Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca
“Temos que apostar mais nas marcas portuguesas”
“Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.
Ana Grácio Pinto
2024 foi o melhor ano de sempre em vendas nas lojas dos centros comerciais
Programa do Grupo Jerónimo Martins destacado pelo Fórum Económico Mundial
Manuel Magalhães é o novo Head of Development & Living da Cushman & Wakefield
Academia de Talentos Adecco tem 40 vagas disponíveis
Adrian Orbea é o novo presidente da Henkel Ibérica
Arquiteturas híbridas e IA generativa marcam setor da segurança em 2025
Miguel Salema Garção é o Chief of New Business da Verlingue Portugal
Dona Pureza recebe Prémio Cinco Estrelas 2025
Olitrem reforça investimento em inovação com dois novos laboratórios próprios
Cegid com nova aquisição reforça presença em Espanha com aquisição da Microdata
Fundada em 1994, a Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, está a celebrar 30 anos. Mantém a missão de criar para as marcas um ambiente de concorrência leal, que encoraje a inovação e garanta um máximo valor aos consumidores. E defende um país que, para além de produzir bem, crie marcas que centrem essa produção. “Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.
A Centromarca foi criada com o objetivo de estudar, em conjunto, os problemas que afetam a marca e coordenar os esforços para lhes dar uma resposta eficaz. Congrega, atualmente, 50 associados que detêm mais de 800 marcas e tem um volume de vendas anual no mercado nacional da ordem dos 6000 milhões de euros.
Tradição e inovação são duas características das marcas portuguesas. Temos marcas quase centenárias, outras centenárias, outras bicentenárias. Que, apesar das dificuldades e desafios, mantêm-se. Num mundo global, competitivo a vários níveis, num país que tem passado por desafios económicos, as marcas portuguesas tradicionais são um case study, em sobrevivência e adaptação?
Sim, são. E temos, como referia, várias marcas que são históricas, marcas que têm percurso. Algumas, inclusive, que não são hoje detidas por empresas portuguesas, mas são marcas portuguesas. Há marcas que são internacionais, mas que os portugueses assumem quase como suas, porque os acompanharam na vida toda.
Nós tivemos um mercado, e temos um mercado, que enquanto dimensão nacional é relativamente pequeno. Um mercado que, até há 20 ou 30 anos, era relativamente suficiente para algumas das nossas marcas, mas começa a ser relativamente pequeno para muitos produtos e por isso hoje a necessidade, de muitas destas marcas que querem sobreviver e querem continuar, de pensar não apenas no consumidor português, não apenas no mercado português, mas no mercado muito mais globalizado.
Por isso, a grande questão que eu diria que Portugal vive é a nossa economia. Quando olhamos para a economia como um todo, percebemos que apesar de termos setores fortemente exportadores, nesses setores as marcas não são um ponto forte. Nós somos um país que produz imenso para marcas de grande qualidade para o mundo todo, mas temos poucas marcas portuguesas com expressão internacional e muito menos com expressão global.
Por isso, na Centromarca tentamos fazer essa pedagogia todos os dias. Se nós queremos crescer enquanto economia, se nós queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, nós temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais e sabemos que isso é um investimento muito caro, logicamente. Não é fácil. Quem já está no mercado, e as marcas que nós conhecemos da vida toda que já estão no mercado, têm sempre uma vantagem, relativamente a qualquer marca que chegue. Nós temos marcas que para nós são muito conhecidas, mas são muito conhecidas num espaço pequeno e a questão é conseguir fazer com que essas marcas adquiram tração e adquiram capacidade para entrar em mercados internacionais.
