Em entrevista ao Hipersuper, Elena Aldana, diretora-geral internacional de relações externas da Mercadona, faz um balanço do primeiro ano da operação em Portugal e salienta que a empresa não muda a sua estratégia em Portugal

O primeiro ano de operação foi o teste “empírico” da Mercadona em Portugal, depois do processo de aprendizagem desde que a empresa espanhola começou a investir em Portugal. Elena Aldana garante que os portugueses estão a reconhecer cada vez mais a qualidade da cadeia de distribuição. E defende que, mesmo em cenário de crise, a Mercadona não altera uma vírgula à sua estratégia.

Com um ano de operação, que aprendizagem retiraram do mercado português?

A Mercadona anunciou a entrada em Portugal em 2016. Até 2019 estivemos a estudar todo o mercado e a criar toda a infraestrutura da Mercadona Portugal, como a criação da sociedade, a contratação e formação das pessoas, a procura de fornecedores, o conhecimento da sociedade, instituições e associações. E foi criada, na parte do capital, uma sociedade para pagar os impostos em Portugal. O que foi muito relevante. Tivemos de estudar toda a gama e sortido dos produtos que tínhamos de pôr nas prateleiras, sempre com uma visão de que, em Portugal, tínhamos de ser portugueses. Descobrimos imensas diferenças no centro de Coinovação de Matosinhos, como no packaging e nos sabores dos produtos. Este trabalho de aprendizagem, que foi no início mais teórico, teve posteriormente uma parte prática, principalmente no relacionamento com a sociedade e com os fornecedores.  Os produtos eram comprados e enviados para Espanha, mas realmente tínhamos de ver como iam funcionar nas lojas assim que abrissem em Portugal. Depois da abertura, a adaptação foi imensa.

Que adaptações foram feitas?

Na gama dos produtos percebemos que talvez fôssemos portugueses a mais, que podíamos trazer produtos novos de Espanha que os próprios clientes estavam à procura porque já conheciam a Mercadona em Espanha. Começámos a lançar produtos que tínhamos no sortido em Espanha também em Portugal, mas sempre com a ambição de que o principal era a compra a fornecedores locais. Depois da adaptação, tivemos de descer os preços de 2.000 produtos, porque estávamos um bocado desposicionados. Temos a política de não fazer promoções, uma política sempre de preços baixos.

Já estão totalmente adaptados?

É um processo de aprendizagem continua. A Mercadona, em Espanha, também está continuamente a mudar  e a lançar novos projetos. O que estamos a fazer em Portugal é ver projetos que estão em andamento em Espanha que poderiam ter sucesso em Portugal. Espanha também está a pedir coisas para lá porque são coisas inovadoras e que podemos lançar no mercado

A Mercadona faturou 32 milhões de euros em 2019 em Portugal. A faturação nos dois primeiros meses do ano, em média, esteve em linha com os meses anteriores?

Faturámos 32 milhões de euros num semestre. Não foi no ano completo. E também não foi com as dez lojas a funcionar. Estamos ainda a abrir lojas todos os meses. Estamos ainda numa fase de crescimento e desenvolvimento. Janeiro e fevereiro, depois da campanha de natal, são normalmente meses fracos. Temos na distribuição muita sazonalidade. Estava dentro do que podia ser o normal. Claro que nunca vou dizer a 100% que era o normal porque nunca tivemos um janeiro e um fevereiro em Portugal.

Em março houve um recorde de faturação no grupo, no período de açambarcamento. O que ocorreu na Mercadona?

Uma venda inusitada. Com a campanha de Páscoa, as pessoas começam a preparar-se também para as férias e levam mais produto. Há normalmente um pico em março. Neste caso o pico foi totalmente anormal. As pessoas foram à procura de muitos produtos movidos sobretudo pelo medo. Temos os casos do papel higiénico, desinfetante, lixívias. Estes produtos de primeira necessidade são aqueles normalmente os que têm uma margem menor. Pode-se vender muito, mas o lucro é muito baixo. Devemos acrescentar que os custos também dispararam porque tivemos de implementar todas as medidas de segurança e saúde nas próprias lojas.

O mês foi rentável?

Março não foi rentável. Vendemos muito, mas também tivemos muitos custos. E o lucro caiu bastante. A partir de abril, as pessoas começaram a comprar outro tipo de produtos. Começou o bom tempo e já estamos mais próximos do verão. Em abril e maio, as vendas continuaram a subir, mas de uma forma mais racional. As pessoas passaram a levar produtos de maior valor acrescentado e com maior margem. Abril e maio foram bastante bons em termos de vendas. Também para as contas da empresa. Os próprios clientes valorizaram imenso as medidas que a Mercadona implementou na própria loja. Todos o serviço e atenção dados aos clientes ajudaram-nos imenso a valorizar esse esforço que fizemos em termos de custos. Mas esse esforço era necessário e penso que devíamos fazer.

E, em termos de custos, atribuíram também um prémio de 20% do salário bruto aos trabalhadores.

No próprio salário de março já receberam esses 20%. Foi fundamental para que estivessem motivados numa situação em que ainda nem sabíamos o que ia acontecer. Para que eles soubessem que, em primeiro lugar, segurança e saúde estava garantida. Depois houve uma motivação, em termos do salário, pelo esforço que estão a desenvolver.

Em Espanha foi noticiado que os lucros da Mercadona desceram, no global 95%, em março. Em Portugal houve lucro?

O lucro caiu 95% em março, porque as medidas de segurança foram implementadas em Espanha e em Portugal. Não sei dizer as vendas. Mas posso dizer que, mesmo que as vendas estivessem a subir por causa do açambarcamento, tratava-se de bens de primeira necessidade, havendo uma margem não muito alta. Aumentámos os custos por causa dessas medidas. Por isso é que lucro caiu.

Falou que abril e maio, o desempenho foi bom. Mas as previsões económicas são negativas. Está a haver, em junho, alguma diferença em relação a esses meses?

Por enquanto estamos bem em termos de vendas. Também devemos ter em conta que, mesmo que haja uma crise, as pessoas vão continuam a comer.  O nosso trabalho é garantir que vendemos produtos de uma muito boa qualidade a um preço competitivo. Se as pessoas começarem a experimentar, vão acabar por valorizá-los. E esperemos que acabem por se fidelizar. O nosso principal problema, desde o início da operação Portugal, está relacionado com a política de não fazermos promoções. O facto de a pandemia ter travado o boom das promoções e ter valorizado mais a segurança das pessoas fez com que muitas tenham experimentado a Mercadona pela primeira vez. Daí que as nossas vendam tenham começado a crescer.

Já falou que tiveram de reduzir os preços. Porquê? E porque é que decidiram reduzir o tamanho das lojas?

Por enquanto as lojas que temos abertas e as que vamos abrir este ano têm a mesma dimensão. No futuro veremos. É verdade que a Mercadona não um sortido muito alargado. Não é um hipermercado. Não temos 20 mil referências, mas dentro das referências que temos nas lojas, o que estamos agora a testar é, se os produtos distintos que talvez venhamos a ter em Espanha, serão também a ser valorizados em Portugal. Em relação à diminuição dos preços foi realizada no fim do ano passado e no início deste. Terminámos em janeiro a descida. E foi uma descida de 2000 produtos.

Mas porquê?

Demo-nos conta de que estávamos desposicionados em alguns. Se um produto está a 50% numa semana em outro distribuidor e 50% na semana seguinte noutro, o cliente acaba por não perceber que o preço real é outro, porque ficou na sua cabeça que o preço é sempre metade. Logo, não podemos colocar o preço normal. Devemos estudar todas estas descidas, sendo que, como digo, não fazemos promoções. Não vamos reduzir os preços a 50%, mas haverá talvez um preço mais reduzido do que aquele que já tínhamos, para não ficarmos tão longe dos preços das promoções.

Prevê-se, no futuro, uma política agressiva nos preços. Como é que a Mercadona vai dar reposta a esta realidade para manter a sua competitividade no mercado?

Ainda não temos certeza do impacto real que esta crise sanitária vai ter na economia. A Comissão Europeia já lançou previsões de baixa do PIB para Portugal e para Espanha. Da nossa parte, o que estamos a presenciar são imensas solicitações das instituições sociais com pedidos de ajuda. Recebemos imensas e estamos a tentar dar saída. Temos uma equipa dedicada às doações e estas aumentaram. Entre janeiro e junho doámos 400 toneladas de produto. E vamos continuar a fazê-lo até ao final do ano.

Mas num cenário que se avizinha mais promocional, como é que Mercadona poderá manter a sua competitividade?

O que os outros fazem é um tema deles. Espero que os clientes valorizem muito mais do que o preço. Eu sei que é difícil, pois é uma que existe há muitos anos em Portugal.  Mas queremos que os clientes valorizem a qualidade, que valorizem como tratamos os nossos colaboradores, como tratamos os nossos fornecedores, o nosso relacionamento com a sociedade, o pagamento de impostos em Portugal. E que valorizem todo o modelo da Mercadona. Eu sei que é difícil.  Quando há uma crise económica e quando há despedimentos, eu percebo que a variável principal seja o preço. Mas adaptaremos os nossos preços para sermos competitivos. O que não vamos fazer nunca é entrar numa guerra de preços.

Falou na qualidade dos produtos da Mercadona. Mas há outras cadeias que não descuram a qualidade.

Só posso falar da Mercadona. É muito fácil subir ou descer os preços, mas subir a qualidade não é tão fácil. É um projeto de muitos anos, de ter um relacionamento muito próximo junto do fornecedor e de estar continuamente a melhorar e a adaptar os produtos clientes. Que os outros melhorem a qualidade, tudo bem. Isso é benéfico para todos. Ter uma concorrência forte é sempre bom para todos. Estamos muito focados em qualidade, qualidade e, sobretudo, em qualidade.

O lema da Mercadona é ter preços sempre preços baixos. Mas não vai entrar no jogo das promoções?

Ter preços sempre baixos é ter preços baixos de forma estável. E porque está negociado com o fornecedor, para que as duas partes ganhem dinheiro. Uma guerra de preços é para reduzi-los ao mínimo para conseguir clientes com base no preço e não em outras variáveis como a qualidade. Mão vamos entrar nesse tipo de práticas.

Disse que quer trabalhar com mais fornecedores portugueses. Fizeram compras de 126 milhões de euros. Quanto esperam comprar este ano a fornecedores nacionais?

Não marcámos objetivos em termos de compras. O nosso objetivo é mais alargar a rede de fornecedores portugueses, conhecer mais e comprar mais. Com a Covid foi difícil viajar, ter reuniões presenciais para conhecer um fornecedor, visitar a fábrica, o cultivo, mas já houve algumas reuniões. Agora que parece que as coisas estão um pouco mais tranquilas, vamos ver se podemos retomar todo o trabalho e poder a voltar a visitar o terreno, na agricultura, na pecuária e nas lotas.

