano estratégico para as vinhas e é isso que estamos a executar. E os grandes investimentos nos próximos três anos vão passar pela parte agrícola e pela parte de distribuição a nível internacional.
AMSF: Em termos comerciais, nós estamos bastante positivos para o próximo ano, ao contrário da generalidade do mercado. Ganhamos alguns negócios novos, sobretudo lá fora, também baseados em vinhos certificados em sustentabilidade e são negócios de volume para mercados importantes. Estou a falar da Suécia, estou a falar também dos Estados Unidos, agora recentemente. Portanto, o nosso plano é que no próximo ano tenhamos um crescimento de vendas, no mercado nacional, mas sobretudo no mercado internacional.

Como veem a empresa na próxima década e como estão a preparã-la e à nova geração, para que contribuam para a sua existência no próximo século?
AMSF: Na parte comercial, a José Maria da Fonseca vai ser uma empresa muito mais internacional. Tem que crescer mais. Nós temos o excelente exemplo do que aconteceu no mercado nacional com a distribuidora. Não estou a dizer que vamos abrir distribuidoras em vários países, mas temos que estar mais presentes nos mercados internacionais. Esta decisão de ter um colaborador a viver no Brasil é um exemplo a repetir também noutros mercados. Há várias formas de internacionalização que nós temos que explorar nos vários mercados. Nós vamos ter uma empresa bastante mais multinacional, digamos assim, na área comercial, do que somos hoje em dia. Hoje em dia já somos uma empresa bastante internacionalizada, mas vamos ser ainda mais daqui a 10 anos.
FSF: A nível industrial, todos os anos temos investimentos para fazer. A grande estrutura está montada e o investimento é em novas máquinas, máquinas mais eficientes. Em relação à parte agrícola, é onde será o nosso grande investimento, com muitos milhões de euros nos próximos 10 anos para revolucionar completamente essa área com as novas tendências e com as novas capacidades.
Em relação às novas gerações, a nossa preocupação é que toda a família viva muito a empresa, de uma forma muito próxima. Infelizmente já não vivemos todos juntos porque é impossível, eu vivi com o meu primo toda a vida, até cada um ir para Lisboa, e tínhamos a mesma casa ao fim de semana, com os nossos avós, com tudo. Hoje em dia já somos muitos e, portanto, essa componente é impossível. Mas tentamos transmitir sempre estes valores, que os primos todos se deem bem, que tenham momentos de ocasião em comum. Para nós é fundamental que a cada um da nova geração, nós possamos dar os recursos corretos para que eles possam desenvolver e atingir as melhores aptidões profissionais no futuro. Este investimento muito grande que nós fazemos na educação da próxima geração, foi a que foi feita connosco e portanto nós queremos transmitir. É dessa forma que nós preparamos as próximas gerações, com os nossos valores, com os valores que nos transmitiram a nós.

Entrevista publicada na edição 428

 

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Alimentar

Izidoro é Escolha do Consumidor 2025 na gama Forno a Lenha

Gama Forno a Lenha da Izidoro foi destacada pela qualidade, sabor e processos tradicionais, pelo quarto ano consecutivo.

Pelo quarto ano consecutivo, a gama Forno a Lenha da Izidoro foi eleita Escolha do Consumidor na categoria ‘Fiambre Forno a Lenha’. Este prémio, atribuído anualmente pela ConsumerChoice, distingue as marcas que melhor satisfazem as preferências e expectativas dos consumidores portugueses. A avaliação decorreu ao longo de 2024, com os resultados divulgados no início de 2025.

Para Inês Silva, Brand Manager da Izidoro, “esta nova distinção demonstra a confiança dos consumidores na autenticidade e qualidade dos nossos produtos”. “Este prémio é também resultado da parceria sólida com os nossos distribuidores, que nos permitem levar estes produtos de excelência aos lares portugueses”, complementa.

A Escolha do Consumidor é um dos principais sistemas de avaliação de marcas em Portugal. Na edição de 2025, foram avaliadas mais de duas mil marcas em mais de 200 categorias, reforçando a relevância e o impacto desta distinção para consumidores e marcas.