Logicamente, nós começamos sempre por mercados que conhecemos melhor ou por proporção de proximidade ou mercados onde, por exemplo, a comunidade portuguesa tem alguma presença, mas isso não chega. Tem que ser mais do que isto, temos que fazer mais do que isto. E, nesse ponto, julgo que há um ponto de viragem. Sentimos nestes últimos quatro ou cinco anos que há um movimento de reaproximação das produções relativamente ao consumo. Há a perceção hoje, cada vez mais, de que eu não posso estar completamente dependente de mercados que em termos de abastecimento estão a cinco mil quilómetros de distância e que, por vicissitudes de segurança, pandemias, etc., de repente há problemas de abastecimento. Por isso, hoje, mesmo as grandes marcas internacionais começam a perceber que a proximidade é importante do ponto de vista da produção. Produzir na Europa pode ser muito mais interessante que produzir no Médio Oriente ou no Extremo Oriente por uma questão de proximidade. E, nesse ponto, Portugal, como qualquer outro país da Europa, mas Portugal, até pela posição geográfica que tem, acaba por ter alguma vantagem relativamente a uma situação anterior.
Mas precisamos de marca. Não basta produzir bem. Nós, quando produzimos um fato de homem para uma marca internacional, o fato de homem sai daqui por 15% do preço, que depois é o preço que nós pagamos no mercado, e os 85% estão na marca. Por isso, é importante converter boa produção em marcas nacionais. E isso não tem sido um trabalho fácil.
Acho que em Portugal também temos sempre um bocadinho esta defesa: o mercado é pequenino, tudo é difícil, mas temos de conseguir ultrapassar essas dificuldades. Portugal não é assim tão pequeno. Quando olhamos no espaço da União Europeia, há vários países bastante mais ‘poderosos’ que nós, com populações ainda mais pequenas que nós. É importante nós termos a noção que um mercado interno mais forte ajuda as empresas a terem um trampolim para saltarem. Se eu conseguir gerar aqui mais valias, se eu conseguir gerar aqui riqueza suficiente para poder investir, torna-se mais fácil fazer esse trabalho, saltar do nosso mercado para um mercado mais alto.
Há produtos, por exemplo na área do grande consumo, onde realmente temos uma força grande, no vinho, no azeite, no conserveiro, etc., porque temos alguma especialização, qualidade e alguma diferenciação relativamente a outros mercados, mas isso não chega, tem que ser um bocadinho mais do que isso. Nós falamos muito da ‘Marca Portugal’, mas muito mais importante que a Marca Portugal, é ter aquilo que eu chamo de ‘Portugal de marcas’. Isto é, quando falamos de um país como a Suíça, toda a gente se recorda de marcas que tem, quando falamos da Alemanha, de Dinamarca, nós recordamos marcas, e muitas vezes compramos um produto alemão e dizemos que é bom, não porque ele seja especialmente forte naquela área, mas porque temos a consciência de que é uma marca que vem da Alemanha.
Por isso, é um pouco esta mudança, inclusive do ponto de vista político: percebermos que podemos fazer investimentos grandes em cimento, em máquinas, em estruturas, mas tudo isso perde parte significativa da importância se depois na venda destes produtos nós não conseguimos cativar o valor que a marca significa.
E em Portugal, apesar de todas as dificuldades, há marcas novas inovadoras. O futuro das marcas portuguesas de fabricante tem que obrigatoriamente passar pela inovação?
Eu diria que o futuro de qualquer marca passa sempre pela inovação, por uma razão simples: muitas destas marcas centenárias de que estamos a falar, só são centenárias porque souberam inovar ao longo do tempo. Porque se elas se tivessem mantido a fazer exatamente a mesma coisa que faziam há 100 anos, já tinham morrido.
Há uma segunda questão: acho que a inovação é relevante se nós conseguimos vendê-la. Nós temos muita coisa inovadora do ponto de vista, quer de processo, quer de engenharia, quer de introdução de novos ingredientes. São completamente inovadores, mas depois ninguém sabe. E o problema passa por onde? Porque não há esta diferenciação, não há comunicação. Não há inovação se não houver comunicação. Eu não consigo que uma pessoa me compre um produto inovador se a pessoa não o conhecer.
As empresas tiram pouco partido da comunicação? Da ligação afetiva de portugalidade que as suas marcas têm?
