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Entrevista

“Questionar e ouvir os trabalhadores é uma estratégia eficaz para reter talento”

Como atrair e reter talento num mercado de trabalho constituído por quatro gerações de trabalhadores: baby boomers, geração X, millennials e geração Z? “Acima de tudo, necessitamos de perceber claramente o que é efetivamente valorizado pela nossa base de talentos. Diria que é relativamente fácil de conseguir, quando questionamos e nos dispomos a ouvir”, afirma Marlene Fernandes (Randstad), em entrevista ao Hipersuper.

Rita Gonçalves
Entrevista

“Questionar e ouvir os trabalhadores é uma estratégia eficaz para reter talento”

Como atrair e reter talento num mercado de trabalho constituído por quatro gerações de trabalhadores: baby boomers, geração X, millennials e geração Z? “Acima de tudo, necessitamos de perceber claramente o que é efetivamente valorizado pela nossa base de talentos. Diria que é relativamente fácil de conseguir, quando questionamos e nos dispomos a ouvir”, afirma Marlene Fernandes (Randstad), em entrevista ao Hipersuper.

Rita Gonçalves
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As tendências de recrutamento no retalho, as competências mais procuradas e como criar uma boa estratégia de atração e retenção de talento, na primeira pessoa, pela voz de Marlene Fernandes, sales & operations director outsourcing da Randstad

Quais as principais tendências de recrutamento no retalho em 2024?

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A definição do perfil adequado para a realização de determinada função, está intrinsecamente ligado ao comportamento e expectativa do próprio negócio e respectivo consumidor. Esse é o grande desafio que as equipas de recrutamento e gestão de talento têm pela frente, nomeadamente num setor que tem vindo a evoluir de forma consistente nos últimos anos. Seja devido aos contínuos avanços tecnológicos ou à evolução das expectativas dos próprios clientes, o setor do retalho tem vindo também a mudar e a acompanhar as tendências do mercado de maneira geral. Tudo isto obrigou as empresas a adaptarem-se nomeadamente no que respeita à relação com os seus clientes e parceiros, otimizarem a sua presença no mercado e apostarem em novos e diferentes canais de comunicação.

Que competências são mais procuradas neste setor?

Em 2024, as competências comerciais vão continuar a ser muito relevantes, ainda para mais quando conjugadas com a capacidade de manusear e interagir com soluções tecnológicas que permitam a automatização de determinadas tarefas, deixando para a componente humana todas as outras em que os trabalhadores possam verdadeiramente acrescentar valor. Por outro lado, tendo a experiência do cliente como foco primordial, torna-se também fundamental a identificação de candidatos com soft skills apuradas, capazes de personalizar cada interação com o cliente e, por isso, a capacidade de comunicação e de relacionamento interpessoal são também essenciais.

Que medidas devem fazer parte de uma boa estratégia de atração de talento?

É importante recordar que atualmente existem quatro gerações no mercado de trabalho: baby boomers, geração X, millennials e geração Z, o que traz desafios quando falamos em atrair e reter talento. Isto porque cada uma destas gerações valoriza e dá uma importância maior ou menor a diferentes critérios. É evidente que cada profissional é diferente e tem exigências e condições profissionais particulares, mas perceber o que é mais importante para cada uma destas gerações é determinante e pode ajudar a compreender de uma forma geral os princípios, as competências e os valores que vão condicionar as decisões de cada um deles na escolha de um empregador.

O que leva um candidato a escolher entre um empregador em detrimento de outro?

Realço cinco aspectos: A atratividade da marca. A marca é forte, comunica confiança, qualidade e valores positivos? Assume a diversidade e inclusão como um pilar estratégico?; Oportunidades de crescimento. A empresa possui um plano bem definido e concreto de progressão de carreira?; Ambiente de trabalho. Os atuais colaboradores são embaixadores e promotores da marca? A empresa promove a produtividade, a satisfação e a retenção do talento?; Remuneração. São justas e competitivas? Além do salário, a empresa tem um programa de fringe-benefits?; Políticas de flexibilidade. Existe um política de horários e licenças flexível que considera diferentes necessidades?

O que deve fazer parte de uma boa estratégia de retenção?

Acima de tudo, necessitamos de perceber claramente o que é efetivamente valorizado pela nossa base de talentos. Diria que é relativamente fácil de conseguir, quando questionamos e nos dispomos a ouvir. Segundo o estudo Randstad Research “Tendências de Recursos Humanos 2023-2024”, existem quatro fatores que assumem a liderança quando procuramos saber quais os benefícios mais relevantes para os profissionais: Oportunidades de crescimento; Flexibilidade laboral (horários, escalas): Progressão salarial; e Bom ambiente de trabalho. Partindo desta certeza e considerando a especificidade do setor, torna-se urgente considerar a atratividade de uma função, onde a prática de horários noturnos e folgas durante a semana acabam por ser algo habitual. Claro que existem profissionais que procuram precisamente estas características, mas colocar em cima da mesa a possibilidade de um modelo de trabalho mais flexível, tornará esta função igualmente interessante para outros. Por último, o investimento e promoção de uma cultura de bem estar, suportada em princípios e valores equitativos, terão também certamente o seu peso na decisão de ficar.

E a possibilidade de ter formação contínua, é um fator eliminatório?

Em termos de desenvolvimento de competências e com a contínua introdução da componente tecnológica no setor, abre-se uma oportunidade de dotar os colaboradores de determinadas competências técnicas, que continuarão a enriquecer o seu perfil, tornando-o viável para uma contínua progressão dentro da organização.

*Entrevista originalmente publicada na edição 419

Sobre o autorRita Gonçalves

Rita Gonçalves

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Entrevista

Gonçalo Morais Tristão: “A rede nacional da água é absolutamente necessária”

É necessário existir mais área de regadio em Portugal. Um objetivo possível de alcançar num país onde as bacias hidrográficas têm, no geral, uma baixa capacidade de regularização e retenção. “Isto significa que podemos represar, em novas barragens, alguma água que depois poderá ser utilizada tanto na agricultura, como para outros fins”, explica o presidente da direção do Centro Operativo e de Tecnologia de Regadio ao Hipersuper. “O que falta, é decisão política”, define Gonçalo Morais Tristão.

Gonçalo Morais Tristão é perentório: é “absolutamente necessária“ a existência de uma rede nacional de água. “Um hectare de regadio produz cinco ou seis vezes mais que um hectare em sequeiro. Logo, tendo em conta a necessidade de produção de alimentos para a população mundial que está a aumentar gradualmente, é fácil justificar o objetivo de se conseguir mais área de regadio”, afirma nesta entrevista.

O Centro Operativo e de Tecnologia de Regadio está a celebrar 25 anos. O que veio alterar no panorama da fileira do regadio?
O COTR foi criado em 1999, com o propósito de incentivar a informação científica e técnica das culturas regadas, bem como de promover a investigação científica e tecnológica, a experimentação e a divulgação dos resultados destas ações. Na altura, com o surgimento do Alqueva, foi sentida a necessidade da criação de uma entidade que auxiliasse o setor agrícola na transformação gradual de uma agricultura de sequeiro em agricultura de regadio. Por outro lado, na sua constituição inicial, no que pode ser considerada a chave do sucesso do COTR, houve a preocupação de juntar esforços entre o setor público, o setor privado e o sistema de ensino científico. Esta conjugação de esforços e parceria público-privada, permitiu estabelecer uma boa ligação com os beneficiários finais – os agricultores, que, desde que o COTR foi criado, foram sensibilizados para o uso eficiente da água na rega das diversas culturas e para a manutenção dos seus sistemas de rega.
Além deste tipo de conhecimento transmitido aos agricultores, o COTR investiu também na implantação de uma rede de estações meteorológicas em toda a região do Alentejo. Estas estações passaram a fornecer uma série de dados que passaram a estar à disposição dos agricultores. Este tipo de intervenção do COTR contribuiu, entre outros fatores, para o sucesso inquestionável da agricultura de regadio no Alentejo e no espaço do EFMA – Empreendimento de Fins Múltiplos de Alqueva, em particular. E esse sucesso traduz-se num uso mais eficiente da utilização da água na agricultura e num conhecimento maior dos instrumentos postos à disposição dos agricultores.
Desde o ano da criação do COTR até agora, as práticas de rega e também a evolução dos sistemas de rega e a tecnologia, permitiram reduzir a utilização de água na agricultura, passando de cerca de 9.000 m3/ha para um consumo entre os 3.000 e os 4.000 m3/ha. Creio que alguma responsabilidade para esta evolução positiva pode ser atribuída ao COTR. A este propósito, importa lembrar, agora que comemoramos os 25 anos de existência, que o trabalho foi desenvolvido, ao longo dos anos, por um competente corpo técnico, liderados, até certa altura, pelo principal responsável pela criação do COTR, o Engº Isaurindo de Oliveira.