Sobre o autorHipersuper

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Retalho

Personalização e investimento em tecnologia são tendências no retalho em 2025

Abordagens personalizadas, aposto em modelos de subscrição e fidelização e investimento em tecnologia são as principais tendências do retalho em 2025, identificadas pela CI&T.

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A CI&T destaca a aposta em modelos de subscrição e fidelização, e o investimento em tecnologia como as principais tendências. O desenvolvimento de abordagens que promovam a ligação emocional com os consumidores será outra mais-valia em 2025.

“Os dados demográficos desempenham um papel fundamental na definição das estratégias de retalho; é, por isso, essencial compreender as mudanças geracionais”, defende a empresa especialista global em transformação tecnológica. Acrescenta, por isso, que uma boa estratégia para trazer inovação ao retalho será tirar partido de tecnologias das aplicações de encontros, como a geolocalização, para a criação de ofertas e experiências hiper-personalizadas.

“Os comerciantes podem, por exemplo, possibilitar que os consumidores paguem um valor único para obter funcionalidades premium, ou ajudá-los a melhorar o ‘algoritmo’ de produtos que lhes aparecem e a atualizar as suas preferências após grandes eventos da vida, como casamentos, filhos ou mudanças de casa”, refere.

Aposta em modelos de subscrição e fidelização

Para a CI&T “será cada vez mais relevante” manter os consumidores próximos das marcas, pelo que o setor do retalho “deverá apostar na construção de comunidades digitais para aprofundar o contacto com o cliente mais além das páginas de redes sociais, websites e espaços físicos de venda”. Nesse sentido, aponta os modelos de subscrição como tendência para 2025: “os comerciantes devem procurar introduzir serviços de subscrição específicos para determinadas categorias, que proporcionem acesso ilimitado a determinados produtos ou experiências”. Outra tendência são os programas de fidelização, que proporcionam aos consumidores “um sentido de exclusividade que faça aumentar o seu interesse”. “Explorar estratégias para aumentar a sua fidelização e envolvimento será fundamental para ter sucesso num mercado altamente competitivo”, assegura.

Maior ligação emocional

SOobre esta tendência,  a CI&T avança que os comerciantes podem adotar abordagens que permitam aos clientes desfrutar de listas de reprodução relevantes para si enquanto estão na loja, ou mesmo propor-lhes ofertas e descontos específicos em função do seu estado de espírito. “Para isso, podem pedir que preencham questionários em tempo real para ajudar a conseguir a máxima personalização da sua experiência de compra”, exemplifica. Para além disso, proporcionar aos consumidores um resumo dos seus hábitos de compra, “como também o Spotify faz anualmente com o seu ‘Wrapped’”, é uma estratégia inteligente para fortalecer a ligação emocional com os consumidores, que geralmente estão interessados em conhecer os detalhes da sua própria experiência”, acrescenta.

Mais tecnologia

A empresa de tecnologia da informação e software, defende ainda que em 2025 os comerciantes devem tirar o máximo partido da GenAI e capacitar os consumidores para que, por exemplo, “personalizem a sua utilização da app ou website das marcas, escolhendo o esquema de cores que preferem, vendo modelos com as suas dimensões aproximadas/formas do corpo similares, e alternando entre os modos claro e escuro”.

Outra tecnologia que a empresa avança como tendência no retalho para este ano – e que, refere, é já amplamente utilizada na Ásia e pode ser melhor explorada na Europa – são os códigos QR, que podem ser utilizados “com grande eficácia para emitir vouchers temporários, publicidade com realidade aumentada, logins seguros em aplicações e muito mais”. Em paralelo, também ganham força as tecnologias de ‘smart shopping’, como as caixas automáticas com RFID e os carrinhos inteligentes, pois permitem diminuir os tempos de espera nas caixas e nos provadores, indica.