Eu tenho que comunicar a inovação, muitas vezes, quando comunico, também tenho que ser inteligente. Hoje em dia a comunicação já não é como era antes. Nós andamos todos os dias com um telemóvel na mão, que é, se calhar, a porta de entrada de muito que se comunica.
Nós temos muitos produtos que, se produzirem 10 mil unidades, é uma enormidade. E temos outros de que se não se produzir um milhão de unidades, eu nem sequer sobrevivo. Tudo depende do grau de massificação. Por isso, se tenho um produto de consumo alargado, que precisa de um mínimo de escala para trabalhar, eu tenho que ter uma comunicação muito ‘metralhadora’. Mas se eu tiver um produto de nicho, muito focado em determinado tipo de segmento de consumidores, se calhar, tenho que acertar exatamente naqueles consumidores. Hoje fala-se tanto em inteligência artificial, que também vai servir para isso, para personalizar a mensagem.
Mas diria que, para além disso, há uma terceira questão que é muito importante. Hoje, toda a gente fala: o ADN da nossa empresa é a inovação”. Tudo é inovação. E acho que, claramente, o consumidor já não se ‘excita’ só porque dizem que qualquer coisa é nova, que é inovadora. Nós temos que perceber que ela é inovadora, mas tem que ser relevante. Por isso, hoje em dia, uma das grandes dificuldades é conseguir fazer com que uma inovação, seja percebida pelo consumidor como inovadora, seja comunicada como tal, e depois seja entendida como alguma coisa que é relevante.
E só para ter um número, na nossa área de consumo, em cada dez produtos que são lançados num ano, só três é que chegam ao fim do primeiro ano. Menos de dois chegam ao fim do segundo ano. Por isso, há oito, em que se gastou dinheiro, em que se gastou energia, em que se gastou comunicação, que vão para trás. A questão prática é: é possível diminuir a taxa de insucesso? Se calhar diminui-se a taxa de insucesso se se tentar menos, se nós formos mais focados nos produtos.
As marcas têm sempre este papel, responder às minhas necessidades, mas também antecipar as minhas necessidades. Uma marca tem que pensar não no que eu quero hoje, é no que eu vou querer daqui a dois anos. E isso não é fácil. Mas este trabalho que se faz todo o dia, aí sim é onde a inovação entra realmente.
O futuro das marcas, por exemplo no setor alimentar, será trabalhar os produtos de conveniência?
Sim, é a (questão da) relevância. Se eu tiver um produto que é completamente inovador, mas que depois, para o utilizar, tenho que dar 32 passos, tenho que juntar quatro ingredientes diferentes, eu perco-me. Qual é o segmento em Portugal que está a ter maior crescimento no mercado? É a comida pronta. Porquê? Porque as pessoas, no fundo, sabem que se forem, por exemplo, ao Pingo Doce, provavelmente não vão comprar a mesma comida que se forem a um restaurante, mas também vão gastar um dinheiro diferente. Tivemos os dois anos da pandemia, ou o primeiro, da pandemia, em que aparentemente as pessoas adoravam cozinhar e perderam horas infinitas a fazê-lo, mas foram coisas anormais em períodos anormais. Não é o que nós somos. O que nós somos é realmente uma população que tem um tipo de vida em que tenta gastar algum tempo em lazer e depois não queremos gastar todas as horas a cozinhar.
E do lado das empresas, é cada vez mais uma lógica de encontrar soluções. Muitas vezes não é transformar, não é fazer produtos novos, é dar-lhes uma roupagem do ponto de vista da utilização para o consumidor que lhes permita ser uma utilização mais facilitada.
Num artigo que publicou em fevereiro, indicou que desde o final de janeiro e durante cerca de dois meses a Centromarca iria apresentar a associados, e não só, as principais impressões que as dinâmicas do mercado deixaram no universo FMCG ao longo de 2023. Quais são e de que forma vão influenciar em 2024?
Primeiro, nós não trabalhamos só com marcas nacionais, trabalhamos com todo o tipo de marcas. Nos últimos anos, essencialmente nos últimos dois anos, assistimos a um fenómeno que não é português, diria que é muito comum em uma série de grandes países, que é um fenómeno de transferência de consumo, daquilo que nós chamamos de marcas de fabricante para as marcas de distribuidor. E estamos aqui a falar de, diria, três coisas em simultâneo.