O COTR revela que o regadio é responsável por 60% da produção agrícola e mais de metade das explorações agrícolas depende dele. Mas acrescenta que apenas 16% (620 mil hectares) dos 3,7 milhões de hectares de superfície agrícola utilizável estão equipados para regadio. O que falta para que o regadio cubra uma área exponencialmente maior?
Efetivamente, um hectare de regadio produz cinco ou seis vezes mais que um hectare em sequeiro. Logo, tendo em conta a necessidade de produção de alimentos para a população mundial que está a aumentar gradualmente, é fácil justificar o objetivo de se conseguir mais área de regadio. Também em Portugal isso é não só necessário, como possível. E é possível porque, em geral, as nossas bacias hidrográficas têm uma baixa capacidade de regularização e retenção. Por exemplo, na parte nacional do Tejo apenas retemos 20% das afluências da bacia. E no Douro, apenas 7%. Isto significa que podemos represar, em novas barragens, alguma água que depois poderá ser utilizada tanto na agricultura, como para outros fins. Existe um estudo elaborado pela EDIA que sinaliza, em todo o território continental do país, zonas onde esses regadios se podem desenvolver. O que falta, é decisão política.

O que é preciso para que seja criada uma rede nacional de água?
Em Portugal, a precipitação é distribuída de modo muito diverso: há zonas do país onde a precipitação média é de 1300/1400 mm, enquanto noutras zonas é bastante inferior, rondando os 300 ou 400 mm. Todos sabemos que chove muito mais a Norte do que no Alentejo ou no Algarve. Neste condicionalismo, e cientes das consequências das alterações climáticas que fazem prever a diminuição da precipitação, muito mais acentuada a Sul do que a Norte, creio que o país deve considerar uma estratégia de interligação entre bacias de modo a que a água possa ser transportada de onde ela é mais abundante para onde é mais escassa. Simultaneamente, deve-se também investir na reabilitação e modernização das infraestruturas hidráulicas existentes, procurando torná-las mais eficientes. Mas a rede nacional da água é absolutamente necessária, se pretendemos desenvolver o setor agroalimentar e seguir uma política de segurança alimentar. Com a epidemia do Covid-19 e a guerra na Ucrânia, ficou ainda mais evidente a necessidade de adotarmos este tipo de estratégia.

O que pretende a Agenda de Investigação e Inovação para o Regadio? Que entidades e profissionais reúne?
A elaboração de uma Agenda de Investigação e Inovação para o Regadio é uma das missões do COTR, como Centro de Competências para o Regadio que também é, e resulta de um trabalho de reflexão e discussão com vários parceiros, nomeadamente entidades associativas representativas das várias fileiras do setor agrícola, bem como instituições e organismos do Ministério da Agricultura, da EDIA e outras entidades do sistema científico e academia. A Agenda pretende identificar e sinalizar prioridades e necessidades do setor, de modo a que possa constituir um documento de referência para orientação de políticas públicas. Mas não será um documento fechado. O que se pretende é criar uma certa dinâmica que permita, ao longo dos tempos, verificar o progresso da concretização de algumas ideias e identificar outras prioridades para o futuro.

Que propostas de políticas públicas e de investimento defende a Agenda de Investigação e Inovação para o Regadio?
A Agenda de Investigação e Inovação para o Regadio tem como objetivo promover o desenvolvimento sustentável e competitivo da fileira do regadio, na vertente técnica, experimental, formativa, económica e ambiental, pela via da cooperação institucional com vista ao reforço da investigação, da inovação e da promoção das boas práticas agrícolas e da transferência e divulgação do conhecimento. Esta Agenda pretende constituir uma referência para a orientação de políticas públicas neste domínio e respetivos instrumentos financeiros, nomeadamente aqueles que dependem da gestão dos Ministérios da Agricultura e do Ambiente.
De referir ainda que a Agenda resulta dos contributos de vários parceiros do COTR e stakeholders que integram várias áreas do setor agrícola. A Agenda está estruturada em cinco eixos ou áreas temáticas: disponibilidade e qualidade dos recursos hídricos, inovação e melhoria das infraestruturas de rega, sustentabilidade e rentabilidade do regadio, tecnologias e sistemas de informação de suporte ao regadio, formação, comunicação e divulgação. E em cada eixo, são assinaladas um conjunto de ações que devem ser objeto de políticas públicas, ou mesmo de projetos, uma vez que algumas das ações não dependem dos poderes públicos.
Por exemplo, no que diz respeito à necessidade de intervenção nas infraestruturas hidráulicas, defende-se a promoção de projetos para a modernização de infraestruturas de armazenamento/distribuição de água, de segurança das barragens e para a criação de pequenos regadios particulares, a par da criação de pequenos açudes não permanentes em linhas de água. Noutro domínio, relacionado com o uso eficiente da água na rega das culturas, propõe-se testar e definir estratégias de Rega Deficitária Controlada (RDC) por cultura e a determinação das produtividades médias da água, tendo em conta também outros fatores, como a poda, numa lógica de gestão de risco. Noutra vertente, defende-se a promoção de projetos que dinamizem o estudo de fontes de água alternativas. Estes são apenas alguns exemplos das ações propostas na Agenda.

A gestão ‘política’ da água em Portugal deve ser revista? O que será, para o COTR e os seus associados, um regadio eficiente e sustentável?
Neste momento, existe alguma expectativa para perceber o que dirá o relatório que o grupo de trabalho instituído pelo Governo, no âmbito da estratégia ‘Água que Une’, terá de produzir até ao final do ano. Será de esperar que a questão da governança seja abordada. Neste aspeto, a nossa preocupação é de que o setor agrícola possa ficar mais afastado de participar nessa governança. Sabendo que o setor é o maior utilizador de água, seria estranho que não participasse ativamente na gestão do regadio.
Em termos macro, o regadio é eficiente e sustentável se, acautelados os interesses ambientais que devem ser sempre defendidos, se conseguir distribuir a água nas várias regiões do país, para as zonas previamente identificadas como suscetíveis de beneficiar da utilização da água, sejam elas existentes ou a construir. Em termos culturais, um regadio é eficiente e sustentável se a cultura produzir mais com a mesma dotação de rega ou não diminuir a produção com a redução do volume de água disponível.