“À medida que os consumidores se tornam mais exigentes e procuram experiências que ultrapassam as simples transações, as marcas precisam de descobrir como aportar valor de forma única e significativa. Quer através de programas criativos de subscrição e fidelização, ou de envolvimento emocional, estar próximo dos clientes e conhecê-los profundamente será o caminho mais certo para o sucesso”, comenta Melissa Minkow, director, Retail Strategy da CI&T.

“Prevemos um 2025 cheio de oportunidades para o setor do retalho, e tudo indica que a personalização será o grande pilar que moldará o setor este ano. Os consumidores querem cada vez mais controlo sobre as suas escolhas e preferências, e o retalho tem de se adaptar a essa realidade,” conclui.

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Bebidas

Vítor Hugo Gonçalves: “Estamos constantemente a medir a eficiência da nossa linha”

Reconhecida pelo seu pH singular, de 9,5, a Água Monchique tem-se destacado, entre outros aspetos, pelos produtos que lançou nos últimos tempos e que em comum resultam de um forte investimento em sustentabilidade ambiental e em inovação. Toda a gama é produzida e embalada na instalação fabril em Caldas de Monchique.

Ao longo do corredor de entrada da fábrica, uma coleção de fotografias regista uma parte importante da sua história. As máquinas de enchimento utilizadas desde a sua abertura e que iriam ser descontinuadas e substituídas por novos equipamentos, estão em exposição em imagens que detalham, e recordam, etapas do processo de produção e engarrafamento. “Foi a nossa despedida de uma etapa muito importante da história da empresa”, sublinha Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique (SAM).

Num outro espaço podem ver-se, numa parede, várias placas onde estão impressos os sucessivos recordes de produção diária, alcançados nos últimos anos. Uma forma de manter em alta, os níveis de eficiência e de motivação da equipa. A placa sobre o mais recente ainda vai ser colocada e indica que a 29 de agosto de 2024 foi batido o recorde do ano anterior.
A Água Monchique tem-se destacado, entre outros aspetos, pelos produtos que lançou nos últimos tempos, como a Monchique Sport 100% ECO, o Ecopack 10L ou a Monchique Natura, alinhados com os valores e os propósitos da empresa.

Da nascente à garrafa

A captação é feita na nascente próxima à fábrica. A água, que é obtida a cerca de 900 metros de profundidade nas Caldas de Monchique, é depois encaminhada para depósitos onde é filtrada, em três níveis. “Neste processo, cada filtro é mais pequeno do que o anterior para que não deixe passar nenhuma impureza e não alterando o quimismo da água”, diz o CEO da SAM. O que segue para as linhas de enchimento, é apenas a água “com a composição físico-química inalterada”, destaca, explicando que as máquinas são desinfetadas diariamente, com o objetivo de manter a água no seu estado mais puro.

Armazenada a água, segue depois para uma das linhas de enchimento. Uma primeira máquina recebe as diferentes pré-formas das garrafas que são sopradas e termoformadas num molde e seguem para as máquinas enchedoras onde são lavadas, recebem a água e são, de seguida, capsuladas. “É algo muito simples, mas que se torna mais complicado porque nós trabalhamos com cadências muito elevadas – 22 mil garrafas/hora, 4500 garrafões/hora. Felizmente, temos linhas novas, tecnologicamente muito avançadas, que nos permitem ter níveis de eficiência muito, muito altos”, destaca Vítor Hugo Gonçalves

As linhas foram desenhadas e produzidas tendo em conta as especificações da SAM, desde a garrafa ao tipo de água, entre outros pormenores que foram trabalhados para que a marca mantenha os níveis de eficiência que conquistou.
Nesta fábrica que labora 24h por dia, cada um dos três turnos de trabalho é monitorizado de forma a acompanhar o progresso das linhas de enchimento e o tempo necessário para o cumprimento do objetivo de produção. “Estamos constantemente a medir a eficiência da nossa linha para ver onde existem pontos que precisamos, obviamente, de melhorar. E isto também é sustentabilidade”, assegura o CEO.