Primeiro, estamos a falar de um mercado que, se ganhou o valor, perdeu o volume. Isto é, uma parte dos consumidores em Portugal, muito por força da inflação e dos aumentos de preços, tiveram que fazer opções. Por isso, há aqui uma primeira questão, as escolhas. E essas escolhas, num período como nós tivemos, de inflação muito alta, envolveram o produto, ou seja, que tipo de produtos eu compro; envolveram marcas, que tipo de marcas eu compro; envolveram volumes, quanto é que eu compro. Eu posso comprar uma garrafa de azeite, um frasco de shampoo da marca de que gosto ou de uma marca própria que é mais barata?
Por isso, houve três efeitos práticos. O que nós chamamos de transferência de marcas, o que nós chamamos de downgrading ou downtrading, que é, no fundo, comprar a mesma quantidade, mas de produtos mais baratos e volumes. E os volumes, em determinados momentos, tiveram quebras muito significativas. Nós chegamos a ter um período, no primeiro semestre do ano passado, em que a quebra de volume, medida, chegou a 8%. É muito. Quando nós estamos a falar de produtos básicos, não estamos a falar de trocar um frigorífico. Estamos a falar de comida, estamos a falar de bebida, estamos a falar de higiene. Esse número, depois, foi tornando-se menos pesado ao longo do ano. Nós já fechámos 2023 com números mais curtos, na ordem dos 3% de quebra, mas chegámos a pontos onde a quebra foi muito alta. E isso tem uma relação com comunicação. Não tem relação direta com a comunicação das marcas, mas tem uma relação direta com aquilo que é a comunicação que nós todos assistimos. Nós tivemos meses, no início do ano, em que inflação era tema ao pequeno-almoço, almoço, lanche, jantar, de abertura de telejornal, de capa de jornal, de tudo o mais.
Quer dizer, passámos da fase em que os supermercados eram os amigos das famílias portuguesas, para os supermercados serem o sítio onde as pessoas não se sentiam confortáveis. Passámos uma fase em que todas as marcas eram acusadas de estar a tentar roubar, a tentar tirar às pessoas aquilo que as pessoas tão sofridamente ganhavam. E quando este ruído de fundo existe, todos nós acabamos por ser impelidos a fazer um esforço de contenção, um esforço de volume, um esforço do tipo de produtos que consumimos e um esforço das marcas que consumimos.
Por isso, e vou fazer agora aqui um pouco de futurologia, 2024 tem características que podem, não em relação a 2017 ou 2018, mas em relação a 2023, trazer alguns sinais um bocadinho mais positivos.
O primeiro sinal mais positivo é a inflação, hoje é muito mais curta do que era, acho que nós vamos fechar, diria, com alguma probabilidade, vamos fechar 2024 com uma inflação entre os 2 e os 2,5, não tem nada a ver com os 10% a que chegámos no ano passado. Segunda questão, em 2024, muitas pessoas vão ter aumentos salariais que são superiores à inflação, ou seja, como tiveram aumentos salariais bastante inferiores à inflação no ano anterior, e como isto é refletido em termos do ano anterior, faz um bocadinho de sentido perceber isso. Terceiro efeito, vamos ver o que é que a política deixa fazer, mas há claramente uma intenção de haver, pelo menos nos escalões mais baixos, com os menores rendimentos, algum benefício fiscal via IRS. E quarto, e um enorme ponto de interrogação, em Portugal mais de um quarto das famílias portuguesas têm crédito de habitação, o crédito de habitação tem taxas de juros, taxas de juros têm evolução, nós sabemos que as taxas de juros vão baixar, ninguém sabe é quando. Se a decisão de baixa for tomada até no final do semestre, provavelmente no último trimestre de 2024, ainda as pessoas vão ser de alguma forma beneficiadas. Parece que não, mas podemos estar a falar de incrementar o rendimento disponível das pessoas entre 100 e 200 euros por mês. Por isso, estes quatro fatores, sendo que três são basicamente certos e um é incerto, não se sabe quando, fazem com que o mercado, de alguma forma, vá ser um pouco mais favorável do que o ano passado, com as pessoas a terem um poder de compra ligeiramente maior e isso pode ser favorável para o mercado.