De que apoios ao regadio precisam os agricultores, a curto prazo, seja a nível distrital e regional, seja a nível do governo?
Um dos principais apoios que o setor agrícola precisa, seja no contexto do sequeiro ou regadio, é a desburocratização e a simplificação de processos e procedimentos. É muito comum que as queixas dos agricultores ou das empresas agrícolas sejam, de forma recorrente, sobre o tempo que demora a obter, por exemplo, um licenciamento de uma simples charca de apoio à exploração agrícola, ou de um furo. É preciso desburocratizar.
E é também necessária uma mudança de atitude por parte da administração, no sentido de deixar de ter uma postura de desconfiança em relação ao agricultor. Não é aceitável que a administração ponha sempre dificuldades à pretensão do proprietário de uma exploração agrícola, não cuidando de perceber as suas dificuldades para o ajudar a ultrapassá-las. Por outro lado, e no que ao regadio se refere, reputamos de muito importante o desenvolvimento de medidas, financiadas pelos fundos europeus, que possam auxiliar os agricultores a introduzirem nas suas explorações tecnologias e equipamentos que visem o uso eficiente da utilização da água, na senda das que existiram no PDR2020 e da atual medida do uso eficiente da água inscrita no PEPAC.

Por outro lado, que oportunidades se apresentam ao setor do regadio e às entidades que o trabalham? E o que é preciso inovar?
Uma das medidas que a Agenda de Investigação e Inovação para o Regadio identifica é a certificação do regadio sustentável. Este tipo de medida é ao mesmo tempo inovadora e desafiante, tanto para as entidades como para os agricultores. É uma oportunidade que requer alguma imaginação para construir um caderno de especificações, mas que não se deve perder.
Outra oportunidade, e que se trata de uma verdadeira inovação, é a de criar um Observatório do Regadio Nacional, entidade que deve congregar os dados e os projetos do regadio para que possam ser consultados por todos, servindo como suporte às políticas públicas. Este Observatório serviria também para congregar à sua volta entidades públicas e privadas, associações de agricultores e empresas, a academia e a administração local, criando-se assim um fórum de debate das políticas públicas dirigidas ao setor agrícola do regadio ou com impacto neste. O COTR está disponível para ser esse Observatório. Assim o desejem os seus associados.

Esta edição foi publicada na edição 428

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Entrevista

Pedro Lira: “Para início de 2025 queremos lançar a app da Zippy”

Pedro Lira, head of e-commerce, IT & transformation da Zippy, destaca, em entrevista ao nosso jornal, os avanços tecnológicos e estratégicos por detrás do novo site da marca, concebido para integrar de forma eficaz os canais físicos e digitais. E as novidades não se ficam por aqui: “para início de 2025 queremos lançar a App da Zippy”, afirma.

O novo site tem como objetivo melhorar os processos entre as lojas físicas e o e-commerce. Que funcionalidades específicas permitem essa integração? Quais as melhorias reais para os clientes?
Este novo site constitui um passo importante na implementação de uma estratégia autêntica de unified commerce da Zippy, que preconiza a integração de todos os canais de venda e a interação com o cliente numa única plataforma, de modo a oferecer uma experiência consistente e personalizada.
O âmbito do programa de Transformação não se limitou à implementação do novo site. Alterámos toda a arquitetura de B2C, simplificámos os fluxos e os processos de abastecimento das encomendas online tanto ao nível do ERP como do nosso Armazém, lançámos o ONeSTORe, uma nova solução de venda online na loja física, e uma nova App para fazer a gestão do processo de levantamento de encomendas online em loja física.
O novo site, mais concretamente, vai permitir que, em alternativa ao processo de Pick Up in Store já disponível anteriormente, um cliente possa agora fazer a encomenda online e recolher a encomenda na loja ao fim de umas horas (Click and Collect) utilizando stock da loja para satisfazer a sua encomenda. Do mesmo modo, os colaboradores da loja física vão poder, através da solução ONe STORe, disponível nos equipamentos de loja, ajudar o cliente a encomendar o artigo diretamente do armazém ou de outra loja e enviá-lo para casa, ou fazer o levantamento posterior na loja.
Em relação aos dados dos clientes, até agora a Zippy só tinha informação do cliente online. Com o novo site e a nova arquitetura de sistemas, vamos passar a ter acesso aos dados de todas as transações da loja online e da loja física, acabando finalmente com a distinção entre cliente de loja online e loja física. Com esta informação, vamos conhecer melhor os clientes e as suas necessidades, e caminhar no sentido da personalização das campanhas e ofertas da Zippy, tanto em loja física como em loja online.

Como é que o novo site melhora a experiência de navegação e personalização em comparação com a versão anterior?
O novo site foi otimizado para tempos de carregamento mais rápidos, garantindo uma navegação mais fluida e responsiva, especialmente em dispositivos móveis. Procurámos também desenvolver uma interface mais intuitiva, com um design mais moderno e organizado que torna a experiência do cliente mais fácil, seja para encontrar produtos ou para navegar pelas categorias.
Do mesmo modo, o site foi desenvolvido para ser totalmente responsivo e projetado com o foco nos dispositivos móveis, que são o principal ponto de acesso para muitos clientes.
Em relação à personalização, há ainda muito por explorar nesta área. Para já o site oferece recomendações personalizadas com base no histórico de compras, navegação e preferências do cliente, utilizando as funcionalidades standard de IA fornecidas pela plataforma.
Os clientes registados veem conteúdo adaptado ao seu perfil, como por exemplo promoções exclusivas, e têm os seus históricos de compras facilmente acessíveis. Num futuro breve será disponibilizada uma feature para que os clientes possam construir wishlists, que podem servir de Listas de Aniversário ou Batizados para partilhar com familiares e amigos.

De que forma permite uma gestão mais eficiente e como pensam que terá impacto no volume de vendas online?
Desde logo, a gestão da solução que temos em loja física, a ONe STORe, que serve para a venda do catálogo online na loja física. Na arquitetura anterior, além do site da Zippy, tínhamos uma solução específica em loja para encomendar através do site. Com a ONe STORe, presente nas nossas lojas físicas, a solução que qualquer cliente utiliza em sua casa para comprar online, é a solução que os colaboradores usam nas lojas físicas para ajudar os clientes a encomendarem artigos. Além disso, eliminámos da arquitetura de sistemas a solução de Order Management System da Salesforce, que era uma solução que exigia esforço de manutenção elevado para o âmbito funcional limitado e que se tornou obsoleta com a implementação da arquitetura Shopify.
Estas são alterações que garantem que com menos recursos vamos ter processos mais simples, suportando, no entanto, um âmbito de use cases e experiência para cliente até mais alargado.
Em termos do volume de vendas online, acreditamos que vamos crescer sobretudo como resultado do novo look and feel do site e a sua interface mais intuitiva, das funcionalidades de Quick Buy e Mini Cart e do processo de checkout otimizado da plataforma Shopify, que é uma das referências de mercado.

Com a integração facilitada a marketplaces e redes sociais, como espera que estas novas funcionalidades influenciem a captação de novos clientes?
A facilidade de integração com markeplaces vai ser particularmente útil na gestão que estas plataformas exigem, nomeadamente ao nível da troca de informação necessária com o nosso site. Ao tornar esses processos mais simples, será mais fácil aumentar a presença em mais marketplaces, o que terá um papel importante na expansão internacional que definimos como um dos eixos estratégicos para o eCommerce da Zippy nos próximos anos.

A nível de pagamentos: há alguma novidade neste novo site? É um passo cada vez mais importante para a efetivação da compra?
Os meios de pagamento são, de facto, cada vez mais relevantes na concretização da compra nas plataformas de eCommerce. Isto deve-se aos vários fatores que impactam diretamente a experiência do consumidor e as taxas de conversão, como a diversidade de meios de pagamento, e as preferências específicas de cada cliente, a confiança e segurança que cada cliente deposita nos diferentes meios de pagamento, a otimização e simplificação do processo de checkout, e a flexibilidade de pagamento, nomeadamente com soluções de BNPL (Buy Now Pay Later).
Em termos de opções de pagamento disponíveis, acrescentamos aos meios que o site já dispunha anteriormente o Google Pay, o Apple Pay e o Shop Pay. Refira-se ainda a este nível, o processo de checkout muito otimizado, nomeadamente com as funcionalidades de Mini Cart e Quick Buy que simplificam o processo de compra do cliente.

