A nova era da Metro
Admitindo não ter acompanhado a evolução das tendências no retalho, no ponto de venda e na forma de consumo, a Metro mexeu em toda a estrutura. A dona da Makro substitui a gestão da rede internacional e a comunicação com o cliente está mais especializada
Ana Catarina Monteiro
Grupo Valouro reuniu colaboradores e parceiros para celebrar os 150 anos
AJAP organiza seminário sobre o Jovem Empresário Rural na Ovibeja
Stratesys implementa plataforma na Sumol+Compal e reforça eficiência nas compras
Auchan apresenta coleção de livros para os mais pequenos aprenderem a gerir as emoções
Takis lança Blue Heat em Portugal e reforça aposta em sabores ousados
Primeiro vinho do Douro da Casa Ermelinda Freitas eleito o melhor tinto no Citadelles Du Vin 2025
Continente vai plantar mais de 115 mil árvores para ajudar a reflorestar Portugal
Ricardo García López é o novo Diretor Financeiro da Adecco Portugal
II Edição do Go Green reforça importância de pequenas ações com grande impacto
Vinho na Vila regressa a Vila Alva com mais produtores, experiências e cultura alentejana
Ana Monteiro, em Berlim*
O grupo alemão, dono da Makro e da Media Markt, mudou a sua estratégia em 2012. Depois de um período de estagnação, o negócio começou a “perder atratividade e os lucros caíram”. Agora o foco principal é o consumidor e a estratégia já está a dar frutos. “Estamos em posição financeira para investir, agora mais que nunca. Talvez em 2017 possamos expandir o nosso portefólio internacional com novos negócios”, admite Mark Freese, CFO (Chief Financial Officer) do Grupo Metro, na conferência anual onde participaram dezenas de jornalistas internacionais.
A empresa alemã deu a conhecer dois exemplos de lojas que ostentam as inovações introduzidas recentemente para proporcionar um melhor serviço ao cliente, quer no modelo ‘Cash& Carry’ quer na insígnia de tecnologia Saturn, que se diferencia da Media Markt pelo posicionamento em preços e pelo modo como as lojas são geridas.
Investimento e “desinvestimento”
A empresa deixou de se concentrar nas vendas e na expansão como sinónimo de abertura de lojas e transformou a política de investimento num esforço mais assertivo. Está assim a proceder a um “desisvestimento” em mercados mais concentrados onde não há espaço para crescimento, como Itália, França e Alemanha. “Não faz sentido investirmos em mercados muito saturados. O investimento tem que ser direcionado consoante as diferentes oportunidades de crescimento existentes em cada país”, explicou, por sua vez, Olaf Koch, que assumiu o cargo de Chairman of Management Board em 2012. Desta forma, a expansão vai privilegiar os “booming markets”, como China e Índia. Na Europa, as maiores oportunidades de investimento estão na Rússia e Turquia.
Para criar valor, o grupo decidiu arriscar em novos produtos e modelos de negócio, para proporcionar uma melhor oferta ao consumidor, que passou a ser o foco principal. “Não dizemos ao consumidor o que ele tem que comprar. A nossa função é servir da melhor forma os nossos clientes, consoante as necessidades de mercado de cada país, onde estamos presentes”, disse o Chairman.
O formato ‘Cash & Carry’
O formato grossista obteve vendas no valor de 30,513 milhões de euros entre 2013 e 2014. A nova estratégia trouxe uma preocupação acrescida em relação aos produtos frescos e a tecnologia permitiu ao grupo maior transparência com o consumidor, que pode saber tudo sobre os produtos, desde o nome dos barcos de pesca, por exemplo, até ao rastreamento de todo o percurso feito até à loja. Também a comunicação entre clientes e fornecedores se tornou mais fácil e direta com a tecnologia que a retalhista aliou ao modelo de negócio, direcionado principalmente para o canal Horeca. Desde a disposição ao atendimento, tudo foi renovado para oferecer o melhor serviço e garantir a transparência. Com aposta no aumento da oferta e na diferenciação, este formato teve o seu maior crescimento (2%) no terceiro trimestre do ano fiscal entre 2013 e 2014.
“O online ajudou a melhorar as contas. Desde 2010 até 2014 a redução da dívida foi de 3,3 mil milhões de euros”, explica, por sua vez, o CFO. “A política de investimento passou a privilegiar outros aspetos, além dos que tradicionalmente já atendia, e é aplicável a todas as áreas”.