Do ponto de vista prático, as marcas têm um problema que eu diria que é o mais importante. As empresas, se querem continuar a ter um papel ativo no mercado, têm que ter um mínimo de vendas, têm que ter um mínimo de produção, por isso vão ter que recuperar uma parte deste mercado. Se o mercado cresce, porque os consumidores consomem mais, nós podemos crescer porque vamos buscar um bocadinho a este adicional. Se o mercado crescer 10% e eu for buscar a minha parte nesses 10%, eu cresço porque o mercado cresce.
Mas nós sabemos que não é certo que o mercado vá crescer. Há produtos em que nós readaptamos o nosso consumo. E para estes mercados, onde o crescimento efetivo não aconteça, vai ser um bocadinho atribulado, quer dizer, alguém vai ter que chegar ali e para eu crescer, alguém vai ter que perder.
Há um fenómeno que eu acho que é muito relevante. Hoje, quando vamos a um espaço comercial, olhamos para a prateleira, o número de referências diferentes, de marcas de diferentes no mercado é cada vez mais curto. Temos uma marca líder, às vezes duas marcas, mas depois quando entramos na escala mais abaixo, é difícil vender porque os produtos não chegam à prateleira, e não havendo na prateleira, eu não compro.
E esse é um problema sério. Temos, de um lado um mercado a crescer por lojas de cadeias, em que o seu sortido são basicamente marcas próprias, e do outro lado temos muitas cadeias que, apesar de terem um sortido muito mais amplo, o que estão a abrir são lojas de pequena dimensão, são lojas ditas de proximidade. São lojas que têm menos metros quadrados. Se têm menos metros quadrados, têm sempre um sortido mais curto. É um desafio difícil num mercado que, do ponto de vista de trend, está muito direcionado para a marca própria. Estes anos acabaram por gerar, do ponto de vista dos consumidores, uma aproximação a modelos de negócios, estamos a falar daquilo que chamamos de sortido curto, discount.
Se for ver os rankings percebe que quem cresce, efetivamente, é essencialmente a Mercadona. E são lojas em que a presença das marcas é muito curtinha. Muito, muito curtinha. E, depois, percebemos que os outros, muitas vezes, em reação a este crescimento das marcas destes retalhistas, também têm políticas suas de crescimento da marca própria.
Isto, do ponto de vista do mercado, tem um efeito, mas, do ponto de vista das marcas de fabricantes, logicamente, tem um efeito muito negativo. As marcas fabricantes vendem mais ou vendem menos, pelas suas estratégias, pela sua capacidade de inovação, pela sua comunicação. Mas, todas elas dependem de um fator para além destes todos: o nosso cliente, que não é o consumidor. Porque o meu cliente é quem me compra o produto. E quem me compra o produto não é o consumidor, é o retalhista. Se o meu cliente quiser que eu venda, eu vendo. Se o meu cliente não estiver tão interessado que eu venda, eu vou ter muito mais dificuldades.
O futuro da marca de fabricante e a sua dinâmica, passa muito pelas estratégias que os próprios retalhistas adotem, do ponto de vista das suas prateleiras. Mas depois, do ponto de vista do consumidor, acho que também há uma realidade que eu gostaria de dizer. Acho que as pessoas chegam a um ponto em que também se cansam de uma oferta demasiado curta, de não se ter escolha. E a nossa expectativa, é que 2024 e seguintes, se a condição económica o ajudar, são anos em que, depois deste afunilar em torno da marca própria, a distribuição terá, na nossa opinião, algum interesse em dinamizar esta diversificação, e isso é sempre um aspeto positivo.