A SAM tem ainda uma linha para a gama de vidro, relançada em 2020, com a particularidade de cada garrafa ter gravada no fundo uma frase inspiradora, entre 32 criadas, “É uma linha dimensionada para a estratégia desta gama que, para já, está muito voltada para o canal Horeca. A nossa garrafa destaca-se pela elegância, desenhada por nós, e sempre com a cor da Monchique”, afirma.

O controlo de qualidade

O circuito entra depois na fase da rotulagem, que acontece a grande velocidade. Antes de seguirem para o embalamento, todas as garrafas passam por sistemas de controlo de qualidade onde são verificados o rótulo, a tampa e o enchimento. Se a garrafa for rejeitada, por não assegurar todos os requisitos, é retirada da linha.

Também o conteúdo é analisado. A fábrica da SAM inclui um laboratório de microbiologia que controla a qualidade da água. “É uma parte muito importante que tem a ver também com a nossa obsessão pela qualidade”, assegura Vítor Hugo Gonçalves. A cada 15 minutos é retirada, aleatoriamente, uma garrafa ou garrafão da respetiva linha, para ser testado.
Da rotulagem, o processo continua para o embalamento e paletização. As garrafas seguem pela linha para serem embaladas em packs e prosseguem até à área onde são colocadas em paletes, com recurso a braços robóticos. A partir daí, inicia-se o processo de distribuição, com toda a logística que envolve, e que vai levar as paletes para os armazéns da empresa em Portimão e em Silves.

No dia em que o Hipersuper visitou a fábrica estavam prontas a seguir para distribuição, as primeiras embalagens do Ecopack Solidário Monchique destinado à campanha ‘Água por uma Causa’, que visa apoiar, sequencialmente, três instituições de cariz social (Kastelo, Palhaços D’Opital e Acreditar) através da doação de 0,25€ por cada unidade vendida.

De referir que todos os Ecopacks 10L são feitos numa linha à parte, exclusiva para este formato e material (papel com certificação FSC e PET). Ambos os componentes são totalmente recicláveis.

Por detrás do que é produzido na unidade fabril da SAM, está o trabalho de 68 colaboradores, horas de formação tanto para quem trabalha nas linhas como das equipas de manutenção, e muito investimento em equipamentos e controlo de qualidade. “O cuidado com este recurso é também uma responsabilidade nossa. Portanto, trabalhamos diariamente com atenção redobrada”, assume Vítor Hugo Gonçalves.

Este artigo foi publicado na edição 428 e faz parte de uma entrevista alargada a Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique Vítor Hugo Gonçalves

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

I&D

Pós-Graduação em Sustentabilidade e Inovação em Frutos Secos abre candidatura à 2ª fase

As candidaturas à 2ª fase do curso de pós-graduação, realizado pelo IP Beja em parceria com a Portugal Nuts, decorrem até 21 de janeiro.

Hipersuper

A Pós-Graduação em Sustentabilidade e Inovação em Frutos Secos foi criada no âmbito de um protocolo de parceria celebrado entre o Instituto Politécnico de Beja, a Portugal Nuts (Associação de Promoção de Frutos Secos ) e a empresa de consultoria ML.

“Nasce da necessidade sentida pelos agentes do território em obterem mais conhecimento, e trocarem experiências, numa das culturas que ganhou maior importância no setor agrícola nacional, e numa fileira que se encontra em transformação: frutos secos”, apresenta a Portugal Nuts.

Os desafios da fileira dos frutos secos ao nível da produção, sustentabilidade, inovação, mercados, assim como a digitalização e a criação de valor são algum dos temas abordados na pós-graduação.

As inscrições decorrem até dia 21 de janeiro e, segundo o Politécnico de Beja, a candidatura “será on-line, no site do Instituto Politécnico de Beja (https://portal.ipbeja.pt/cssnet/page)  seguida do pagamento de 50€ (taxa de candidatura), através de disponibilização de referência multibanco, sem o que a candidatura não será aceite”.