Como é que a Zippy planeia continuar a inovar para responder às tendências de consumo online?
A Zippy está naturalmente atenta às tendências de consumo online, que evoluem rapidamente devido a mudanças no comportamento dos consumidores, avanços tecnológicos e novas expectativas de experiência digital.
Para início de 2025 queremos lançar a app da Zippy naquele que será um passo marcante do nosso programa de Transformação, nomeadamente ao nível da relação com os nossos clientes. A nova App vai permitir uma maior proximidade com os nossos clientes e uma comunicação mais direta e personalizada. Do mesmo modo queremos explorar com maior profundidade o recurso a IA para aumentar o nível de personalização do nosso site.
A este nível começaremos a ter também maior insight sobre os nossos clientes, fazendo uso da solução de CDP (Customer Data Platform) que implementámos em junho, naquele que constituiu o primeiro marco do nosso programa. Esta solução já está a permitir conhecer o nosso cliente, com a informação sobre lojas físicas e lojas online, e em função disso, apoiar a segmentação de clientes, e a definição de comunicação e de campanhas com mais dados e conhecimento e, por conseguinte, melhor direcionadas. Queremos que o site evolua no sentido de cada cliente ter uma experiência mais personalizada em função do maior conhecimento que temos sobre as suas preferências e necessidades.
Planeamos também a curto prazo apresentar novidades ao nível do Live Commerce, um formato que queremos testar, e que pode ser interessante para algumas categorias de produtos.
Por fim, temos também planos para o site na área da Sustentabilidade e Responsabilidade Social que esperamos concretizar em 2025. São temas que consideramos muito importantes, desde logo pela ética corporativa que rege a Zippy e as empresas do Grupo Sonae, mas também pelas expectativas e necessidades dos consumidores e as crescentes regulamentações legais ambientais.

Esta entrevista foi publicada na edição 428

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Vanessa Silva, Diretora de Marketing do Recheio

Entrevista

Vanessa Silva: “Acreditamos que a inovação e a paixão são os ingredientes-chave para o futuro da gastronomia em Portugal”

O Recheio patrocina o concurso Jovem Talento da Gastronomia 2024 (JTG), direcionado a jovens estudantes de restauração e hotelaria de todo o país. Fomos conversar com Vanessa Silva, diretora de marketing do Recheio.

O Recheio patrocina o concurso Jovem Talento da Gastronomia 2024 (JTG), direcionado a jovens estudantes de restauração e hotelaria de todo o país e organizado pelas Edições do Gosto. Uma parceria que se enquadra no compromisso da insígnia de apoiar os futuros talentos da gastronomia nacional. Vanessa Silva, diretora de marketing do Recheio, sublinha: “consideramos fundamental incentivar a criatividade e a inovação e acreditamos que a participação neste concurso é uma boa forma de o fazermos”.

Qual é a importância desta parceria com o Jovem Talento da Gastronomia para o Recheio?
A proximidade com os clientes e parceiros é um fator critico de sucesso para nós. É por isso mesmo que, ao longo destes anos, temos desenvolvido um trabalho em conjunto com Chefs e cozinheiros portugueses, através de várias iniciativas e é neste âmbito que se enquadra esta associação ao concurso Jovem Talento da Gastronomia. Acreditamos que a inovação e a paixão são os ingredientes-chave para o futuro da gastronomia em Portugal, e este concurso potencia estes valores entre os jovens Chefs. Consideramos fundamental incentivar a criatividade e a inovação e acreditamos que a participação neste concurso é uma boa forma de o fazermos.

De que forma esperam que este apoio ao concurso contribua para fortalecer a ligação com os chefs de amanhã?
O Jovem Talento da Gastronomia é o principal concurso direcionado para jovens da restauração e hotelaria. É o movimento dos profissionais do futuro, e permitir-nos-á, sem dúvida, estabelecer laços importantes com os Chefs de amanhã. Além da nossa presença no concurso, em que visamos fomentar o empreendedorismo e estar ao lado dos novos talentos, reforçamos a relação de parceria com as escolas, contribuindo para a formação de jovens que serão a próxima geração à frente da hotelaria e restauração no nosso país e nos quais acreditamos.

Para além do patrocínio e da presença nas provas, que tipo de apoio adicional, como formação ou mentoring, o Recheio planeia disponibilizar aos participantes?
Temos várias iniciativas planeadas para desenvolvimento durante e após este concurso. Nas semifinais, por exemplo, antes e depois da realização da prova, os concorrentes são convocados para assistir e participar nas sessões do Roadshow que se realizam no auditório, onde podem contactar com várias marcas e beneficiar do seu conhecimento. Criámos também a Masterclass Boca Cheia com o Chef Miguel Neves, em que os participantes são desafiados a contactar com diferentes texturas e sabores.
Por fim, teremos o prémio para o grande vencedor do concurso, que é um curso presencial no Basque Culinary Center, reforçando assim o nosso objetivo de ajudar os Chefs de amanhã a ter a formação de que precisam.

A sustentabilidade é um tema central. Que mensagem pretendem transmitir aos jovens chefs sobre práticas sustentáveis? A visita à exploração Best Farmer do Grupo Jerónimo Martins é um exemplo?
No Recheio olhamos para a sustentabilidade de forma holística e incorporamos as suas várias dimensões na gestão do nosso negócio. A visita à exploração Best Farmer do Grupo Jerónimo Martins, no Cartaxo, será uma excelente oportunidade para os jovens Chefs conhecerem um exemplo prático de uma exploração que conjuga produção sustentável e bem-estar animal assegurando o equilíbrio entre a viabilidade económica do negócio e a mitigação dos seus impactos ambientais.

No que toca à inovação, quais são as expectativas sobre as novas tendências gastronómicas que poderão emergir deste concurso?
Acima de tudo, o que queremos é dar oportunidade aos Chefs do futuro de terem a possibilidade de criar livremente, de incorporarem e de testarem novas tendências. A luta contra o desperdício alimentar, a par da alimentação saudável, são tendências que vão certamente marcar os percursos destes jovens talentos. Por outro lado, a incorporação de ingredientes e de técnicas de várias partes do mundo, derrubando barreiras geográficas, levará, certamente a cruzamentos culinários muito interessantes. Para inovar e criar novas tendências é preciso reunir as condições para o fazer e o Jovem Talento da Gastronomia tem, também, esse propósito.

Entrevista publicada na edição 428

 

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Entrevista

António Silvestre Ferreira: “Sempre sonhei em poder contribuir para a minha terra”

A Vale da Rosa produz atualmente mais de 20 variedades de uva sem grainha numa área de produção de 270 hectares. A empresa encerrou a campanha de 2023 com 4.500 toneladas de uvas comercializadas e uma faturação na ordem dos 19 milhões de euros, e tem estado nos últimos anos a trabalhar particularmente com variedades protegidas, como revela António Silvestre Ferreira, administrador da Vale da Rosa, nesta entrevista ao Hipersuper.

Fotografias Frame It

Para além de ser um empresário de sucesso, António Silvestre Ferreira é um homem apaixonado por Ferreira do Alentejo. Quando regressou do Brasil, foi na sua terra que decidiu implantar o projeto de produção de uvas sem grainha que desenvolve há mais de 20 anos na Herdade Vale da Rosa. A marca é comercializada em todo o território nacional e internacionalizou-se já há vários anos. Mas é na sua Ferreira do Alentejo que António Silvestre Ferreira continua a investir. E onde criou recentemente uma fundação que está a ajudar a fixar no concelho, trabalhadores da empresa e suas famílias.