Do ponto de vista das marcas portuguesas, cada período de dificuldades económicas, tradicionalmente é um período que gera aquilo que eu chamaria de consumo patriótico. Claro que dizemos muitas vezes isto, mas depois quando chegamos à prateleira, se a escolha for muito mais barata ou for a coisa que eu quero e não for portuguesa, já não é tão relevante. Mas, na verdade, o patriotismo do consumo existe, genericamente. E acho que se trabalhou também um bocadinho isso ao longo dos anos. Essas campanhas de ‘Portugal Sou Eu’, do ‘Compre o Que É Nosso’, ajudaram um bocadinho nesta fase. A origem ajuda a fazer a história. Eu posso estar a comprar esta garrafa de água e explicar às pessoas onde é o Luso. Aqui em Portugal, eu consigo explicar às pessoas com alguma facilidade porque é que a Água do Luso não é igual à Água Monchique. Por isso, há uma capacidade de contar essa história que o tal patriotismo ajuda. Ou seja, ser uma marca portuguesa, é uma mais-valia nestes períodos.
Em relação aos mercados internacionais, quais são os grandes riscos ou desafios das marcas portuguesas este ano? Por um lado, na importação de matérias-primas, e, por outro, na sua capacidade exportadora…
Diria que temos aqui duas questões que são juntas. Uma é uma questão de supply chain, da cadeia de abastecimento. Nós produzimos algumas coisas em Portugal que não são só feitas com matérias-primas portuguesas, e estamos num mercado mais confuso, seja do ponto de vista de transportes, seja do ponto de vista, no caso do alimentar, de maus anos agrícolas em algumas zonas, matérias-primas que tiveram agravamentos muito fortes, como café, cacau, açúcar.
Esse é um lado. Outro lado é um fenómeno que passou a ser hoje um problema sério em muitas empresas: a capacidade de estocar. Há dois anos atrás isso não era uma questão. A dada altura, começo a ter um problema: se eu não tiver aqui a matéria-prima eu não consigo trabalhar. Basta um barco atrasar uns dias ou não vir, ou o custo de ter disparado, ou os seguros. Tudo isso tem um impacto brutal. E de repente, no final de 2022, as empresas descobriram que nos seus balanços tinham uma conta calada de espaços de armazenagem que não tinham para os produtos, de custos de estocagem porque nós temos de comprar antecipadamente. E muitas vezes, a ter que fazer este custo de estocagem em períodos que podemos estar a comprar caro, quando o produto daqui a meio dúzia de meses estará com cotações muito mais baixas. Tudo isto é complicado. Isto é um lado. O outro, diferente, é que o problema que atravessamos no ano passado e há dois anos com as dificuldades económicas e quebra de poder de comprar, não o passamos só nós. Todos os países da Europa e do mundo diria que passaram. Alguns menos, outros mais do que nós passamos aqui.
Isto tudo leva a um terceiro ponto que no nosso caso não tem a ver com a parte de exportação, mas tem a ver com uma parte de exportação, que é o turismo. Uma parte importante do nosso mercado é o mercado de turismo, seja o que os turistas compram, seja o que consomem. Nós, por exemplo, estamos com 2024 a crescer em relação ao 2023, mas com uma taxa de crescimento bastante mais baixa que aquela em que estamos habituados a crescer.
Por isso, acho que são três fenómenos que tendencialmente desajudam. Como é que se dá a volta a isto? Por um lado, tentando controlar as estocagens, controlar a capacidade, estabilizar custos na medida do possível. Não é fácil, mas tenta-se. E perceber que, muitas vezes, nós temos que também tentar outros mercados. Se trabalho com dez mercados e dois dos nossos mercados fortes estão mais fracos hoje, tenho que recuperar um pouco disso que perdi aqui, noutros mercados. Temos que ser ambiciosos.
Esse caminho faz-se por não nos centrarmos tanto na Europa e ‘partirmos’ para outros continentes?