São mais de 300 fornecedores. Entretanto fecharam contratos com mais?

Esses dados serão dados no final do ano. Mas com certeza que iremos alargar a rede porque, se com dez lojas em Portugal, já eram 300, com 20 continuaremos a conhecer mais e a comprar mais. Estamos sempre à procura de fornecedores portugueses, do setor primário, da indústria agroalimentar e de todas as indústrias de produtos que vendemos produtos nas nossas lojas. Se eles estão motivados e querem conhecer a Mercadona, as portas estão abertas.

Desses 126 milhões de produtos adquiridos, 90% são exportados. Mas quanto importam de Espanha?

Teríamos de ver todos os produtos que entraram em Portugal, porque, por exemplo, as massas vêm da Itália. Mas os produtos perecíveis, todos os frescos são principalmente portugueses, além do leite e do azeite. O vinho também é português. Agora temos só duas garrafas de vinho espanhol para ver se os clientes gostariam de experimentar. Foi uma novidade lançada em maio. Lançámos agora em maio. As pessoas querem experimentar coisas novas e o que estamos agora a tentar fazer é trazer estes produtos espanhóis e italianos, simplesmente porque os clientes estão a pedir.  Trazer estes produtos de outros países não é em prejuízo dos fornecedores nacionais. Em Portugal somos portugueses.

O comércio online disparou com a pandemia. Pensam antecipar a introdução do e-commerce em Portugal?

Por enquanto não. O negócio online, que são as colmeias, desenvolvidas em Valência, em Barcelona e, em abril, em Madrid, não vêm para Portugal por enquanto. Ainda estamos numa fase de alargar e de continuar a testar em diferentes regiões de Espanha. Durante a pandemia, o online cresceu também por causa da necessidade de não se poder sair de casa, de querer os produtos que fossem levados a casa dos clientes. Depois do Covid, talvez permaneça. Porque as pessoas que nunca experimentaram provavelmente vão continuar a utilizar.  Devemos continuar a desenvolver este tipo de projetos online, de melhoria tecnológica, de digital business. E depois há o blockchain, Internet of Things. muitas outras coisas que ainda poderiam ser desenvolvidas e que ainda estamos numa fase de estudo.

De momento pensam que não seria rentável lançar a operação online?

De facto, a Mercadona online é rentável. Na Espanha estamos a inserir o online nas principais cidades do país. No dia em que vamos para outra região onde o online talvez não seja tão potente vamos ver se funciona. Em Portugal, acontece a mesma coisa. Não seria a mesma coisa levar o online para Lisboa ou Porto do que para outra região onde há menos população ou as pessoas estão mais dispersas. O online em Espanha está a funcionar muito bem. Sempre se disse que o e-commerce não era rentável. No nosso caso, já é, graças a todo este projeto da Mercadona online.

O presidente da Mercadona disse recentemente que este ano é para manter o plano de investimento. Não haverá alterações. As dez lojas serão assim abertas este ano. Para 2021, nada se alterará?

Por enquanto não. Abriremos mais dez lojas.

Mesmo que a crise agrave os resultados da empresa?

Os resultados vão ser muito bons. Os resultados do semestre foram muito bons. Está dentro dos nossos objetivos anuais. E esperamos fechar o ano com os objetivos cumpridos. Continuamos com o plano de investimento, de recrutamento, de aberturas e esperamos também alargar as compras aos fornecedores portugueses.

É seguro que a Mercadona chegue a 2022 a Lisboa?

Sim. Ainda não posso confirmar nada, mas está nos planos chegar entre 2022 e 2023.

Tendo em conta que abrirão 20 lojas a partir de 2022, o plano de expansão até às 150 lojas será concluído em 2027?

Não posso dizer o que vai acontecer a tão longo prazo, porque talvez para o ano possamos dizer que afinal vamos abrir 30 por ano. Nunca se sabe. Agora só posso dizer até 2022.

Em 2021, onde vão abrir lojas?

Posso adiantar que vamos continuar a abrir no norte. Não vamos abrir ainda mais para o sul.

Em que estado está o processo do bloco logístico de Lisboa?

Ainda estamos à procura de um terreno para fazer toda a construção e desenvolvimento do projeto. A ideia é construir uma plataforma logística num terreno de aproximadamente 400 mil metros quadrados. E construir uma plataforma logística automatizada, como a que temos em Madrid. O projeto é esse, assinar o terreno e começar com todo o desenvolvimento do projeto. Também estamos para construir um centro de coinovação também na zona de Lisboa e devemos alargar também os escritórios de Lisboa porque já temos uma equipa bastante ampla e vamos precisar de escritórios maiores.

Será na Azambuja?

Não sei. O que estamos a fazer é a apresentar o nosso projeto às Câmaras Municipais para que saibam podem tratar diretamente connosco qualquer questão. Não trabalhamos com intermediários. Estamos a ter reuniões normais com todas as câmaras para apresentar o nosso projeto. Esse é o nosso objetivo atual.

E quanto poderão investir no bloco logístico?

A plataforma logística de Póvoa, que começou com 50 mil metros quadrados, vai ter agora uma nave de limpeza de embalagens para a economia circular. O projeto, na totalidade, não temos os dados de quanto acabará por custar. Mas posso dizer que uma plataforma logística pode representar um investimento à volta dos 300 milhões de euros.

E em relação à Póvoa de Varzim?

A obra começou em julho. E vai terminar aproximadamente no final de 2021. O investimento representa 20 milhões de euros.

A dada altura houve um estudo da DECO que afirmava que a Mercadona não era a cadeia com os preços mais baratos.

Os estudos da Deco foram realizados na Mercadona e nos concorrentes que estão à volta. Na data de abertura e no natal, os nossos concorrentes desceram ainda mais os preços. Se comprarmos os preços da Mercadona com os dos nossos concorrentes que estão ao redor e depois comparamos com os nossos concorrentes que estão em Lisboa, concluímos que os preços também são distintos. Se comprarmos preços da Mercadona num mesmo produto estando em promoção em outra cadeia, não estamos a comparar a mesma coisa. Comparemos o preço quando o nosso concorrente não está em promoção. Não somos os mais baratos em todos os produtos. Há outros que têm preços mais baratos em alguns dos produtos. E há outros que fazem promoções. O que podemos garantir é que quando uma pessoa faz uma compra normal, com total tranquilidade, enche o carrinho com os produtos que precisa e passa pela caixa. Aí somos competitivos.

Pode especificar?

Quando se compra um produto que está em promoção e outro que não está, acaba-se por compensar uma coisa com outra. Acaba-se por pagar a promoção de um no preço de outro que não estava em promoção. Como não fazemos promoções, o cliente está tranquilo, pode comprar qualquer um dos nossos produtos a preços estáveis e assim sabe com o que conta. Este produto tem este preço porque é o preço que tem de ter, para ser rentável para nós e para o produtor. E além disso, se o cliente passar pela caixa, o preço vai ser competitivo. E se experimentar em casa, vai ver que a qualidade é ótima. Estamos a apostar muito na qualidade de todos os produtos. E especialmente naqueles que são perecíveis, todos os produtos frescos. Qualquer pessoa que compre morangos na Mercadona, cerejas, melancia ou melão, tem a garantia de que quando chega em casa não vai atirar uma cereja para o lixo. É aí é que estamos a trabalhar, na qualidade dos produtos. E daí a confiança e a fidelização dos próprios clientes. É a parte que estamos a trabalhar. Se vamos alterar a nossa estratégia para promoções, não vejo sinceramente a Mercadona a alterar a estratégia só pela pressão dos preços. Teremos os nossos clientes. Os outros terão os clientes deles. Esperemos que os clientes gostem da Mercadona e é para isso que estamos a trabalhar.

A Auchan introduziu uma tecnologia de blockchain para os consumidores seguirem o percurso dos seus produtos. Inúmeras notícias têm surgido sobre casos de fraude alimentar. Mas as cadeias de retalho a operar em Portugal garantem ter sistemas de controlo adequados para dar reposta a este problemaa

A Auchan Retail Portugal colocou recentemente à disposição a tecnologia blockchain para os clientes terem acesso a todo percurso de um artigo. Produtos como alface, melão e a melancia têm um QR Code nas etiquetas, o que permite ao consumidor conhecer as várias fases do produto, desde a produção, manipulação, embalamento até chegada ao consumidor. Esta é a iniciativa mais recente da cadeia de retalho no âmbito da segurança alimentar. Mas, como é óbvio, a Auchan não é a única cadeia de retalho a dar atenção a este tema. O Lidl, por exemplo, tem vindo a dar atenção à certificação de produtos e produtores.

“O consumidor de hoje é, sem dúvida, mais exigente e quer saber a origem dos produtos que está a comprar. Conscientes desta realidade, colocámos recentemente em todas as nossas lojas os primeiros produtos alimentares em Portugal com recurso à tecnologia blockchain”, refere João Barbosa, diretor de qualidade na Auchan Retail Portugal.

Defendendo que a tecnologia blockchain tem a vantagem de mobilizar todos os atores da cadeia de valor numa mesma plataforma, o responsável da insígnia de retalho defende que esta “aporta grande valor em matéria de segurança alimentar”. “Através de um código QR colocado na etiqueta do produto, o consumidor fica a conhecer, de forma rápida e intuitiva, todas as etapas de vida do alimento, desde o seu processo de produção, manipulação, transformação, embalagem e expedição”, explica João Barbosa.

Esta tecnologia começou a ser colocada em alfaces, melões e melancias Vida Auchan. Mas os planos passam por que seja aplicada, em breve, a mais produtos da fileira de produção controlada, estando previsto que, no final de 2022, toda a fileira integre a tecnologia.

Sendo um tema cada vez mais relevante para os consumidores, o Lidl também tem vindo a apostar no controlo de qualidade dos produtos vendidos nas suas lojas. A sustentabilidade da cadeia de fornecimento, a aposta nas certificações e a preocupação em cumprir em lei em matéria de rotulagem dos produtos são as garantias que a cadeia de retalho alemã dá aos seus clientes. “O Lidl procura responder às necessidades alimentares cada vez mais exigentes dos seus clientes, indo ao encontro das suas preocupações e restrições alimentares”, afirma Pedro Franco, diretor de qualidade do Lidl Portugal.

Uma das garantias dadas pelo Lidl é a certificação dos artigos e dos fornecedores. Esta permite “o bem-estar e o respeito pelo ser humano e pela natureza”, afirma o responsável. “Privilegiamos uma escolha de artigos nacionais como garantia de qualidade e que, pela proximidade, garantem uma relação mais próxima e de confiança com os fornecedores” acrescenta.