A Vale da Rosa introduziu a uva sem grainha no mercado português, há mais de 20 anos? Porque este produto? Pode dizer-se que a Vale da Rosa antecipou uma tendência futura?
Eu vivi no Brasil durante 22 anos e lá dei início à produção das uvas sem grainha. Fiquei muito motivado, quando um dia, nos primeiros anos da década de 80 li um artigo sobre a uva sem grainha, que referia que na Universidade de Davis, na Califórnia, estavam a desenvolver variedades desse tipo de uva. Eu tinha um colaborador – trabalhava numa cooperativa no norte do Paraná, na cidade de em Maringá, onde eu vivia, e dava-me assessoria – que me disse que ia em trabalho dessa cooperativa aos Estados Unidos e eu, que tinha lido esse artigo há relativamente pouco tempo, pedi-lhe para ir à Universidade de Davis e tentar trazer para o Brasil algumas dessas variedades dessas.
Ele trouxe-as para Maringá, fizemos uma produção experimental, e uma das variedades que ele trouxe, a Flame Seedless, deu-se muito bem em Maringá. Plantamos uma área com essa variedade e éramos, na altura, o único produtor brasileiro a vender uvas produzidas no Brasil, nos mercados brasileiros. Hoje o Brasil é um grande exportador de uva sem grainha, mas na altura não tinha.
Em 1999, o meu pai adoeceu e eu vim para Portugal. Ele faleceu em 2000 e eu recebi, de herança, terras e 100 hectares de uva com grainha. E quis muito também produzir aqui em Portugal as uvas sem grainha. Eu tive conhecimento que em Portugal já tinha havido duas experiências de produção de uva sem grainha, mas que não tinha dado certo. Quando começámos aqui em Portugal, o mercado português não tinha interesse nas uvas sem grainha. Então, exportávamos quase tudo para o Marks & Spencer, em Inglaterra. Para onde, aliás, o meu pai já havia exportado entre 1972 e 1976, ano em que parou porque fomos ocupados. Mas como eu já tinha esse conhecimento – naquela altura éramos eu e o meu irmão mais velho que trabalhávamos a exportação – quando regressei a Portugal, recomecei as exportações para o Marks & Spencer
A minha vida aqui em Portugal tem sido uma luta constante a desenvolver as uvas sem grainha. Entretanto, começou a haver mais interesse neste tipo de uva e nós trabalhamos no sentido de divulgar a nossa marca.

Quantos hectares tem de produção e quantas variedades são cultivadas?
Hoje, a nossa área de produção é de 270 hectares e produzimos mais de 20 variedades. Apenas 15% da produção é de uva com grainha. Entretanto, há uma dúzia de anos estamos a trabalhar particularmente com variedades protegidas, variedades pelas quais nós pagamos royalties pela produção. Apareceram organizações, particularmente na Califórnia, mas também de Israel, que se especializaram no melhoramento das uvas sem grainha, tanto no volume, como na cor e no sabor e têm feito um grande trabalho.

A Vale da Rosa tem então feito um investimento em investigação e desenvolvimento?
Muito. Porque cada variedade tem as suas particularidades e deve ser trabalhada de uma forma particular e diferente. E isso pressupõe um acompanhamento técnico muito intenso e pressupõe muita dedicação e muito investimento nessa área.

A empresa encerrou a campanha de 2023 com 4.500 toneladas de uvas comercializadas e uma faturação na ordem dos 19 milhões de euros. A fasquia para este ano está mais elevada? E qual é a previsão de produção em 2024?
Nós temos vindo a reconverter muitas das nossas vinhas. Tínhamos muitas variedades com grainha e tínhamos também muitas variedades sem grainha, daquelas que são livres, que não são protegidas. Então, temos vindo a reconverter muitas das vinhas em variedades destas, protegidas. É um grande investimento e, em virtude disso, este ano temos menos quantidade. Estas variedades protegidas tendem a ser melhores do que as outras e como nós temos vindo a diminuir a produção das outras que não são protegidas, vamos ter cada vez mais produção destas. Portanto, digamos que a evolução do Vale da Rosa vem nesse sentido, o de termos, dentro de poucos anos, somente variedades dessas que são efetivamente melhores do que as outras.

Que desafios à produção tem enfrentado? A água, o regadio, é o grande desafio?
O nosso grande desafio é a mão de obra. Na medida em que, como nós produzimos um produto gourmet, esse produto requer ainda mais mão de obra e mão de obra especializada. Nós especializamo-nos em produzir qualidade. Temos de produzir menos quantidade nas áreas em produção e temos de as trabalhar muito mais. Todos os cachos são manuseados várias vezes e é imprescindível que tenhamos mão de obra especializada. E aí temos tido um problema que temos vindo resolver já desde há muitos anos.
Começamos por ir à Ilha da Madeira, contratar venezuelanos e luso venezuelanos e conseguimos contratar umas 150 pessoas. Hoje estão cá 80 e dessas pessoas, cerca de 40% ocupam lugares de destaque na Vale da Rosa: são chefes, encarregados, técnicos. Mas precisamos de muito mais gente e esse projeto inicial animou-nos tanto que fomos contratar colaboradores à Colômbia e também ao Peru, particularmente, técnicos.
Hoje a empresa tem uma fundação, a Fundação Vale da Rosa, que tem como principal objetivo acarinhar estas pessoas que vêm para cá, convida-os a virem morar com as suas famílias para Ferreira do Alentejo e para as aldeias do nosso concelho. Portanto, fixando assim essas pessoas que efetivamente se destacam, e as famílias, na nossa comunidade.

A fundação ultrapassa, então, o âmbito da empresa, no sentido em que está a ajudar a fixar pessoas numa região, num concelho que precisa de gente jovem?
Sim, famílias jovens. Além disso, a fundação também tem como objetivo apoiar essas pessoas, particularmente no sentido da formação. Temos feito convênios com várias universidades. Particularmente com o Instituto Politécnico de Beja, que deu um curso de Tecnologia Alimentar a 15 colaboradores nossos que recebem essa formação, ministrada pelos professores do IPB, A formação já está no segundo ou terceiro semestre. É um curso de dois anos e algo que também traz muita alegria para nós, para a nossa Fundação.
A Fundação também tem um convênio com o IEFP que, neste momento, está a lecionar três turmas na Vale da Rosa. Uma do quarto ano, uma do sexto e uma do décimo segundo. A do quarto ano é particularmente importante porque há muitos imigrantes que chegam sem as habilitações literárias e para que eles possam progredir, enfim, nesses seus estudos, precisam de ter o quarto ano. Além disso, também temos aulas de português para os nossos trabalhadores imigrantes.

Tem trabalhadores de várias nacionalidades…
Sim. O ano passado eram 22 e este ano também. Estamos muito entusiasmados com este trabalho que a fundação está a desenvolver. Este ano também estamos muito felizes com a comunidade timorense, temos já aqui cerca de 150 jovens de Timor que estão a fazer um excelente trabalho. Recebemos acompanhamento de autoridades timorenses, particularmente da Embaixada, e também de outras pessoas ligadas à comunidade timorense, que têm feito um trabalho fantástico connosco, protegendo e acompanhando os jovens timorenses. Os luso venezuelanos e os timorenses têm, em comum, a ligação a Portugal, que achamos muito importante. Agora está programada a vinda de seis jovens de São Tomé e Príncipe para virem fazer um estágio na Vale da Rosa. Mas temos uma preocupação: o facto de não termos trabalho para todos no fim da campanha.

Como está a ser trabalhada essa questão?
Nós temos vindo a divulgar bastante este nosso trabalho com os trabalhadores imigrantes e várias empresas e câmaras têm-se interessado por este trabalho. A ideia principal é que as matas dessas regiões devem ser limpas no inverno, que é exatamente o período em que essas pessoas estão disponíveis, porque só vamos necessitar do seu trabalho seis meses depois.
Então, nós estamos a ‘cozinhar’ tudo isto. Já temos muita gente, mais gente virá, mas é muito importante que estas pessoas sejam tratadas com a dignidade que merecem, que sejam bem remuneradas, estejam bem instaladas.