A Portugal Nuts agrega atualmente mais de 50 associados produtores e processadores, representando mais de 19 mil hectares. Tiago Costa é o presidente da direção da Associação e Nuno Russo é o diretor executivo.

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Retalho

iServices atendeu mais de 700 mil clientes em 2024 e evitou 127 toneladas de resíduos eletrónicos

Com uma rede de 95 lojas em território nacional, a iServices tem vindo a destacar-se pela aposta em práticas sustentáveis, evitando o desperdício eletrónico e prolongando o ciclo de vida dos dispositivos.

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A iServices alcançou um marco expressivo em 2024 ao prestar assistência a mais de 700 mil clientes em Portugal. Este volume reforça a posição da empresa como referência no setor tecnológico e reflete um impacto ambiental significativo, alinhado com o compromisso da marca com a sustentabilidade e a economia circular.

Com uma rede de 95 lojas em território nacional, a iServices tem vindo a destacar-se pela aposta em práticas sustentáveis, evitando o desperdício eletrónico e prolongando o ciclo de vida dos dispositivos. Em 2024, a empresa reparou, recondicionou, reciclou e reutilizou 635.950 equipamentos eletrónicos, o que resultou em: 127,19 toneladas de resíduos eletrónicos evitados, o equivalente ao descarte de nove camiões basculantes de resíduos, 7,63 mil milhões de litros de água poupados, quantidade suficiente para encher 3.052 piscinas olímpicas ou abastecer uma cidade de 50 mil habitantes durante um ano, 31.796 toneladas de emissões de CO₂ evitadas, o que corresponde à retirada de 7.949 automóveis das estradas ou à preservação de 21.198 hectares de floresta e 50.874 toneladas de recursos naturais poupados, o equivalente ao peso de cinco Torres Eiffel ou de 125 aviões Boeing 747.

Com planos de expansão em curso até ao final de 2025, a iServices reafirma a sua missão de promover a sustentabilidade, a inovação e a excelência no atendimento ao cliente, mantendo o foco na economia circular e na redução do impacto ambiental.

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Não Alimentar

Dodot lança aplicação Dodot VIP em Portugal com fraldas grátis e benefícios exclusivos para famílias

Esta nova ferramenta digital reforça o compromisso da Dodot em apoiar as famílias portuguesas com soluções práticas e personalizadas.

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tagsDodot

Já está disponível em Portugal a app Dodot VIP, uma aplicação móvel que permite aos pais e educadores acumularem pontos na compra de fraldas da marca, que depois podem ser trocados por packs de fraldas grátis.

“Dodot é uma marca que acompanha as famílias há várias gerações e em que a inovação é determinante. Além da inovação dos nossos produtos, estamos empenhados em inovar na comunicação e na criação de ferramentas que nos garantam uma proximidade real. A APP Dodot VIP vem transformar e reforçar a relação da marca com os pais, porque além das ofertas, permite-nos falar com os pais de forma personalizada, adequando as ofertas e mensagens às características de cada bebé”, afirma Ana Oliveira, brand manager da Dodot, em comunicado.

Segundo a Dodot, após o registo na aplicação, os utilizadores podem começar a acumular pontos ao digitalizar os códigos PIN localizados no interior das embalagens de fraldas. Os pontos acumulados podem ser posteriormente trocados por fraldas gratuitas, entregues diretamente em casa, abrangendo todas as gamas de fraldas da marca. O serviço está disponível em todo o território nacional, incluindo as Regiões Autónomas da Madeira e dos Açores.
Para além da acumulação de pontos, a aplicação oferece dicas de parentalidade, ferramentas úteis e ofertas personalizadas, adaptadas às necessidades de cada família e à idade do bebé.

Para assinalar o lançamento da Dodot VIP, a marca está a promover uma campanha exclusiva até 15 de fevereiro: por cada três packs de fraldas comprados e registados na aplicação, os utilizadores recebem um pack de fraldas grátis.