Com base numa nova cultura coorporativa, que passa pelo compromisso dos empregados e dirigentes, o grupo prevê um crescimento do LfL (Like for Like) das vendas para mais de 2% a médio prazo, até 2020.
Nova cultura corporativa
Para se adaptar às características particulares dos mercados onde opera, o grupo procede a uma descentralização das funções a partir de julho deste ano e, no próximo dia 1 de outubro, terá oficialmente um novo CEO, reponsável por garantir as sinergias da empresa. Olaf Koch, que dirigia o Management Board desde 2012 ao mesmo tempo que detinha o cargo máximo sobre as operações ‘Cash & Carry’, assumirá o cargo de CEO da Metro. O dirigente foi responsável por inovar o modo de atuação da retalhista alemã quando assumiu o comando há três anos, dada a necessidade de acompanhar a evolução do setor. “O modelo Cash & Carry foi o mais difícil de adaptar às atuais exigências do mercado”, centradas na multicanalidade, sustentabilidade e proximidade. “Tivemos que adaptar os meios do comércio tradicional ao modelo de negócio da Metro”, explica o Chairman.
Pieter Boone, atual responsável pelas operações Cash & Carry da Metro na Rússia, será o substituto de Olaf Koch, na liderança do formato que a empresa detém em Portugal com a marca Makro.
Além das substituições na frente, o grupo descentralizou a gestão dos negócios, adaptando-os a cada geografia através de um dirigente independente em cada um dos 26 países onde marca presença, com autonomia para atuar de acordo com as necessidades locais. Esta organização será gradualmente implementada a partir de 1 de julho de 2015.
Novo formato de loja em Portugal
Em Portugal, as únicas insígnias presentes são a Makro e a Media Markt. O grupo não pretende desinvestir no País mas reconhece que já não há muito espaço para crescer. O mercado português é “muito concorrido” em relação à oferta de lojas de tecnologia, entre as quais o grupo não detém a liderança como acontece, por exemplo, em Espanha, onde se justifica a presença da outra insígnia do mesmo segmento, a Saturn. Já o comércio grossista não é preocupação.
A “Saturn não é uma opção para Portugal”, diz Pieter Haas, MSH e Member of the Management Board do grupo Metro, que considera o mercado nacional “saturado” a nível de oferta de tecnologia. “Não somos líderes em Portugal, ao contrário de Espanha, pelo que não se justifica a introdução de mais um dos nossos formatos de tecnologia”. A aposta em território luso passa, portanto, por implementar em todo o parque de lojas da Media Markt uma experiência de compra multicanal. O país será o primeiro a receber o novo formato da insígnia de tecnologia.
No entanto, apesar de representarem dinâmicas diferentes, os mercados português e espanhol têm características similares, pelo que a mesma estratégia replica-se em toda a Península Ibérica no que diz respeito ao negócio global do grupo alemão que, durante a iniciativa em Berlim, deu a conhecer a ‘Flagship Store’ da Saturn.
A insígnia Saturn
No centro da capital alemã, a principal loja Saturn apresenta inovações como o ‘Smartbar’, para apoio técnico na personalização dos dispositivos (aplicações e outras ferramentas e complementos que melhor se aplicam às atividades de cada cliente) e etiquetas de preço digitais.
O responsável revelou que Portugal será o primeiro país a receber os mesmos mecanismos tecnológicos para potenciar a experiência multicanal do cliente nas lojas Media Markt, que passa pelo suporte tecnológico dos colaboradores, comparação de preços através do smartphone, conteúdos online exclusivos no ponto de venda e ainda pelo serviço ‘Click & Collect’.
“A tecnologia tornou-se um aliado para potenciar a compra ‘Click & Collect’”, explica. O modelo ‘Cash & Carry’ tinha supostamente os dias contados, com a tecnologia que surgiu no ponto de venda. Mas, o que era um inimigo tornou-se no principal instrumento para o formato progredir, ao potenciar um contacto mais direto com consumidores e fornecedores. O ‘Cash & Carry’ foi o tipo de negócio que mais revolucionou o retalho com a tecnologia aplicada”.
Com a digitalização dos pontos de venda Saturn, 50% dos clientes que compram online voltam à loja para recolher o produto. A diferença entre as duas insígnias de tecnologia está no posicionamento de preços, essencialmente.
*A jornalista viajou a convite da Makro Portugal