Também. E, acima de tudo, perceber o grau de saturação de determinados mercados e os mercados onde nós podemos ter posições interessantes. Por exemplo, nós estamos a meia-dúzia de quilómetros do norte da África. O norte da África, quer por razões quer de capacidade económica, quer de população, tem mercados que não sendo brutais, são importantes. São mercados onde muitos dos países de origem dos produtos europeus têm dificuldades. Por exemplo, França tem dificuldades em mercados como a Argélia. Itália tem dificuldades em mercados como a Líbia, como o Egito. Espanha tem dificuldades em mercados como Marrocos. E nós, felizmente, temos uma posição relativamente simpática.
O que é que isto significa? Significa uma dificuldade que muitas vezes as empresas têm, que é uma questão cultural, é uma questão de língua, é uma questão de hábitos de consumo, é uma questão de perceber como um negócio se faz; é um negócio mais dirigido, é um negócio que não é tão livre como há na Europa. Aqui há sempre algum tipo de intermediação, muitas vezes é um papel que o Estado tem do ponto de vista daquilo que são as orientações dos produtos no mercado. E nesse aspeto, aquilo que nós chamamos de diplomacia económica, o que é no fundo também mobilizar o Estado, a primeira ponte entre estados para depois fazer chegar os produtos, durante anos fizemos uma diplomacia económica muito assente em empresas tipo Efacec, cimenteiras, a indústria pesada, construção civil, etc. E esquecemos ao longo deste tempo que havia um mercado, por exemplo, alimentar que se podia conquistar também.
Claro que há empresas que o fazem, há empresas que exportam. Agora, quando eu estou para me afogar há umas boias. E neste caso, quando o mercado começa a ter algumas dificuldades naquilo que é o nosso mercado mais tradicional, nós temos que ser um bocadinho ambiciosos, também haver aqui algum risco, que eventualmente não gostaríamos de adotar. Mas é um risco que se nós não corrermos também não teremos resultados. E a dificuldade é que exportar é uma coisa, internacionalizar é outra. Quer dizer, às vezes é também termos a noção da dimensão, e as empresas portuguesas por definição são empresas de pequena, média dimensão, não são muito grandes, não podem disparar para todos os lados, não têm meios para fazê-lo. Muitas vezes atuar em consórcio pode ser uma questão interessante.
A Centromarca tem vindo a sensibilizar as forças políticas para os seus principais dossiers. Quais são, atualmente, esses dossiers?
Primeiro, a questão básica, essencial, e na qual estamos a trabalhar em força é este: há que fazer a harmonização do IVA em todos os produtos alimentares. Não faz sentido que eu faça as minhas escolhas, mais à esquerda, mais à direita, porque sou conduzido fiscalmente para um produto.
E mais, para mim, o IVA tem um defeito, em relação à questão de que estávamos a falar antes, que é o maior de todos. O nosso IVA, as taxas reduzidas de IVA, são aplicadas a produtos que estão especificados no código. Nenhum produto inovador está especificado no código. Por isso, qualquer produto inovador paga logo, à cabeça, 23%. Há uma sobretaxa à inovação. Isso não faz sentido.
Depois, não faz sentido que produtos parecidos, muitas vezes completamente semelhantes, tenham taxas completamente diferentes. Terceiro, não faz sentido que cada um de nós, quando vai lançar um produto no mercado, tenha que fazer um exercício de boa-fé, e dizer lendo aqui parece para aqui, mas se eu ler aqui parece para ali. É um exercício de base de adivinhação que tem implicações fiscais fortes. O Estado devia avançar nesse sentido. Estamos perfeitamente abertos a negociar com o Estado. O Estado é quem tem de decidir, mas estamos abertos a negociar com o Estado. Eventualmente, a taxa mínima, para onde gostávamos de pôr tudo, pode não ser a taxa atual. Podemos, imaginando, aumentar um ponto a taxa mínima para ir buscar aquilo que o Estado vai perder de receita nas outras coisas. Não é uma questão de receita fiscal, é uma questão de harmonização fiscal. Nós queremos que as pessoas tenham gastos normais no seu consumo, se possível que façam alguma poupança, mas não é a questão de embaratecer os produtos. É uma questão de harmonia, de que não haja diferenciação e não haja discriminação.