No caso das frutas e legumes, Pedro Franco realça o sistema exclusivo de distribuição e reposição diária em todas as lojas nacionais do Lidl. “Uma política de compras que privilegia sempre que possível os produtos da época, um rigoroso controlo de qualidade, que vai além do que é exigido por lei e aposta nas certificações, com 100% dos fornecedores certificados em Global G.A.P, e o apoio de um gestor de frescos em cada loja”, adianta. Ainda na categoria de frutas e legumes, o Lidl está a apontar bateria para artigos IGP – Indicação Geográfica Protegida, “referência de uma elevada qualidade e certificado de origem, como é o caso das nossas laranjas do Algarve e da Maçã de Alcobaça”, acrescenta o diretor de qualidade do Lidl.

Já na categoria de carne, que toda ela é nacional, a cadeia de distribuição alimentar alemã está a assegurar que os produtos cumprem a legislação em matéria de segurança alimentar, higiene, gestão de riscos e controlo de qualidades. Os rótulos contêm todas as informações relativas à origem, criação e abate do animal, a que parte do corpo corresponde e a validade de consumo, destacando-se a sua visibilidade e a sua fácil leitura e compreensão, garantindo que a carne é consumida em ótimas condições e é feita uma compra informada”, sublinha o responsável. “A diferença da carne Lidl, que assegura a sua qualidade superior, está ainda na garantia da sua proteção desde o início, em atmosfera controlada, com menos exposição, menos manuseamento e menos riscos de contaminação”, acrescenta.

Casos de fraude aumentam a nível internacional

As notícias sobre casos de fraude alimentar sucedem-se. Ainda na última semana de julho, foi noticiada a apreensão de 12 mil toneladas de alimentos para animais, bebidas alcoólicas, cereais, grãos e produtos derivados, café, chá, depois de desencadeada a operação internacional OPSON contra a fraude alimentar. “As notícias sobre fraude alimentar têm-se sucedido ao longo dos últimos anos, muito devido à maior preocupação que empresas e Estados têm dedicado ao tema”, considera Pedro Franco. Na sua opinião, trata-se de uma questão complexa, na medida em que “mina a credibilidade das relações entre a indústria, o retalho e os consumidores”. Este “facto que tem justificado a preocupação dedicada ao tema por parte dos vários intervenientes na cadeia de valor”, assinala. Citando dados da Comissão Europeia, o responsável lembra que tem havido um “aumento consistente do número de fraudes reportadas”. “No entanto, no caso particular do Lidl, não temos verificado um aumento destes casos”, garante.

A Auchan, através dos seus mecanismos de controlo de prevenção, não tem detetado casos relacionado com a fraude alimentar. “Não significa que a nossa preocupação sobre o tema não se mantenha e mesmo se reforce, uma vez que com a globalização e as crises que ocorrem um pouco por todo o mundo, e mesmo a que ainda vivemos, podem estar criadas as condições para ocorrerem situações no âmbito das fraudes”, refere João Barbosa.

As análises realizadas pela insígnia, nos planos de controlo e rotina, rondam as dez mil anualmente.  “Cerca de 25% são exclusivamente de produtos das nossas marcas e parcerias, sendo que nestas temos uma grande incidência de analises de genuinidade: DNA, físico-químicas e organolépticas, nomeadamente nos azeites virgens e virgens extra, onde os painéis profissionais, em laboratórios acreditados pelo COI – Conseil Oleicole International ou IOC International Olive Council”, especifica o diretor de qualidade na Auchan Retail Portugal.

João Barbosa afirma que os resultados das monitorizações são, em geral, satisfatórios, acrescentado ainda que em relação aos produtos das marcas Auchan ou parcerias existem mais metodologias de natureza preventiva. E exemplifica: “exigências contratuais, cadernos de encargos, planos de controlo, existência e atualização de certificados, auditorias de vários tipos com as quais podemos diretamente ou indiretamente detetar sinais que permitem prever atitudes fraudulentas, mantendo uma forte vigilância regulamentar e técnica”. “Em caso de não conformidades, há uma atuação rápida, mesmo que a gravidade não seja significativa, mas que induz nos parceiros um tipo de atitude mais colaborativa no sentido da prevenção das não conformidades, nomeadamente das graves, onde a fraude se situa”, salienta.

O Lidl, ao longo dos anos, tem vindo a implementar “diversos instrumentos técnicos e científicos, com vista ao robustecimento contínuo do sistema de controlo de fraudes”. Há, assim, inúmeros instrumentos de controlo na cadeia de distribuição. O diretor de qualidade do Lidl dá como exemplos os critérios de controlo que estão subjacentes à seleção e aprovação de fornecedores, entre os quais destaca a certificação obrigatória nos referenciais IFS e/ou BRC, bem como auditorias de segunda parte, pré-auditorias e auditorias regulares a fornecedores, realizadas por auditores certificados. Ainda realça a verificação de documentação técnica, designadamente, autenticidade de selos, etiquetas, certificações e respetivos certificados. “Igualmente crucial, a realização, em laboratórios certificados, de centenas de análises anuais com vista à determinação fidedigna do ADN de espécies vegetais e animais, sobretudo pelas técnicas Next-Generation Sequencing e Polymerase Chain Reaction, análises químicas com vista à confirmação da certificação de práticas de cultivo”, ilustra.

Os casos de más práticas, no caso de Lidl, são residuais. “Os resultados obtidos têm permitido consolidar a confiança não só nos nossos artigos e nas alegações que ostentam, mas também nos nossos parceiros”, adianta. Além disso, os casos detetados são de natureza não intencional, envolvendo um volume afetado reduzido. “Dentro do crivo da fraude alimentar caem uma série de situações que, por descuido ou distração podem ocorrer, pese embora a crescente exigência dos sistemas de gestão de qualidade dos produtores, da indústria, do retalho e das autoridades de inspeção”, conclui.

O canal Horeca, em termos comparativos, não entra para as contas por ter estado encerrado durante meses. Mas, no canal da distribuição alimentar, as empresas que comercializam ultracongelados de bacalhau, pescado ou marisco registaram, em geral, um primeiro semestre positivo. Tanto que, no total do mercado, o valor dos ultracongelados de bacalhau e de peixe registaram um crescimento homólogo de dois dígitos.  Mesmo o marisco ultracongelado, ainda que não tenha apresentado um crescimento tão expressivo, cresceu 8% em valor, segundo dados facultados pela Nielsen.

Tendo registado uma evolução favorável em vendas no canal da distribuição durante o primeiro trimestre de 2020, tanto a nível nacional, como internacional, o grupo Brasmar sentiu uma alteração no desempenho sobretudo no segundo trimestre. “Os efeitos da pandemia fizeram-se sentir a partir do segundo trimestre. Nesse período, as vendas da moderna distribuição dispararam, em oposição ao canal horeca, que por consequência do estado de emergência esteve encerrado”, avança Fátima Macedo, brand manager da Brasmar.

Os números da Nielsen são esclarecedores em relação ao desempenho de vendas de produtos ultracongelados durante o ano móvel finalizado a 31 de maio. O bacalhau congelado, durante este período, vendeu 8,4 milhões de quilos, um crescimento homólogo de 7%, num valor de 82,5 milhões de euros, representando uma subida de 14%. O crescimento homólogo do peixe ultracongelado, em volume, foi de 7% para 34,9 milhões de quilos. Já em valor, a subida foi de 13% para 251,9 milhões de euros. Já o marisco apresentou uma subida, em volume, de 7% para 17,7 milhões de quilos. Em valor, o crescimento foi de 8% para 135,4 milhões de euros. “Sentimos uma elevada procura do consumidor por produtos congelados, dado que os alimentos que comercializamos fazem parte de um padrão de alimentação saudável e possuem um prazo de validade mais longo, entre 18 e 24 meses, sem nunca perder a sua qualidade”, realça a responsável da Brasmar, empresa que comercializa bacalhau, pescado, marisco e cefalópodes.

Normal foi a queda de vendas no canal Horeca, onde a Brasmar tem um posicionamento premium, em produtos como o bacalhau e o polvo. “Estes produtos premium têm como destino principal a restauração. O fecho do canal Horeca teve um impacto nas vendas da distribuição tradicional na Brasmar, fundamentalmente nestas categorias de produtos. Todavia, sente-se já uma retoma da normalidade e as vendas acompanham muito positivamente essa tendência”, destaca Fátima Macedo.

A Riberalves, especializada em bacalhau, tal como todas as empresas, sofreu o impacto do encerramento deste canal. O Horeca representa, para a empresa, cerca de 30% das vendas globais. Não fugindo à questão acerca sobre impacto da Covid-19 no negócio, Marilina Louro, marketing manager da empresa, sublinha que este foi considerável. “O consumo de bacalhau está fortemente enraizado nas famílias portuguesas, mas os números globais no sector são fortemente impactados pela quebra do canal Horeca, o qual depende em grande medida do turismo e das exportações. A Riberalves não é exceção”, afirma a responsável. E mesmo após o fim do confinamento, a retoma tem sido lenta, até porque o turismo é uma variável importante para o negócio fora de casa. “Trata-se de um canal fortemente afetado pelo primeiro impacto do surto pandémico, desde as primeiras medidas sanitárias e de confinamento. Após o confinamento, a recuperação a que assistimos é lenta, porque a atividade da restauração está longe da dinâmica anterior, até devido à quebra do turismo. Entre abril e junho registámos uma quebra superior a 50% neste canal”, detalha Marilina Louro.

Em sentido inverso, as vendas de bacalhau cresceram na distribuição moderna, sobretudo o Bacalhau Pronto a Cozinhar, demolhado ultracongelado. “O consumo de bacalhau está fortemente enraizado e manteve-se, nas casas dos portugueses, na fase de confinamento e depois. Se à tradição de consumo associarmos as caraterísticas que o bacalhau pronto a cozinhar oferece, desde logo o carácter prático, de conveniência e qualidade, então percebemos como esta proteína, saudável, de origem selvagem e sustentável, é cada vez mais importante para as famílias portuguesas”, acrescenta. Contas feitas, a Riberalves registou uma quebra de vendas em valor. “Desde 1 de abril , início do nosso ano fiscal, até final de junho registamos uma quebra, em valor, de aproximadamente 25%”, detalha a responsável.