E esse é o acompanhamento que a Fundação vai fazer?
Sim, exato. O pensamento é que através da Fundação nós desenvolvamos com intensidade esse trabalho. Fiquem aqui na nossa comunidade, que os filhos estejam nas nossas escolas. Isso está a acontecer, mas como precisamos de mais e mais gente, naturalmente a ideia é que isso seja aumentado significativamente.

Está a ajudar a mudar o panorama profissional da região?
Sim, sim. Das pessoas que temos trazido, algumas têm-se fixado na região, têm aberto comércio na sua especialidade, outros trabalham em eletricidade…. Enfim, queremos que isso vá contribuindo para o racional desenvolvimento da nossa comunidade. Naturalmente, esse tema dá-nos muita satisfação.

Para além da fundação, a empresa está a diversificar o seu negócio com investimentos em outros setores da agroindústria. Como a produção de passas, de vinagre balsâmico, de amêndoas. Sentiram a necessidade de levar algo mais aos mercados?
É lógico que procuremos industrializar também uvas, porque há as que não passam no controle de qualidade. É importante industrializarmos essas uvas e temos vindo a desenvolver a produção das passas de uva e também do vinagre feito à base das passas de uva, que é realmente um produto fabuloso. Também temos outros projetos em relação ao aproveitamento das uvas que não passam no controle de qualidade, como, por exemplo, o sumo de uva.

Porque a produção de amêndoas?
Eu tenho quatro filhos e os rapazes, que são ambos agrónomos, são produtores de amêndoas e achamos interessante fazer o casamento das passas de uva com as amêndoas.

Haverá mais alguma novidade ainda este ano da Vale da Rosa para o mercado?
Para o mercado nacional não, mas vamos iniciar a exportação para o mercado irlandês. E também estamos a dar continuidade à exportação via aérea para a Ásia.

A exportação ainda representa 30% do negócio no Vale da Rosa?
Este ano deve representar talvez 40%.

Que objetivos tem então para os mercados externos? É reforçar a presença onde estão ou irem à procura de novos mercados?
Nós estamos muito curiosos em relação à exportação para a Ásia por via aérea. Começamos no ano passado, exportamos para Hong Kong e Malásia.

Mas a exportação é um canal com muitas possibilidades para o produto como a uva sem grainha?
Sim, sim. Nós trabalhamos para fazer um produto gourmet, e os clientes mais exigentes e que podem pagar melhor, interessam-se pelo nosso produto. Exportamos para a Tesco, uma multinacional emblemática do retalho na Europa, que comercializa dois tipos de uva: a normal e a finest, que é vendida a cerca do dobro das outras. A Vale da Rosa é fornecedor da finest, o que é muito importante para nós, para o nosso nome, para a nossa dignidade.

A entrada na Irlanda foi importante…
Estamos a entrar agora, com um cliente muito importante, digamos com o mesmo nível de exigência.

A Vale da Rosa é fruto da sua paixão pela terra, que é longa. Mas qual será o caminho do futuro da empresa?
Bom, eu sou apaixonado pela minha Ferreira do Alentejo, esta é a grande paixão que eu tenho e sempre sonhei em poder contribuir para a minha terra. Pela experiência que fui adquirindo, não tenho dúvida nenhuma de que nós somos uma região produtora de sabor: o pão, o queijo, as azeitonas. Sempre achei que deveria ser um polo agroindustrial.
Porque se temos produtos tão bons e se temos possibilidade de produzir outros de igual qualidade, penso que a lógica seria nós industrializarmos aqui os nossos produtos, por forma a que as mais valias ficassem connosco. Hoje, basicamente através do Alqueva, tem-se vindo a produzir azeitonas e, ultimamente, amêndoas. E penso que, dado estas características da região, no que se refere ao sabor, naturalmente deveríamos produzir também frutas, produtos hortícolas, ter estufas, porque também acho que essas atividades trazem mão de obra.
E é com muita pena que eu vejo que 20 anos depois de termos o primeiro núcleo do Alqueva, exatamente em Ferreira do Alentejo, o concelho tem a metade dos habitantes que tinha quando eu era moço. Não bate uma coisa com a outra. Nós tínhamos de procurar, contribuir para que a nossa região se desenvolvesse. E para que ela se desenvolva, temos de criar empregos.
E também, mesmo no âmbito dos produtos que nós produzimos aqui, que são particularmente a amêndoa e a azeitona, eu também fico com pena de irem em natura para outros países para serem lá industrializados e muitas vezes reencaminhados parcialmente para Portugal. Portanto, as mais valias não ficam cá. E eu acho que isso é lamentável. É uma pena.
Nós temos a EDIA, que é empresa de desenvolvimento do Alentejo, e eu gostava de ver mais desenvolvimento. Devíamos fazer diferente do que estamos a fazer.

Mas a Vale da Rosa está a fazer a sua parte…
Sim, mas é pouco. Nós temos aqui 120 mil hectares de Alqueva ou mais, que estão a aumentar e eu fico triste por a minha terra não ser uma terra desenvolvida, e tinha tudo para ser. Eu tenho o meu exemplo no Brasil, nos meus 22 anos em Maringá que é no norte do estado do Paraná. Quando eu cheguei a Maringá, a cidade tinha 29 anos. Uma companhia inglesa foi contratada para fazer o loteamento da região e dividiram em pequenas áreas, cerca de 25 hectares, acho eu, pequenas parcelas. E vieram colonos, tomar conta dos seus lotes. Arrancavam a madeira, particularmente peroba, que é uma madeira rica, capitalizavam-se um pouco e plantavam café. E depois vinha muita gente, trabalhar nos cafezais.
Quando eu cheguei a Maringá, que tinha 29 anos, já havia 120 mil habitantes. Estes habitantes não tinham fábricas, não tinham nada, só tinham mata. Quando fui para lá, fui trabalhar na Universidade Estadual de Maringá, que já tinha 14 mil alunos. é um grande centro universitário. Maringá é um exemplo muito bonito porque cresceu muitíssimo depois nos serviços, no comércio, na parte industrial, particularmente a indústria agrícola, as cooperativas. Portanto, quando eu cheguei tinha 120 mil habitantes. Quando me vi embora. 22 anos depois, tinha 350 mil habitantes. E o ano passado esteve cá o prefeito de Maringá e disse-me que já tinha 460 mil habitantes.
Então, não há dúvida de que para que haja desenvolvimento tem que haver gente. Então a agricultura, a agricultura que precisa de gente é fantástica para o desenvolvimento. E esta agricultura das frutas, dos hortícolas, das estufas, precisa de muita gente. E eu gostaria que aqui a região estivesse mais desenvolvida nessa área.

Esta entrevista foi publicada na edição 427

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Entrevista

Afonso Almeida: “A intermodalidade e a multimodalidade são o presente e o futuro da logística de transportes”

Entrevista com Afonso Almeida, presidente da Associação Portuguesa de Logística.

As empresas do setor da logística e transportes precisam que avance o TGV entre Lisboa e Porto e a ligação entre Lisboa e Madrid. É ainda urgente terminar a nova ligação entre Sines e a fronteira espanhola, avançar a nova fase de Sines e, acima de tudo, “que se tomem as decisões certas com uma visão estratégica em termos logísticos para o país e com uma rapidez bem superior ao passado”, defende Afonso Almeida, presidente da Associação Portuguesa de Logística, nesta entrevista ao Hipersuper.

É possível quantificar o peso do setor da logística e transportes na economia nacional?
Não é fácil ter dados totalmente concretos sobre o peso da logística e transportes na economia nacional, mas estudos internacionais apresentados em conferências indicavam que estes setores tinham na economia mundial um peso de mais de 10%. Estes últimos anos, com um aumento significativo das entregas on-line e tudo o que está por detrás desta atividade, fez seguramente com que tenha existindo um crescimento no peso do setor da logística e transportes na economia portuguesa.