Isto é um assunto do Ministério das Finanças, mas é um assunto em que nós precisamos de dois pontos certos, o Ministro da Agricultura e o Ministro da Economia. Esta é a primeira questão.
Segunda questão. Está de ser discutido em termos europeus um diploma
sobre prazos de pagamento. É um regulamento, vai ser aplicado em toda a União Europeia, não temos a certeza se ele ainda vai ser aprovado na atual legislatura europeia, já que vamos ter agora eleições europeias, mas se não for, que o seja depois. A questão prática é, independentemente dos prazos acordados pela lei, é fazer perceber que a circulação de dinheiro é fundamental à economia. E quando nós estamos a falar num período em que os juros, como falámos há pouco, são taxas elevadas, o custo de dinheiro é mais alto, a circulação de dinheiro favorece a economia. Permite, por exemplo as compras das minhas matérias-primas serem mais facilitadas, permite com que eu não necessite de crédito bancário da mesma forma, por aí vai. Há uma discussão séria e complicada sobre quais os prazos a adotar, acima de tudo que esses prazos sejam adotados não só pelo Estado relativamente aos seus pagamentos a particulares, como depois entre particulares, e que haja uma fiscalização efetiva de que estes prazos se fazem.
Terceira questão. Nós tivemos as greves dos agricultores nos últimos meses, as instituições europeias até como reação a essas greves têm que apresentar algumas medidas, essas medidas estão muito corporizadas num diploma que tem a ver com o que nós chamamos UTP, as Práticas Comerciais Desleais. É preciso que estas medidas que estamos aqui a desenhar – e aqui os governos têm um papel muito importante – sejam medidas práticas, que tenham impacto, mas que sejam medidas pouco burocráticas. Porque se vamos criar para dar resposta aos problemas, e depois na prática acaba por só a ter confusão a mais e nenhuma resolução… por isso, acima de tudo que as medidas que sejam adotadas, e algumas propostas estão em cima da mesa, sejam mais práticas, aplicáveis, aplicáveis a todos os Estados Membros, como seja uma coisa feita à medida de cada país nas suas dimensões.
A quarta questão. Nós temos um fenómeno em Portugal de há muitos anos de contrafação, falsificações, etc, que é preciso combater, sem dúvida. Mas temos um outro fenómeno chamado copycats, ou as copias parasitárias, que no grande consumo têm um peso relevante, espalhado em todo o tecido e que prejudica quem seriamente trabalha. É um fenómeno que está muito mal legislado, nós precisávamos construir conceitos que depois a lei aplicasse. Que muitas vezes não pode ser só em Portugal, tem que ser de alguma forma europeia, mas aqui estamos preparados para a legislação portuguesa o fazer.
Quinto ponto. Nós entendemos – e estamos a falar de um processo que vamos ter agora com o Portugal 2030, estamos a falar de negociações internacionais – que a marca, e o incorpóreo, o design, a patente, as marcas enquanto marcas, tem que ser uma parte importante daquilo que é o esforço de apoio que o Estado, através dos programas, faça. Eu vou construir uma fábrica nova, paredes, cimento, telhados, máquinas, tudo isso é relativamente fácil de enquadrar, e esquecemos que depois é preciso vender. E muito do vender passa por construção de marca, design, campanhas de programas nacionais. Por isso, fazer com que os programas de apoio adotem uma cultura marca. Perceberem que se nós queremos ter uma produção mais forte, se queremos ter um maior valor, isso precisa desta parte incorpórea, e que os programas de apoio também deem relevância a isto, quer do ponto de vista de tipologia de despesas que possam ser suportadas, quer do ponto de vista do percentual que isto pode representar no total.
Por isso, existir, o que nós chamamos de uma cultura de marca, que não é só uma estratégia das empresas. Que o Estado também faça esse papel de: nós temos programas de apoio que estamos a designar, e temos que pensar nisto. Porque se queremos converter uma produção de garrafas numa produção de valor acrescentado, temos que ser uma marca forte.