 

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Logística

Luís Simões ultrapassou 27 milhões de entregas no Natal

Em alguns setores a atividade aumentou 40% em relação ao resto do ano, refere e empresa, que aponta as soluções automatizadas e o profissionalismo da equipa ibérica, como fatores fundamentais para o resultado alcançado.

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A Luís Simões, empresa portuguesa que tem entre os seus clientes grandes marcas dos setores de bens de grande consumo e bebidas, comunica que ultrapassou no Natal de 2024 os 27 milhões de encomendas preparadas, um aumento de 34% em relação ao volume médio habitual.

O operador logístico ibérico, destaca a importância estratégica do Natal para as empresas e marcas, “mas que pode tornar-se, por sua vez, num desafio em termos logísticos”. “Nas decisões de compra dos clientes, entram em jogo fatores como a conveniência, neste caso entendida como opções de entrega rápida e disponibilidade imediata, e também a preferência por alternativas mais sustentáveis,” explica Luís Freitas, General Manager da Luís Simões. “Tudo isto tem um impacto direto nos processos logísticos, e contar com uma cadeia de abastecimento adequada torna-se um fator diferenciador num mercado altamente competitivo”, acrescenta.

Automatização de funções para garantir a eficácia,  compromisso com a eficiência logística, sincronização com grandes empresas nos picos de procura, aposta constante em inovação “para criar soluções personalizadas que se adaptem às necessidades específicas de cada empresa” e um foco nas pessoas – “o mais importante ativo da Luís Simões é a sua equipa ibérica de mais de 2.400 colaboradores”, assegura, são fatores que, define a empresa, “contribuíram para a sua operação de sucesso”, no Natal.

A Luís Simões é um operador logístico de referência que iniciou atividade em Loures, em 1948, e está no mercado espanhol há mais de 30 anos. Gere uma frota de 1.712 viaturas homologadas (próprias e subcontratadas) e conta com mais de 2.400 colaboradores. Presta serviços integrados de logística em toda a Península Ibérica, em mais de 25 armazéns que superam os 400.000m² de capacidade instalada em 10 regiões ibéricas diferentes.

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Retalho

Lidl investe mais de 7 milhões de euros em nova loja no concelho da Trofa

Nova loja resulta de um investimento de mais de sete milhões de euros, criando 17 novos postos de trabalho

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É a primeira loja Lidl no concelho da Trofa. Com uma área de vendas de 1500 m², contou com um investimento de mais de sete milhões de euros, criando 17 novos postos de trabalho.

A loja conta com uma zona de padaria e pastelaria, incluindo uma máquina de corte de pão, bem como uma zona de corte de bacalhau e de frango assado, de entre uma grande variedade de produtos alimentares e não alimentares, de máxima qualidade ao melhor preço. Para os clientes que preferem esta opção, há ainda seis caixas de pagamento rápido, três das quais adequadas para carrinhos de compras.

Reforçando o compromisso do Lidl com a sustentabilidade e o ambiente, a loja conta com iluminação LED e pré-instalação de painéis fotovoltaicos. No parque de estacionamento encontram-se dois postos de carregamento para carros elétricos, que possibilitam uma recarga de 80% da bateria em apenas 30 minutos, o que permite o abastecimento durante uma ida regular às compras. A pensar no futuro, o Lidl sublinha que foi construído um espaço que vai permitir a gestão de vasilhame que será disponibilizado em breve a todos os clientes.

No âmbito da parceria ao abrigo do seu programa Realimenta, e com o duplo objetivo de apoiar a comunidade e combater o desperdício alimentar, a nova loja da Trofa irá beneficiar a Refood 4 Good Associação, Núcleo Trofa.

No âmbito desta obra, foi também investido no espaço público através da colocação de iluminação pública e construção de passeios em redor da loja, assim como a execução de uma rotunda. De forma ajudar ainda mais aos seus clientes, esta loja conta com recetáculos para encomendas e lavandaria self-service.

A loja está aberta diariamente das 8 às 21 horas. O parque de estacionamento tem capacidade para mais de 140 lugares.

 

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