Antes dos primeiros casos de Covid-19 em Portugal, Marilina Louro avança que as vendas em todos os canais apresentaram um crescimento em linha com os anos anteriores. Com a evolução da pandemia, tudo mudou, até nas exportações. Ainda antes de atingir o impacto maior em Portugal, começámos a verificar uma alteração dessa tendência, principalmente no mercado da exportação. Posteriormente, com o confinamento em Portugal, naturalmente que o nosso canal HORECA foi muito afetado, tendo praticamente parado. Estes dois canais representam aproximadamente 60% das vendas da Riberalves”, revela a responsável. A normalidade trouxe uma recuperação, mas ainda longe do período homólogo. “No que diz respeito ao canal Off Trade, este tem registado uma tendência de crescimento, fruto também do forte investimento que estamos a realizar em marketing”, acrescenta.

Da parte da Caxamar, com o foco do negócio no bacalhau, o encerramento do canal Horeca conduziu a uma quebra homóloga de 30% em vendas no primeiro semestre, revela Gonçalo Bastos, CEO da empresa. “A pandemia que vivemos atualmente acaba por afetar o nosso negócio. Ainda que sejamos um setor que se manteve sempre em atividade, nós não fomos exceção a realidade é que sofremos com a quebra do consumo, principalmente do canal Horeca”, afirma o responsável. Quanto ao canal alimentar, o desempenho manteve a estabilidade.  “O desempenho em vendas no canal alimentar tem sido constante, com um ligeiro pico no início do confinamento, mas depois estabilizou”, revela Gonçalo Bastos. “A empresa teve na sua generalidade um desempenho constante. Mesmo durante o período de maior confinamento, quando houve mais quebras, a Caxamar repôs algum stock”, acrescenta.

Tendo no portefólio, salmão, camarão ou bacalhau, a Royal Greenland registou uma subida de vendas na grande distribuição. “O balanção final do primeiro semestre é muito positivo”, afirma Fernando Serpa, sales manager Portugal da multinacional, apesar de as vendas terem parado para o canal de food-service durante o seu encerramento. Em relação ao desempenho semestral, o responsável diz: “Tivemos um crescimento de vendas no primeiro trimestre de 2020, face ao mesmo período de 2019, mas a comparação não pode ser feita de uma forma direta, pois trabalhamos com os canais de food-service, retalho e vendas de matéria-prima para processar, como é o caso do bacalhau, pelo que os nossos resultados, dependem muito das capturas e disponibilidade de matéria-prima e não tanto pelo lado das vendas”, explica. Quanto às vendas para o canal para o Horeca, estas caíram cerca de 80% no primeiro semestre, acrescenta.

Retirando o período de confinamento da equação, Fernando Serpa assinala que a empresa continuou na rota de crescimento, como tem vindo a suceder em anos anteriores. Em Portugal a nossa empresa está a crescer, tal como vinha a acontecer em anos anteriores, sendo que o primeiro semestre foi de crescimento significativo, o que penso não vai acontecer da mesma forma no segundo semestre, apesar de prever crescimento mais moderado”, avança o responsável.

Marilina Louro, marketing manager da Riberalves

Resposta à pandemia

A equipas comerciais das empresas tiveram de se adaptar ao período de confinamento e dar resposta a uma situação nova e inesperada. A primeira preocupação da Riberalves foi garantir o abastecimento e detetar constrangimentos. “Procurámos salvaguardar todas as condições para que pudéssemos garantir a nossa missão, de abastecimento da cadeia de distribuição. A partir daí, fizemos uma análise aprofundada das nossas cadeias de abastecimento para perceber onde poderiam existir alguns constrangimentos e lançámos as alternativas necessárias”, revela Marilina Louro. “Aproximámo-nos ainda mais dos nossos parceiros e clientes, tentámos ser criativos, apoiando-os na medida das nossas possibilidades, perante o momento desafiante que enfrentámos”, acrescenta. Para atenuar as dificuldades do impacto da pandemia no negócio, a empresa iniciou a própria distribuição. Desencadeámos uma iniciativa de distribuição própria, porta-a-porta, na Grande Lisboa, procurando colmatar os constrangimentos nas deslocações. Foi uma operação excecional, inteiramente garantida pela Riberalves e pelos seus colaboradores, mas que acabou por servir de ensaio para outro projeto que tínhamos em marcha, o da criação da nossa loja online, que está em fase de lançamento”, afirma Marilina Louro.

Os clientes da Brasmar receberam acompanhamento diário por parte da equipa comercial em  todas as fases da pandemia. “A Brasmar tem relações comerciais de largos anos, pelo que a relação de confiança estabelecida foi primordial nesta fase. Estamos ao lado dos nossos clientes, acompanhando a evolução das suas vendas, sendo mais que nunca parceiros de negócio”, realça Fátima Macedo. “A postura comercial da Brasmar sempre foi de enorme rigor e só assim conseguimos hoje dar uma resposta capaz e com segurança a todos os nossos clientes e parceiros”, acrescenta.

Do lado da Caxamar, Gonçalo Bastos adianta que a empresa aproveitou o momento para fazer uma reorganização interna. “Preparámo-nos para aquilo que são os novos hábitos de consumo e as novas formas de chegar aos nossos clientes. Esta pandemia mudou o mundo, e nós tivemos de nos adaptar e mudar fazendo ajustes que são necessários para enfrentar os novos tempos”, adianta o CEO da empresa.

Antevendo um crescimento das vendas no retalho alimentar, a Royal Greenland procurou garantir que “dava respostas às necessidades de aumento da procura por parte dos nossos clientes, visto que o canal da restauração estava encerrado e os consumidores tinham de transferir o consumo para o lar”, afirma Fernando Serpa.

Perspetivas anuais pouco animadores

Num ano atípico para a economia, pelo fator de imprevisibilidade trazido pela pandemia, as expetativas das empresas são negativas, moderadas ou incertas. As previsões de crescimento económico são francamente negativas e há a certeza que o desemprego irá crescer. Apesar da imprevisibilidade trazida pela economia, a Riberalves já tem nas previsões uma queda da faturação na ordem dos dois dígitos. “O verdadeiro impacto económico e social desta crise está para chegar. Existem muitas variáveis em cima da mesa, mas devemos estar preparados para o mais desafiante de todos os anos difíceis que já enfrentámos. Estimamos que o nosso volume de negócios decresça entre 10% e 20%”, estima Marilina Louro.

Mesmo sendo ponto assente que haverá um recuo nas vendas da Royal Greenland, a empresa tem expetativas moderadas até ao final do ano. A estimativa é de “crescimento moderado face a 2019, dependente sempre da evolução da situação da Covid-19 e dos impactos económicos que venham daí a resultar”, realça Fernando Serpa. “Espera-se um crescimento do desemprego e tal como em anos passados de crise económica e financeira, as vendas saem sempre afetadas de alguma forma”, acrescenta.

Da parte da Caxamar, o tom é de prudência. “As nossas expectativas até final do ano estão muito condicionadas pois não se sabe se vai haver uma segunda vaga da pandemia. Porém estamos otimistas que os portugueses vão mais uma vez estar à altura e que vamos sair de tudo isto mais fortes”, realça Gonçalo Bastos.

Já a Brasmar, escusando-se a fazer previsões, aponta apenas objetivos para 2020. “Prendem-se com o reforço da notoriedade do grupo Brasmar enquanto líder no mercado português de produtos do mar e como uma das marcas top 5 no mercado ibérico. Para além da já reforçada posição ibérica, este ano será de afirmação das marcas Brasmar, Nuchar e La Balinesa nos vários mercados nos quais operamos”, refere Fátima Macedo.

Fátima Macedo, brand manager da Brasmar

Mudança no cabaz de compra dos portugueses

Se o mundo mudou, os consumidores também. Do lado da Brasmar, a empresa sentiu um aumento nas vendas de pescado, cefalópodes e bacalhau. “Notou-se uma ligeira alteração do cabaz de compra, nomeadamente, pela diversificação de produtos e pela procura de alguns produtos de preço mais reduzido”, explica Fátima Macedo. Salientado que o perfil dos seus consumidores, de classe b, viram os seus rendimentos serem reduzidos, Fátima Macedo destaca que houve uma transferência do consumo para o lar, registando-se um aumento na procura. “Não obstante, as categorias mais vendidas estiveram em linha com o perfil de consumo dos últimos meses, com um acréscimo de procura decorrente do confinamento”, acrescenta.

Porém, independentemente da crise sanitária, os consumidores continuam a procurar “soluções rápidas e facilitadoras, que se adequem a um ritmo de vida acelerado”, diz Fátima Macedo. “A tendência para as empresas do setor reside na qualidade e inovação, na apresentação dos seus produtos, bem como numa comunicação eficaz, que possibilite dar a conhecer todas as especificidades e potencialidades do produto a um consumidor cada vez mais informado, exigente e atento”, acrescenta.

A Riberalves, que lançou uma operação de venda direta, sentiu uma ligeira alteração na procura. “Notamos, nesta operação, uma maior procura por produtos mais nobres como lombos, bochechas ou línguas. Por sua vez, as postas têm tido uma maior adesão em detrimento de produtos como desfiados, que têm normalmente uma grande procura”, revela Marilina Louro. A explicação para esta alteração de comportamento reside no facto de os consumidores, durante este período, terem tido mais tempo para si. “Optam por diversificar pratos e recorrer ao aproveitamento das sobras elaborando receitas normalmente confecionadas com as referências de desfiado. Adicionámos mais recentemente ao portefólio o nosso produto mais premium, os lombos gourmet com 12 meses de cura portuguesa, por terem existido várias solicitações desta referência desde o início do projeto”, explica.

Relativamente à política de lançamentos, a marketing manager da empresa salienta a importância de perceber as alterações das dinâmicas de consumo. “É fundamental percebermos o que é que o nosso consumidor valoriza e ir de encontro às suas expectativas. Neste sentido, vamos desenvolver no curto prazo um estudo de mercado que nos ajude a entender as novas motivações e tendências, no sentido de adequarmos ao máximo a nossa oferta. A marca Bacalhau Riberalves deve manter-se próxima dos consumidores, com uma oferta ajustada às necessidades, daí a importância de um acompanhamento estreito e constante”, explica a responsável. “O desafio está cada vez mais em sermos relevantes e procurarmos adequar-nos ao que os nossos consumidores procuram, quer ao nível do produto, do tipo de embalagem ou capacidade das embalagens”, acrescenta.

Verificando que muitos consumidores aderiram à compra online, a Caxamar optou por montar a sua própria operação. “As empresas estão a fazer hoje avanços sobretudo no digital como até aqui não fizeram, e nós ainda que sejamos uma empresa de um setor tradicional estamos muito atentos àquilo que são as novas tendências e as novas formas de comunicar. Desenvolvemos logo no início desta pandemia a nossa loja online. É um exemplo de um avanço que fizemos para continuarmos a chegar aos nossos consumidores”, adianta Gonçalo Bastos.