Para a APLOG, e, consequentemente, para os players da logística e transportes, quais deviam ser as prioridades do atual Governo em termos de infraestruturas?
Em termos de infraestruturas, existem diversas prioridades. O aeroporto foi uma decisão importante, após tantos anos de espera. Esta decisão irá também desbloquear e permitir um maior planeamento de outras infraestruturas, tais como uma terceira travessia do Tejo, a questão do TGV, entre outras infraestruturas necessárias para suportar todo este projeto. A nível da ferrovia é fundamental o avanço do TGV entre Lisboa e Porto, mas também acelerar a ligação entre Lisboa e Madrid.
Para o transporte de mercadorias, é fundamental terminar o mais rápido possível a nova ligação entre Sines e a fronteira espanhola, de forma a estramos ligados à Europa de forma mais eficiente, permitindo que os produtos que possam chegar aos nossos portos e muitas das nossas exportações possam ter uma alternativa de transporte mais sustentável e mais rápida. No caso dos portos, é também importante avançar com a nova fase de Sines e terminar também ligações mais eficientes com o Porto de Leixões, entre muitas outras obras que estão planeadas e a decorrer. É, acima de tudo, fundamental, que se tomem as decisões certas com uma visão estratégica em termos logísticos para o país e com uma rapidez bem superior ao passado.

A APLOG e a KPMG juntaram-se para realizar um estudo sobre a maturidade e as praticas ESG dos operadores logísticos, nas suas várias valências. Do que consta e o que pretendem? E de que forma será uma mais-valia para os associados?
Pretendemos com este estudo contribuir para aumentar a disseminação do conhecimento sobre: os requisitos e práticas de sustentabilidade atuais, e potenciais espaços para melhoria e desenvolvimento para os múltiplos agentes que actuam nas cadeias logísticas.
Quanto à mais valia para os associados, será um maior conhecimento e partilha de como está a maturidade das empresas relativamente às praticas ESG.

A intermodalidade e a multimodalidade são o futuro? Os custos ainda são impeditivos de uma maior procura por parte dos clientes? Uma maior oferta ferroviária é a ‘peça que falta’?
Sem dúvida que a intermodalidade e a multimodalidade são o presente e o futuro da logística de transportes. É fundamental definir qual o papel do nosso país em termos logísticos e definir prioridades e pensar não a curto prazo, mas a médio longo prazo. Qual a estratégia, quais as indústrias que queremos apostar, o que fazer para tornar o nosso país mais competitivo e atrair cada vez mais fluxos de produtos e matérias primas através dos nossos portos, tornando cada vez mais Portugal como uma porta de entrada na Europa para produtos vindos da Ásia, Américas e África.
Para sermos mais atrativos, temos que ser mais eficientes, investir em mais tecnologia, reduzir a burocracia e sermos muito mais rápidos nas tomadas de decisões. A peça ferroviária é sem dúvida importante e tem que estar alinhada com os nossos portos e também com uma definição clara de que localizações são prioritárias para serem implementados os novos hub’s logísticos. Essa definição deverá ser integrada a nível do governo, com a colaboração das entidades regionais e autarquias. É preciso trabalho de equipa e liderança.

A integração de tecnologias como Big Data e Inteligência Artificial está a moldar o setor. Em Portugal, as empresas estão a ‘abraçar’ as oportunidades da logística 4.0?
As empresas do setor logístico têm feito um esforço brutal, em especial nestas últimas décadas no sentido de modernizarem e utilizarem as tecnologias disponíveis tais como o Big Data, Digitalização, Automação, Robotização, Inteligência Artificial entre outras ferramentas. A evolução tem sido muito grande. Quando falamos em empresas, temos nalguns casos que distinguir entre empresas multinacionais e empresas portuguesas, nomeadamente as PME´s que representam mais de 90% do nosso tecido empresarial. Em termos de empresas nacionais de dimensão, os investimentos estão a ser feitos no sentido de tornar as suas empresas mais competitivas e eficientes. No caso da PME´s, esse esforço também existe, mas nalguns casos poderão não ter a mesma capacidade de investimento e de recursos humanos preparados para todos estes desafios.

Nesse sentido, a capacitação dos trabalhadores para esta logística mais digitalizada é uma dificuldade?
É um fato que para muitas das funções que são necessárias hoje nesta logística mais digitalizada, são precisos recursos humanos muito mais bem preparados e com formação adequada para responderem aos desafios que hoje são colocados. É um facto que, para muitas funções, existe uma escassez de recursos humanos com formação adequada, tais como operadores de empilhador, motoristas entre muitas outras atividades. Existe falta de pessoas especializadas e é necessário que as empresas por um lado consigam atrair as pessoas, por outro terem que dar formação específica e no final conseguirem reter as pessoas. Este é seguramente um dos maiores desafios que as empresas têm hoje. É preciso dar mais atenção às pessoas e proporcionar um trabalho e um ambiente que seja mais motivador.

Apesar de ainda estar abaixo dos seus pares europeus, em Portugal o e-commerce tem crescido (o Barómetro de E-commerce previa o crescimento das vendas online no 1º semestre de 2024 e comparação ao período homólogo de 2023). Para a APLOG, quais são os desafios da logística no e-commerce?
Este é um setor que explodiu durante e após a pandemia. As vendas on-line continuam a crescer e essa tendência deverá continuar a aumentar. Para isso muitas empresas tais como operadores logísticos e empresas especializadas em transportes e nomeadamente no last mille têm vindo a equipar-se de forma cada vez mais profissional, para poderem responder de forma adequada aos desafios que o mercado está a colocar. Vieram novos projetos, novos hub´s com muita tecnologia, automação, digitalização e ferramentas muito sofisticadas de planeamento e controle das operações. A resposta penso que no geral tem sido muito positiva e os avanços são contínuos. A questão da sustentabilidade é também um tema muito relevante, nomeadamente com a eletrificação das frotas nas grandes cidades a ser já uma realidade bastante relevante.

No geral, quais são os obstáculos da moderna logística e quais serão os grandes desafios a enfrentar no futuro próximo?
Os obstáculos passam por diversos fatores, tais como a falta de recursos humanos especializados, em alguns casos, falta de imobiliário logístico disponível em zonas ao redor de Lisboa e Porto em timings que sejam exequíveis para as empresas, nomeadamente novos projetos internacionais em que a capacidade de resposta na implementação desses projetos pode ser determinante na escolha de Portugal ou escolherem outras geografias que possam trazer mais rapidez e qualidade. No futuro a curto prazo, questões como as taxas de juro, inflação e custos energéticos poderão ser relevantes para a concretização de alguns projetos. É também muito importante que os potenciais investidores sintam estabilidade nas diferentes decisões políticas em áreas como a fiscalidade, a justiça entre outras.

Esta entrevista foi publicada na edição 427

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Entrevista

Pedro Queiroz: “A Comissão Europeia deve assegurar que ninguém seja deixado para trás”

Pedro Queiroz, diretor-geral da FIPA, assegura que a indústria agro-alimentar está determinada “em posicionar-se na vanguarda da transição para a sustentabilidade”. Mas defende que é preciso uma atenção às necessidades de certos setores e empresas, em particular as PME, “que podem ter dificuldades com algumas das medidas/políticas que decorrerão do processo e da transição”.

Pedro Queiroz, diretor-geral da FIPA, assegura que a indústria agro-alimentar está determinada “em posicionar-se na vanguarda da transição para a sustentabilidade”. Mas defende que é preciso uma atenção às necessidades de certos setores e empresas, em particular as PME, “que podem ter dificuldades com algumas das medidas/políticas que decorrerão do processo e da transição”.