Gonçalo Bastos, CEO da Caxamar

O CEO da Caxamar explica ainda que, dada a crise económica, os consumidores estão a optar por produtos de preço mais baixo. Ainda assim, a empresa opta por manter a sua política de lançamentos. Tínhamos muito claro para nós quais os produtos que queríamos lançar este ano, e vamos manter essa estratégia, portanto neste ponto tudo se mantém. Curiosamente vamos até reforçar produtos de gamas mais altas. Ainda assim, temos em linha também uma gama de produtos mais competitivos para assim conseguirmos estar no mercado em geral”, explica.

Há, no entanto, quem realce que a mudança mais importante se verificou na transferência do consumo para dentro do lar. “Os consumidores passaram a consumir mais em casa, não só porque a restauração esteve encerrada, mas mesmo agora que reabriu, está instalado um certo receio em comer em restaurantes. Daí que tenha havido uma forte transferência de consumo para o lar, com a consequente compra no retalho a crescer”, destaca Fernando Serpa. Para o responsável da Royal Greenyard, os consumidores estão a dar continuidade ao que sempre pediram: “produtos que tenham qualidade, marcas que lhe transmitam confiança, a preços justos”. “Nunca a palavra confiança esteve tão em voga, pelo que nós enquanto marca, estamos sempre muito atentos, para nunca falhar com os padrões de qualidade a que os nossos consumidores estão habituados”, acrescenta.

Pandemia tem impacto negativo nas exportações

Dada a dimensão global da crise, as exportações também sofreram o impacto da pandemia, pelo menos a avaliar pelas empresas que responderam se a crise sanitária fez descer as vendas para o exterior. “Diminuíram numa primeira fase, mas neste momento já se encontra em fase de recuperação. Estimamos que o mercado da exportação tenha uma quebra em linha com a quebra da empresa”, realça Marilina Louro.

As vendas para o estrangeiro representam 25 % das vendas da Riberalves, esperando a empresa terminar o ano com a mesma proporção de vendas. Tendo como principais mercados Brasil, Angola, França e todo o restante mercado da saudade, a empresa pretende focar-se no crescimento nestes países. “Estamos atentos a todos os mercados, mas o foco passa por crescermos onde estamos já presentes, nomeadamente em mercados que nos oferecem ainda um grande potencial e onde a marca Bacalhau Riberalves é líder no Bacalhau Pronto a Cozinhar”, salienta Marilina Louro. “Lançámos uma nova gama ajustada aos padrões de consumo dos nossos clientes internacionais, com novo packaging e informação em três línguas”, exemplifica.

A Caxamar, cujas exportações representam 20% da sua faturação, sofreu uma ligeira redução nas vendas. “No caso da exportação tivemos uma quebra menos acentuada. Isto deve-se a um forte trabalho feito internacionalmente.”, diz Gonçalo Bastos. Vendendo para a Europa e para a América do Sul, a empresa não está este ano focada na entrada em novos países. “Vamos consolidar as operações que temos em curso”, diz o CEO da empresa.

Dada a sua vertente internacional, a dinamarquesa gronelandesa Royal Greenyard regista 90% das vendas em exportações, estando presente na China, Rússia, Japão, E.U.A, Austrália, Brasil e Europa. E sentiu, no global, uma diminuição das vendas. “Houve uma quebra para mercados para onde não foi possível exportar, compensados por outros onde existiu crescimento de vendas, mas no global, houve um impacto negativo na faturação”, revela Fernando Serpa.

A aposta da Brasmar na internacionalização é clara. A aquisição, em 2019, da La Balinesa e da Foncasal é a prova dessa estratégia, diz Fátima Macedo. “As exportações correspondem a mais de 50% do volume de negócios, com uma tendência de crescimento significativa dada a abertura de novos mercados e a penetração nos atuais mercados”, refere a brand manager.

Presente em mais de 40 países, o grupo canaliza grande parte das vendas para Itália, Espanha, França e Suiça e Brasil. E a aquisição das duas empresas espanholas veio reforçar a posição no país vizinho. “Vieram fortalecer a presença da Brasmar neste mercado, não apenas no volume de negócios, mas também no aumento da oferta de produtos”, sublinha Fátima Macedo. “Temos outros mercados em desenvolvimento, a região do mediterrâneo e o mercado americano. O primeiro porque faz parta da área de influência da Brasmar e no qual somos um importante player, posição que pretendemos continuar a consolidar. Já o mercado norte americano apresenta-se como uma oportunidade dada a sua dimensão e crescente interesse por produtos do mar de alta qualidade”, explica.

Com uma faturação de 230 milhões de euros em 2019, o foco do grupo está na entrada e novos mercados e no reforço da sua posição onde está presente. “A título de exemplo, nos primeiros meses do ano abrimos quatro novos mercados. À data de hoje contamos com filiais em 6 países, inaugurando recentemente uma filial nos Estados Unidos, na Florida, mercado onde pretendemos reforçar a nossa equipa comercial e presença permanente”, conclui.

Tanto a Ferbar como a Compal aumentaram no semestre a faturação na categoria em termos homólogos, muito por força da subida nas vendas na grande distribuição

A venda de produtos enlatados correu bem para a Ferbar e para a Compal no primeiro semestre. A Ferbar, que na gama de conservas comercializa apenas vegetais, registou uma subida nas vendas desta categoria nos primeiros seis meses do ano. “O crescimento homólogo foi de 32% no primeiro semestre. Foram principalmente picos nos meses de março e abril que geraram este desenvolvimento”, avança Márcio Barbosa, chief business development officer da empresa.

Apenas no que diz respeito às conservas, Márcio Barbosa explica que pandemia “afetou positivamente a procura de produtos alimentares essenciais e de alimentos em conserva”. Mas como a empresa não comercializa estes produtos, o saldo total acabou por não ser positivo. “A procura de alimentos não essenciais foi afetada muito negativamente. O impacto na campanha de produtos de Páscoa foi dramático. O resultado global neste ano será, prevemos, muito negativo”, explica o responsável.
No caso específico das conservas, o desempenho no canal alimentar foi vital para o desempenho da categoria. “As nossas vendas de conservas cresceram 56%”, revela. Os dados da Nielsen comprovam que esta categoria registou um crescimento a dois dígitos. No ano Móvel findo a 5 de julho, as vendas em volume apresentaram uma subida homóloga de 11% para 64,5 milhões de quilos. Em valor, o crescimento foi de 12% para 110,2 milhões de euros.

Também a baixa exposição ao canal Horeca acabou por ser determinante para a empresa. “A nossa exposição ao canal Horeca é muito reduzida, por razão do posicionamento da marca Ferbar e da elasticidade da procura neste canal face ao preço. Vendemos apenas a clientes que priorizam absolutamente a qualidade. No Horeca, as vendas de produtos em conserva caíram 68%”, avança o responsável.

A Compal, ainda que tenha sentido os efeitos do canal Horeca, acabou por terminar o semestre de forma positiva. “Os vegetais enlatados Compal da Horta verificaram um crescimento de 35% face ao período homólogo”, refere Vanessa Baptista, brand manager Compal da Horta. A Compal, na categoria de vegetais enlatados, está também pouco exposto ao canal Horeca. Ainda assim, Vanessa Baptista realça que, neste canal, se registou um crescimento de 17% no primeiro semestre de 2020, face ao período homólogo. Já o canal alimentar representa dois terços das vendas.

As previsões até ao final do ano são assim positivas para os vegetais em conserva comercializados pela Ferbar. “Prevemos que a procura se mantenha num nível aproximadamente 20% acima do normal. A confirmar-se, as nossas vendas like-for-like da gama de conservas Ferbar crescerão aproximadamente 40%”, estima Márcio Barbosa. De resto, a resposta dada pela empresa à pandemia contribui para esta desse reposta às solicitações do mercado. “Implementámos medidas de contingência instrumentais, com foco em cobertura de risco. Respondemos bem às necessidades e desejos dos nossos clientes, fazendo com eles uma coordenação fina das operações e mantivemos um nível de serviço elevado. As parcerias sólidas que temos a montante e a jusante foram críticas para este resultado, que consideramos um sucesso”, explica.

A Compal, por seu turno, criou ações de apoio aos seus clientes, lançando a iniciativa “Portas Abertas”, que se baseou num conjunto de soluções de apoio ao canal Horeca. “Associámo-nos a outras marcas na plataforma #Juntosvoltamosjá, através da qual mostramos o nosso apoio às pastelarias, restaurantes e cafés do nosso país, desenvolvida numa lógica de setor, de união de várias marcas de referência, que a tornam mais forte e com maior potencial de impacto”, indica a brand manager Compal da Horta.

Pandemia mudou os hábitos de consumo

A crise sanitária trouxe muitas alterações nos hábitos de consumo, por força das circunstâncias de as pessoas terem estado em confinamento. “Os shoppers reduziram a frequência de compra e aumentaram o valor do seu cabaz médio de compra de alimentos, enquanto o canal alimentar online cresceu súbita e brutalmente”, descreve Márcio Barbosa. Mais: “O consumo out-of-home foi quase inteiramente substituído por consumo at-home, a experiência de cozinhar em casa potenciou a procura de produtos básicos e ingredientes de cozinha, o consumo de produtos para gifting ou partilha caiu em consequência do distanciamento social”. E, apesar do desconfinamento ter trazido alguma normalização, a verdade é que os efeitos da pandemia ainda se fazem sentir nos hábitos dos portugueses. “O consumo at-home mantém-se em níveis bem acima dos normais pré-pandemia. Assim, a procura de produtos em conserva ainda é supranormal. Os impactos psicossociológico e económico da pandemia reduzirão a despesa média – por redução do poder de compra e aumento do esforço de poupança – e antevemos uma migração de consumo para produtos de MDD e um peso ainda maior do VOD”, assinala o responsável.

Quanto à política de lançamentos, apesar de a empresa pretender manter a sua linha estratégica, a prudência revela-se, nestes momentos, boa conselheira. “Existe ainda muita incerteza e precisamos de recolher continuamente informação para tomarmos decisões educadas. Inevitavelmente, atrasámos alguns lançamentos inicialmente planeados para o segundo trimestre, mas não alterámos ainda a nossa estratégia fundamentalmente”, explica.

Porém, a empresa não deixou de inovar. O que ficou patente no lançamento da nova linha de feijão e grão em embalagem Tetra Recart. “É uma solução na qual trabalhamos longamente para oferecer ao consumidor o feijão e grão Ferbar com a qualidade de sempre numa embalagem amiga do ambiente, pois reduz muitíssimo a pegada ecológica por comparação com a lata, e que aporta grande conveniência. É um projecto do nosso programa de sustentabilidade ambiental e estamos muito investidos nele”, elucida.

A crise pandémica, por outro lado, mudou, assim, o foco de preocupação dos consumidores. “Verificou-se uma preocupação por parte dos consumidores no armazenamento de produtos não perecíveis e, em simultâneo, nutricionalmente equilibrados como são as leguminosas em conserva”, refere fonte da Compal. O responsável acredita que categoria é uma das que melhor responde às necessidades dos consumidores em período de confinamento. “Não só pela facilidade e durabilidade de armazenamento mas também porque permite manter uma alimentação equilibrada, para aqueles que têm maiores preocupações de saúde, e diversificada devido  à suas versatilidade em termos de sabores, texturas, formas, aromas que lhes confere elevado potencial gastronómico”, realça Vanessa Baptista. E foi neste contexto que a empresa considerou adequado o lançamento em Portugal da variedade Compal da Horta, de ervilhas com cenoura, que apenas era vendida para os mercados internacionais.

Para dar respostas às crescentes preocupações de saúde dos consumidores, a Compal está alinhada com esta tendência. “Estamos com alinhados com as preocupações para uma alimentação saudável, pelo que as mesmas não se limitam apenas à diminuição de açúcar ou das calorias, estendendo-se a outros ingredientes menos benéficos para a saúde, como é o caso do sal. Assim, decidimos em 2014, ano do nosso reposicionamento, reduzir o teor de sal nos nossos produtos na gama Compal da Horta”, refere a branda manager da Compal Horta. Ainda que a economia passe por uma fase de crise, a Compal pretende continuar a apostar na inovação e na procura de novos sabores para esta gama.

Exportações para cima e para baixo

Os efeitos negativos da pandemia fizeram-se sentir ao nível das exportações. A Ferbar, que exporta para países como Angola, França, Moçambique, Suíça e Alemanha, viu as vendas caírem 18% em virtude da pandemia. E, neste momento, as vendas para o exterior valem apenas 11% da faturação da Ferbar, o que é explicado pela crise vivida num dos principais mercados de exportação. “As nossas exportações estiveram historicamente muito alicerçadas nos mercados dos PALOP. A crise em Angola impactou-nos gravemente. O peso das vendas internacionais caiu em 2019 e caiu progressivamente no primeiro semestre deste ano, representando apenas 11% das nossas vendas”, revela Márcio Barbosa. O que leva a empresa a estar a apontar baterias para outro mercado. “O Brasil é o mercado prioritário no nosso plano de vendas internacionais. Temos uma presença muito modesta naquela geografia e ambicionamos crescer”, adianta.

Para a Compal, a exportação da categoria de vegetais e derivados de tomate é relevante em Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa e nas comunidades da diáspora portuguesa da Europa. Quanto ao desempenho das exportações, Vanessa Baptista assegura que foi positivo. “Na generalidade, os produtos de mercearia tiveram um crescimento atípico no período de confinamento, tendência também verificada em Compal da Horta nos mercados de exportação. Neste momento, o mercado já se encontra num ciclo de estabilização, conclui.

Enquanto parte da indústria enfrenta o fecho de portas e arrisca a não sobrevivência, devido ao Estado de Emergência provocado pelo surto do Covid-19, os setores de retalho, logística e agroalimentar estão sem mãos a medir no meio desta crise.

Ana Catarina Monteiro e Filipe Pacheco

Antes de o governo impor que os centros comerciais e o comércio a retalho não poderão ter “uma ocupação simultânea superior a quatro pessoas por cada 100 metros”, supermercados de todas as cadeias da grande distribuição foram invadidos por uma espécie de pânico de abastecimento por parte dos portugueses. As prateleiras de leite, enlatados, conservas, álcool e até papel higiénico estavam vazias ao final do dia.

Durante a noite, no entanto, os colaboradores das cadeias de retalho alimentar conseguiram repor os produtos em loja. “Trata-se de um comportamento de crise. E esse comportamento é muito atípico. Não acho que seja muito relevante, uma vez que não vai sair daqui um novo paradigma”, afirma Pedro Pimentel, diretor-geral da Centromarca, ao Hipersuper.

Pedro Pimentel, diretor-geral da Centromarca

A Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), depois de, a 10 de março, emitir um comunicado a afirmar ter havido “um ligeiro aumento da procura de produtos”, referiu, no dia seguinte, estar a assistir a “um maior afluxo repentino e a um aumento da procura em alguns produtos”.

A APED apelou ainda à adaptação da logística à situação, “para que a reposição se faça rapidamente de modo a satisfazer as necessidades dos consumidores”.

A Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA) garante que o mercado está a ser abastecido, dentro das dificuldades que a situação de pandemia está a provocar. “O abastecimento dos produtos alimentares essenciais está a responder às necessidades dos clientes, quer no canal Horeca, quer na grande distribuição”, garante Jorge Henriques, presidente da FIPA, ao Hipersuper. O responsável acrescenta que o “mercado está a dar resposta aos clientes e ao consumidor final, mesmo tendo em conta a corrida inusitada aos supermercados”.

No caso de matérias-primas em que Portugal não é autossuficiente, e tem de recorrer a importações, como os cereais, a indústria está a conseguir abastecimento. “Mesmo neste caso, temos estado a dar resposta”, diz Jorge Henriques. “A indústria está a reforçar o stock de matérias-primas e a reforçar até ao limite das capacidades logísticas o stock de produtos acabados”, acrescenta.

Agravamento da situação económica abrandará o consumo

Jorge Henriques, presidente da FIPA

A situação provocada pela pandemia de Covid-19 terá, certamente, implicações a médio e longo prazo. “Uma delas tem a ver com o impacto económico, que vai ser muito forte. Terá impacto nos postos de trabalho, o que vai ter um impacto profundo no consumo”, assegura Pedro Pimentel.

A crise atual poderá ter ainda impacto no negócio online. Estando as pessoas em confinamento, a situação de emergência poderá ser o “gatilho” para a implementação do comércio online em mais cadeias de distribuição. “Há pessoas que têm reservas em relação à compra online. Muitas delas estão habituadas a ir à loja física, pois há um grande número de lojas. Com uma situação destas acabarão por se habituar à compra online”, sustenta o diretor da Centromarca. “Se a situação continuar assim, as empresas vão começar a implementar a compra online”, acrescenta.

O futuro, diz o responsável, será ainda marcado pela frugalidade. “Vai haver uma separação entre bens essenciais e outros menos essenciais. Quem vender bens essenciais, vai estar na linha da frente”, explica Pedro Pimentel.

Comportamento dos consumidores está a mudar

O coronavírus foi pela primeira vez detetado em dezembro, na China, e mesmo antes chegar a Portugal, entre janeiro e fevereiro, já se começava a sentir uma mudança nos hábitos de compra dos portugueses.

Segundo dados da Kantar Worldpanel, nos dois primeiros meses do ano regista-se um aumento de 11% dos gastos por compra e os portugueses passaram a ir menos um dia aos supermercados face ao período homólogo do ano transato. Um padrão “completamente diferente daquele que fez o FMCG atingir elevados níveis de crescimento em 2019, onde tivemos um comprador presente nas lojas, como não se registava há vários anos”, revela o relatório lançado a 17 de março pela consultora dedicada à área do grande consumo.

As categorias de alimentação e bebidas surgiram como as top prioridades dos portugueses, com um aumento de 10% do gasto por ato de compra, apenas nos primeiros dois meses do ano. Além dos produtos de conveniência, como os enlatados e congelados, foram também priorizadas categoria essenciais de elevada rotação no ponto de venda, como o peixe, a carne e os ovos. Seguem-se os produtos de limpeza caseira (+7%) e de “tissues” – lenços, rolos de papel higiénico e de cozinha, entre outros (+8%). Já na área de higiene pessoal, além de um crescimento homólogo de 3%, “registaram-se alterações importantes no sortido comprado”, explica a consultora no relatório. Os sabonetes, tanto líquido como sólido, gel de banho e toalhitas, substituíram os hidratantes corporais, amaciadores e modeladores de cabelo, enquanto produtos determinantes na higienização.

A situação agravou-se neste mês de março. Enquanto parte da indústria enfrenta o fecho de portas e arrisca a não sobrevivência, os setores de retalho, logística e agroalimentar estão sem mãos a medir no meio desta crise. Estas atividades tiveram de responder a uma corrida aos supermercados que esvaziou as prateleiras das lojas um pouco por todo o País, e obrigou a acelerar o reposicionamento. Além disso, no comércio online regista-se uma procura sem precedentes.

Procura no comércio online dispara

Ainda em fevereiro, o comércio online em Portugal registou o “maior nível de gasto por compra dos últimos 12 meses”, destaca a Kantar Worldpanel. “Para perceber melhor as rápidas alterações neste canal, em comparação direta com o mês de janeiro de 2020, os portugueses começaram a gastar em média mais 19% por cesta e aumentaram o número de categorias compradas, de dez para treze”, lê-se no relatório.

Quando foi declarado o Estado de Emergência, a 18 de março, já tinha sido criado um Grupo de Trabalho para Acompanhamento e Avaliação das Condições de Abastecimento de Bens nos Setores Agroalimentar e do Retalho. Este grupo terá de apresentar medidas preventivas nas próximas semanas.

À saída da primeira reunião do grupo, o secretário de Estado do Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor, João Torres, explicava que, apesar dos atrasos na reposição e entregas de encomendas, as cadeias de abastecimento não estão em causa. Na reunião, realizada a 12 de março e em que foram definidas as medidas de segurança para os estabelecimentos comerciais, como limitação do número de pessoas em loja, o responsável apurou, junto das empresas, que “o comércio eletrónico tem subido consideravelmente nos últimos dias”. Neste sentido, as empresas têm vindo a alargar prazos para as entregas.

José Rousseau, consultor na área do retalho

“As cadeias não estavam preparadas para este súbito aumento das compras online”, explica José Rousseau, consultor na área do retalho, em declarações ao Hipersuper. Ainda assim, quando esta situação de entropia for ultrapassada “o nível da procura do e-commerce deve aumentar em Portugal”. A experiência obtida nesta altura no que diz respeito à gestão do canal online beneficiará os retalhistas em termos de “know how”, antecipa o responsável, ressalvando, no entanto, que “neste momento ainda não há grandes lições que os distribuidores possam tirar”.

Quanto ao aumento da procura nos espaços físicos, o analista concorda, sem hesitar, que “as cadeias de abastecimento estão preparadas”, lembrando que atualmente o reposicionamento das lojas é feito de modo “automático e diariamente, em função das vendas do dia anterior”. “Em alguns casos, as reposições são até bidiárias”, complementa.

“Esta situação seria mais grave se ocorresse há um tempo atrás, quando as cadeias de abastecimento estavam apenas preparadas para reposições a cada dois dias ou mais espaçadas ainda”, lembra José Rousseau.

Crédito de três mil milhões para empresas

A sobrecarga dos setores afetos à cadeia de abastecimento do grande consumo contrasta com as restantes atividades económicas. No momento em que o Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, declarou Estado de Emergência, a 18 de março, já muitas empresas, incluindo cadeias de retalho não alimentar, tinham encerrado por tempo indefinido.

Neste sentido, são já perto de 9.200 milhões de euros os incentivos anunciados pelo Governo para mitigar os efeitos da atual crise de saúde pública devido ao surto do Covid-19. Medidas que, segundo o ministro das Finanças, Mário Centeno, representam um esforço do “aumento da liquidez de 17% do PIB trimestral”.

Da verba total, três mil milhões de euros representam um apoio à liquidez das empresas. O montante, anunciado no mesmo dia da declaração de emergência, será injetado através de linhas de crédito, tendo em conta sobretudo as pequenas e médias empresas, por serem as que estão mais expostas a prejuízos irrecuperáveis.

Além disso, a maior fatia desta verba destina-se às indústrias têxtil, de vestuário, calçado, extrativas (rochas ornamentais) e da fileira da madeira e cortiça. Estas receberão um total de 1.300 milhões de euros, dos quais 400 milhões de euros aplicam-se concretamente a micro e pequenas empresas destas áreas.

O restante valor será distribuído pelas áreas de restauração e similares e turismo, sendo que estes três mil milhões de euros acrescem à linha de crédito, criada uma semana antes, no montante de 200 milhões de euros, para apoiar as empresas em geral. Ainda na semana passada, o grupo Ibersol comunicou à CMVM ser grande a probabilidade de a empresa vir a encerrar um grande número de lojas das insígnias que representa em Portugal, como a Pizza Hut e o Burger King.

A Associação Empresarial de Portugal (AEP) já veio afirmar que considera as medidas “insuficientes”. Num comunicado emitido no dia 18 de março, a associação explica que o pacote de medidas, o valor de 9,2 mil milhões de euros, “equivale a menos de 5% do PIB anual português, muito longe do anunciado pela nossa vizinha Espanha, que ultrapassa os 16% do PIB anual espanhol”. Realça ainda que “a magnitude do conjunto destas medidas está ainda muito longe de alcançar as reais necessidades do nosso tecido empresarial, por forma a minimizar a profundidade da recessão da atividade económica, já sentida como certa”.

Por Sofia Junqueiro, Customer Advisory in Customer Intelligence do SAS Portugal

Frequentemente ouvimos falar de transformação digital e digitalização. O certo é que, entre ser uma empresa digital e ser uma entidade que toma decisões cem por cento baseadas em dados e em conhecimento empírico, há um longo caminho a percorrer, principalmente se não contarmos com as ferramentas adequadas.

Por mais que usemos o termo digitalização, no nosso dia a dia, isso não significa que as empresas se estejam a transformar ao mesmo ritmo que a sociedade. Com sociedade refiro-me aos indivíduos digitais que somos hoje em dia, consumidores on e offline, que esperam que cada interação com as marcas que escolhem seja exemplar e coerente com os valores que representam, bem como esperam ser reconhecidos e tratados de forma consistente em todos os pontos de contato.

Prova disso é a abertura que este novo consumidor “omnipresente” demonstra no que se refere à adopção de novas tecnologias que facilitem a sua relação com a marca. Segundo o estudo “Experience 2030: The Future of Customer Experience”, levado a cabo pela FUTURUM em parceria com o SAS, 8 em cada 10 pessoas esperam utilizar assistentes inteligentes para fazer compras online ou controlar as suas casas de forma inteligente.

Esta mudança de paradigma, implícita na revolução tecnológica que vivemos atualmente, aliada ao aumento dos canais de comunicação bilaterais (redes sociais, blogs, comunidades online, opiniões em motores de busca, etc..), está a exigir soluções eficientes que permitam às empresas oferecer uma boa experiência ao Cliente, independentemente da plataforma utilizada.

Este é um desafio transversal a todas as indústrias que se dirigem ao consumidor final. É notório que há (ainda) alguns silos entre o online e o offline, falta-nos essa abordagem holística que coneta dispositivos que emitem dados em pontos de venda, com o registo da atividade do cliente, com plataformas analítcas que nos permitem mapear o seu percurso e conhecer melhor as suas necessidades e hábitos de compra.

Na omnicanalidade existe o desafio de unir o Marketing Tradicional e o Marketing Digital num Marketing Híbrido, o qual permitirá que a comunicação com os Clientes seja fluída e consistente ao longo dos vários canais.

Mas será esta omnicanalidade realmente alcançável? Quando um departamento de marketing, com recursos limitados, tem que gerir mais de 200 campanhas multicanal em mais de 12 países, o nível de complexidade, a quantidade e, sobretudo, a qualidade dos dados diretamente relacionada com a segmentação, são um desafio. É aqui que os sistemas analíticos de gestão da experiência do Cliente numa ótica 360º, combinados com sistemas de inteligência artificial, têm um papel fundamental. Por um lado, agregam toda a informação do Cliente numa única plataforma, por outro permitem individualizar em escala e automatizar processos com um grau de eficiência nunca antes alcançado.

Exemplo real deste sucesso é a Conrad – um retalhista europeu on line de produtos eletrónicos – que teve de se reiventar perante os avanços da concorrência e optou por uma solução que lhe permitiu a identificação de 60% dos visitantes da sua página web (contra 2%/3% anteriores). Com os dados obtidos, de elevada qualidade, a Conrad melhorou significativamente a personalização e segmentação das suas campanhas em vários canais.

Na mesma linha, a ShopDirect, através da Analítica conseguiu delinear o perfil dos seus clientes, oferecendo-lhes precisamente aquilo que procuravam no momento e canal certos. Esta estratégia potenciou a expansão da companhia a nível global.

No fundo, um dos principais objetivos nesta jornada é sermos relevantes. Hoje fala-se de hiperpersonalização e penso que é isto que temos que oferecer a quem nos procura: conseguir surpreender e prestar um serviço totalmente personalizado. Sempre que o Cliente “dá sinal”, as empresas/marcas têm de estar preparadas para agir de imediato nesse instante. São os chamados micro momentos, onde são fundamentais as decisões em tempo real que irão permitir criar experiências únicas, memoráveis e superar as suas expectativas.

E tudo isto não é mais do que fazer uso dos dados para conhecer melhor o nosso Cliente, saber quais são as suas preferências e interesses, de forma a proporcionar-lhe momentos irrepreensíveis e exclusivos!

“A estratégia de prevenção de furtos não se deve cingir à implementação de uma única solução, mas deve assentar numa estratégia integrada com base num conjunto de soluções com vista a reduzir as oportunidades e as tentações de furto”, explica Ricardo Mestre, diretor de marketing da Gateway, enumerando cinco diretrizes principais. A saber:

• Estudar bem o layout da loja:

“Todo o espaço comercial está potencialmente vulnerável a roubos”. No entanto, há que se identificar os “pontos de menor vigilância e as zonas com produtos de menor dimensão, que são mais propensos a furtos, através de um levantamento eficaz de possíveis “pontos cegos”. Este processo é meio caminho andado para eliminar o problema”.

• Aceitar e tirar proveitos da tecnologia:

“Desde que implementadas cuidadosamente e adequadas às reais dimensões do negócio, as soluções tecnológicas atualmente disponíveis permitem assegurar uma proteção eficiente dos artigos contra furtos, facultando ao mesmo tempo a sua livre exposição e o acesso desimpedido a todas as respetivas características e funcionalidades”, dá conta Ricardo Mestre.

• Usar sistemas de videovigilância:

Os sistemas de videovigilância representam uma camada adicional, porque “mais segurança nunca é demais”. Estes sistemas “não só melhoram os índices de proteção como também gravam imagens que podem ser mais tarde usadas para identificação de responsáveis por furtos e consequente ressarcimento de danos”.

• Dar atenção redobrada à caixa:

No local onde o dinheiro está armazenado, a atenção deve ser especial. “Nunca se deve guardar elevados volumes de numerário em caixa e, para isso, convém ter um sistema SafePay ou transportar periodicamente o dinheiro para outro local seguro”, aconselha o diretor da Gateway.

• Apostar sempre na formação:

Os funcionários conhecem os procedimentos de segurança em caso de assalto ou furto? Existe um protocolo de comunicação entre os membros da equipa e as autoridades? Os colaboradores têm estipulado um “código de alerta” para situações de potencial furto? O responsável pela caixa deixa o posto de trabalho sem vigilância? Mesmo que as respostas sejam indicativas de um grau de segurança elevado, são “necessárias formações e auditorias constantes” para evitar quebras no sistema. “Aliar tecnologia, normas e procedimentos a uma equipa de pessoas qualificadas e motivadas é uma fórmula de sucesso para reduzir eficazmente os furtos no retalho”, conclui Ricardo Mestre.

Os novos sistemas de segurança representam uma fonte inesgotável de dados e estão a tornar-se essenciais para identificar comportamentos e fornecer experiências de compra cada vez mais personalizadas.

Os novos modelos de segurança estão a elevar a gestão de loja a um novo patamar. Atualmente permitem efetuar o tracking não apenas dos produtos e operações, mas também de todo o percurso do cliente em loja, mostrando como o setor está permeável a tecnologias inovadoras, como a inteligência artificial ou a analítica.

“A capacidade de as soluções de segurança recolherem dados relativamente ao consumidor, os seus hábitos e até as suas reações à exposição da loja e promoções efetuadas, permite adaptar e direcionar todos os esforços no sentido das preferências dos consumidores e consequente satisfação das suas necessidades”, destaca Ricardo Mestre, diretor de marketing da Gateway, em declarações ao Hipersuper.

Desde logo, as soluções que integram “features com contagem de pessoas, por exemplo”, permitem “aferir quais as áreas mais populares dentro da loja e os horários de maior afluência”. Métricas que “estão na base da conceção e maximização do espaço” de venda, explica o diretor de marketing.

Câmaras identificam clientes e suas preferências

Ricardo Mestre, diretor de marketing da Gateway

A partir daí, a tecnologia de inteligência artificial assume um papel essencial na garantia de novas experiências na loja. “Opções como as câmaras Hikvision, que contam com reconhecimento facial DeepinView, permitem identificar o género e a idade do cliente, de forma a adequar a oferta de produtos, garantindo uma experiência mais envolvente. Consequentemente, estão na base de potenciais esquemas de clientes VIP, naturalmente com o consentimento dos mesmos, em que reconhecem o cliente no momento em que ele entra na loja e alertam um dos colaboradores. Este recebe no momento todas as informações de que precisa para melhor atender o cliente e oferecer um serviço mais personalizado”, exemplifica Ricardo Mestre.

Consumidor disposto a pagar mais por personalização

No centro do atual ecossistema digital do retalho, as soluções de segurança são atualmente uma inesgotável fonte de dados que permite desenhar uma experiência de compra cada vez mais personalizada. E “vários estudos mostram que 43% dos clientes estão dispostos a pagar mais 10% se uma loja lhes oferecer uma experiência individual e personalizada”, afirma Carlos Carlos Gómez García, diretor de vendas para a Península Ibéria da Sensormatic Solutions.

Para atender a essas expectativas, as lojas físicas são apoiadas por propostas de retalho inteligentes, graças às tecnologias de segurança “RFID ou IoT”, salienta o responsável.

Entre as inovações do mercado de segurança, Carlos Gómez García destaca “os provadores inteligentes 360 que analisam o comportamento do cliente de maneira discreta e precisa, ajudando não apenas a aumentar a taxa de conversão, nessa área em particular, mas também a evitar perdas nesse espaço muitas vezes não são monitorizados”.

Roubos e fraudes custam 100 mil milhões de dólares

A perda desconhecida ainda é uma das principais preocupações dos retalhistas. De acordo com o último Índice Global de Perdas Desconhecidas da Sensormatic, os retalhistas perderam, no ano passado, “quase 100 mil milhões de dólares em todo o mundo, uma perda milionária em que roubo e fraude externos são a maior fonte das perdas, representando um terço do total”, destaca Carlos Gomez.

“A perda desconhecida tem um impacto decisivo no futuro das lojas e a gestão adequada de stock é essencial para sobreviver num futuro em que a tecnologia esteja a liderar o caminho”, observa o diretor de vendas.

Para aliviar esse déficit, a Sensormatic criou o serviço de gestão de perdas SMaaS (Shrink Management as a Service), uma solução baseada em cloud que “já é uma realidade entre as grandes empresas de retalho”, assegura. “A implementação do SmaaS da Sensormatic na cadeia de hipermercados Asda, no Reino Unido, permitiu à empresa introduzir novos recursos nos sistemas de proteção eletrônica de artigos (EAS) e de prevenção de perdas, para tornar visível a diminuição da perda nas suas 642 lojas”.

Visibilidade da mercadoria em tempo real é essencial

Carlos Carlos Gómez García, diretor de vendas para a Península Ibéria da Sensormatic Solutions31

Com mais de 20 anos de experiência no design e execução de programas de etiquetagem personalizados na origem, a Sensormatic apresenta ainda um programa de identificação de origem, gerido por um serviço STaaS (Source Tagging as a Service). Além de resolver o problema de roubo e perda desconhecida, a solução “otimiza a eficiência operativa em loja e permite aumentar as vendas”, salienta o diretor de vendas, ressalvando ainda que “a visibilidade e disponibilidade da mercadoria em tempo real são essenciais para oferecer processos de compra gratificantes e eficiência operacional”.

Ricardo Mestre nota, em termos de procura, “um crescente interesse nas áreas de CCTV, Security Display, EAS e RFID”, este último numa ótica de logística. “Estas tecnologias estão debaixo de um cenário “umbrela” onde se combinam com uma vertente de gestão remota e smart software”, diz o diretor de marketing da Gateway. A empresa apresentou, em 2019, um crescimento “em linha com o ano anterior”, mas tem a ambição de fazer subir a faturação “a duplo dígito” em 2020.

Cloud no centro de todas as tendências

“As tendências claramente levam-nos à cloud, à total integração dos sistemas”, frisa também Carlos Gomez. “A implementação de serviços numa cloud é apresentada como o principal mecanismo de oportunidades para empresas de retalho em todo o mundo. Um exemplo é o serviço Google Cloud Platform (GCP), que permite integrar soluções de software para retalhistas numa plataforma centralizada, fornecendo informações em tempo real e análise preditiva para aumentar a excelência operacional e ajudar a criar experiências únicas para os clientes”, acrescenta.

Desta forma, há claramente uma maior atenção à experiência do consumidor no setor de segurança para o retalho. O principal desafio passa por encontrar soluções que garantam a segurança dos produtos em livre serviço, mas que não coloquem em causa a experiência do cliente, “Este casamento entre proteção sem compromissos na experiência de utilização é um desafio que amiúde nos é colocado”, destaca Ricardo Mestre, da Gateway.

Carlos Gomez diz que a resposta ao desafio está na conjugação de “dois sistemas de segurança”. Os modelos que, por um lado, “dão aos compradores liberdade para tocar e visualizar itens de perto” e, por outro, permitem a análise na loja” podem ajudar também os retalhistas “a evitar filas na área da caixa e aumentar a receita em entre 5% a 10%, bem como simplificar os processos e devoluções de pagamento”, conclui.

Por David Pérez del Pino, diretor-geral da Checkpoint Systems em Espanha e Portugal

As tecnologias de ponta têm vindo a evoluir de forma sustentada e clara nos últimos anos, sobretudo nas duas primeiras décadas deste século XXI. Com aplicações quotidianas – como os telemóveis – até aos serviços mais complexos de relações comerciais internacionais, as novas tecnologias e os sistemas wireless estão ao serviço de todo o globo de forma incontornável.

No que diz respeito ao setor do retalho, esta tecnologias têm maior impacto na gestão de inventários/stocks e na prevenção das perdas – facilitando de forma considerável quer o trabalho dos funcionários, quer dos gestores. Neste sentido, observamos não apenas um crescendo de incorporação de tecnologias num mesmo software e hardware, como também um funcionamento em sistema sem fios que potencia o design das lojas e melhora a experiência de compra dos clientes.

Um dos principais exemplos destas novas tecnologias pode ser encontrado nas antenas que vemos serem lançadas no mercado. Cada vez mais pequenas e esteticamente menos impactantes, as novas antenas que surgiram no mercado no último ano integram em si ligações wireless que permitem eliminar trabalhos de renovação dos espaços e/ou cabelagem à mostra, ao mesmo tempo que possuem alcances de deteção maiores, mais precisas (conseguindo detetar até as etiquetas mais pequenas que se encontrem no mercado – potenciando maior segurança a artigos mais pequenos), e com provimento de dados em tempo real aos colaboradores e gestores – informação que é possível utilizar no imediato até mesmo para personalizar campanhas de vendas e marketing direcionadas aos clientes em loja.

Não apenas mais apelativas esteticamente, como mais integradas tecnologicamente, estas antenas oferecem ainda aos retalhistas a possibilidade de serviços de telemanutenção à distância – um serviço que os provedores oferecem aos retalhistas e que os torna mais competitivos no mercado por oferecerem manutenção em tempo real, evitando que os retalhistas percam tempo com arranjos demorados e intrusivos no dia-a-dia da loja.

Estes serviços e dados são apenas possíveis com os sistemas wireless integrados nos hardwares e softwares atuais disponibilizados no mercado. Tecnologias desenvolvidas por provedores de sistemas de gestão de stocks e prevenção de vendas que veem dar resposta ao imediato que caracteriza o retalho atual. Mais ainda quando conseguimos transportá-las para o omnichannel que se impõe nos comportamentos de compras dos clientes.

Por Robertus Lombert, partner da IPLC para Portugal
No outro dia colocaram-me uma questão crucial: o que queres fazer como consultor? A minha resposta inicial foi “criar valor”. Tudo bem. Mas porque sou então consultor no âmbito das marcas próprias se posso criar valor de tantas outras maneiras? Percebi que tinha de fazer melhor o meu trabalho de casa, trabalho que tantas vezes peço para fazer nas empresas. E como sempre responder o porquê de valer a pena. Depois de aprofundar a questão tornou-se claro que estou no sítio certo. Então porque sou consultor de marcas próprias? Posso resumir em poucas palavras. Acredito que as marcas próprias tornam os produtos mais baratos, mais acessíveis e permite mais escolha aos consumidores.

Vamos por partes. As marcas próprias, através de uma cadeia de abastecimento mais eficiente e eficaz, permite reduzir o preço dos produtos. A melhor diferença entre o custo de um produto de marca e um de marca Própria não está no produto, mas sim no custo de marketing e publicidade, permitindo a marca própria, em geral, ser mais ou menos 35% mais barata o nível europeu. Neste sentido sinto que posso ajudar a tornar os produtos mais baratos.

A segunda questão é a acessibilidade. As marcas próprias tornaram produtos de luxo como salmão fumado, especialidades de Natal e Páscoa, especialidades de países estrangeiros, etc. acessíveis, tanto em preço como em proximidade. Se calhar o exemplo mais recente são os produtos biológicos que, através da entrada das marcas próprias claramente se tornaram mais acessíveis, seja em preço, seja em proximidade.

Se não pensamos apenas, nos FMCG podemos acrescentar produtos como ferramentas, sapatos, roupa, utensílios de cozinha, que nomeadamente, mas não só, através os discounters e das suas marcas próprias, entraram nos nossos lares. Como durante alguns anos trabalhei com esta categoria de produtos, continuo a estar ligado a estes e gosto de ver este tipo de produtos de marca própria nos lares dos meus amigos e familiares.

Por fim a questão de escolha. As marcas próprias permitam uma melhor escolha pelo simples facto de ter mais produtos disponíveis e assim poder escolher entre uma marca, uma marca própria com qualidade comparável ou um Budget Private Label com uma qualidade inferior à marca. Sem as marcas próprias, as nossas escolhas iam ser muito mais limitadas.

Entretanto, mais importante para mim, é a criação da escolha gerida pela poupança através das marcas próprias. Num dos textos que escrevi para a Hipersuper fiz uma estimativa do montante de dinheiro que os portugueses poupam anualmente obtendo marcas próprias. Estamos a falar sobre 1,4 mil milhões de euros, um valor digno de entrar no orçamento de Estado Português. Se convertemos esta cifram em valor por pessoa, estamos a falar de cerca 140 euros por pessoa! Se falamos numa família constituída por dois adultos e uma criança, estamos a falar de 420 euros, ou seja, um valor que se faz sentir no orçamento de uma família. Traduzindo de outra forma, as marcas próprias permitem os consumidores portugueses gastar, em média, cerca 140 euros por ano em outras coisas. Pode ser uma roupa, de marca ou não, um relógio, um fim-de-semana em família, um concerto, jantares ou idas à cinema. A escolha é de cada um dos consumidores. Por isto gosto de ser consultor de marcas próprias, ajudando retalhistas, fabricantes e fornecedores dos fabricantes.