O que é necessário para que a adoção de medidas de sustentabilidade e a regulamentação a adotar nessa área, contribuam para o crescimento das empresas em particular e do setor como um todo, em Portugal?
A indústria agro-alimentar está determinada em posicionar-se na vanguarda da transição para a sustentabilidade, que é essencial para o bem-estar, a prosperidade e a longevidade das nossas economias, das nossas sociedades e do nosso planeta. No entanto, muitas empresas são confrontadas com desafios resultantes de uma amálgama de choques externos, como a pandemia de Covid, a guerra na Ucrânia e os crescentes desafios climáticos.
O desenvolvimento de um quadro comunitário para os sistemas alimentares sustentáveis constitui uma oportunidade para a União Europeia dar um passo decisivo no sentido da criação das condições de mercado e do desenvolvimento de uma base regulamentar adequada para que as empresas se tornem mais sustentáveis e mais competitivas. Devido à amplitude e à escala do setor, é inevitável que os operadores avancem a ritmos diferentes.
A Comissão Europeia deve, por conseguinte, assegurar que ninguém seja deixado para trás e que todos os intervenientes possam participar numa transição justa para sistemas alimentares mais sustentáveis. No caso particular de Portugal, deve ser dada uma atenção específica (por exemplo, sob a forma de apoio financeiro, formação, I&I, etc.) às necessidades de certos setores e empresas – em particular as PME – que podem ter dificuldades com algumas das medidas/políticas que decorrerão do processo e da transição. Do mesmo modo, os agricultores devem ser apoiados na transição para sistemas alimentares mais sustentáveis, a fim de promover a resiliência climática, melhorar a saúde dos solos, a qualidade da água e a eficiência.

O que é urgente trabalhar, a nível europeu, em termos de legislação, que venha de encontro ao crescimento da indústria agro-alimentar?
Deve ser desenvolvido um quadro regulamentar que permita fornecer os incentivos e o apoio financeiro e tecnológico necessários para que os intervenientes na cadeia alimentar possam assumir a referida transição para sistemas alimentares mais sustentáveis. Este quadro, deve estar assente na segurança jurídica, na clareza e em condições de concorrência equitativas para os operadores económicos, assegurando a harmonização a nível da UE e uma legislação com visão de futuro. O quadro regulamentar deve ainda centrar-se nas operações e não nos produtos, os critérios mínimos de sustentabilidade devem ser claros, realistas e baseados em dados científicos, deve reconhecer a força da diversidade dos sistemas alimentares da Europa e assegurar a viabilidade económica e a competitividade a longo prazo de toda a cadeia.

Que balanço faz do 9º Congresso da Indústria agro-alimentar?
O melhor indicador que temos é o conjunto de mensagens muito incentivadoras que recebemos da maioria dos participantes. Consideramos que estivemos ao nível das melhores expetativas e elevámos o nível de exigência. Tudo graças a um grupo de excelentes oradores – com percursos de grande nível no meio empresarial, no associativismo, na academia, na política e na administração pública -, uma plateia de elevada qualidade, uma estrutura organizativa muito bem oleada e, com um reconhecimento particular, uma equipa interna que “veste a camisola”. Foram abordados temas de enorme atualidade e ficaram mensagens e aprendizagens muito relevantes para o futuro do nosso setor. Mais uma vez, a FIPA conseguiu marcar a diferença.

Entrevista publicada na edição 427 

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Entrevista

Ângela Sarmento: “O atendimento ao cliente é uma das nossas prioridades”

Ângela Sarmento, diretora de marketing e comunicação do Grupo Apolónia, enaltece a aposta numa oferta diversificada, que combina produtos premium e básicos, e sublinha que esta tem sido essencial para o crescimento sustentado da marca. Em entrevista ao nosso jornal não tem dúvidas: a inovação e a satisfação do cliente continuam a ser pilares fundamentais para o sucesso do Apolónia.

Ângela Sarmento, diretora de marketing e comunicação do Grupo Apolónia, enaltece a aposta numa oferta diversificada, que combina produtos premium e básicos, e sublinha que esta tem sido essencial para o crescimento sustentado da marca no competitivo mercado do retalho alimentar. Além dos planos de expansão para Lisboa, Porto e Espanha, o grupo reforça o seu compromisso com a sustentabilidade, através de iniciativas como a redução de emissões de CO2 e o combate ao desperdício alimentar, enquanto mantém uma forte ligação à comunidade local. E não tem dúvidas: a inovação e a satisfação do cliente continuam a ser pilares fundamentais para o sucesso do Apolónia.

Como é que o grupo Apolónia tem conseguido manter-se relevante e diferenciado no mercado do retalho alimentar, especialmente num segmento que combina produtos premium e básicos?
Precisamente por isso, por combinarmos produtos distintos não só entre si, mas dos restantes players do mercado. Somos conhecidos por termos produtos diferenciadores e de qualidade superior, o que está diretamente ligado ao nosso principal foco que é a satisfação dos nossos clientes. Para isso, temos de responder não só às suas expectativas, mas também às suas necessidades de consumo.

Quais os principais resultados em 2023? Esperam crescer este ano?
Temos tido um crescimento sustentável ao longo dos anos e acreditamos que este ano não será diferente.

A presença de serviços como o sushi preparado na hora são elementos que diferenciam o Apolónia. Como surgiu a ideia de introduzir este tipo de serviços e como tem sido a aceitação por parte dos clientes?
É verdade que fomos o primeiro supermercado em Portugal a ter sushi preparado na hora e, na altura, isso foi altamente inovador, algo que está no nosso ADN. Gostamos de inovar, de trazer serviços distintos para os nossos clientes. A nossa equipa está constantemente à procura de soluções para inovar e acrescentar valor aos nossos clientes e é sempre com esse objetivo que vamos desenvolvendo os nossos serviços. A aceitação é geralmente boa, pois os nossos clientes já estão habituados ao nosso serviço diferenciador e, sobretudo, a serem ouvidos quando nos fazem sugestões.

Ângela Sarmento, diretora de marketing e comunicação do Grupo Apolónia

O conceito baseia-se na oferta de uma variedade única de produtos, tanto básicos como gourmet. Como é que conseguem equilibrar a variedade com a rentabilidade?
A nossa prioridade é a satisfação dos nossos clientes, pelo que a nossa preocupação principal é garantir uma oferta variada e de qualidade. Porém, na seleção de produtos e fornecedores, tentamos sempre garantir que as escolhas que fazemos são benéficas para os clientes, mas também para a empresa.

Os produtos estrangeiros desempenham um papel importante no Apolónia, desde a fundação. Como fazem a seleção destes produtos para garantir que respondem às necessidades e expectativas dos clientes?
Esta seleção é feita de várias formas. Começa na nossa equipa comercial, que procura ativamente por novos produtos, quer seja pelo meio dos fornecedores que temos, ou de novos, ou mesmo pelas viagens que faz para conhecer o que há lá fora. Passa também pela pesquisa que fazemos de tendências, mas sobretudo por escutarmos os nossos clientes e irmos ao encontro daquilo que procuram. Temos muitos clientes a sugerirem produtos, ou a pedirem-nos especificamente para termos determinadas referências e sempre que possível respondemos a esses pedidos.

Apesar da oferta de produtos de gama alta, rejeitam o rótulo de “supermercado gourmet”? Como define o posicionamento da marca em termos de oferta e público-alvo?
Durante muitos anos usámos a assinatura “O Verdadeiro Supermercado”, porque é isso que somos, um supermercado que tem os produtos que todos nós precisamos para o nosso dia-a-dia. Claro que temos produtos de gama alta, mas nas nossas lojas tanto é possível encontrar os produtos mais básicos e das marcas mais comuns, disponíveis em qualquer superfície comercial, como produtos de gama superior, ou mesmo exclusivos, e que respondem às preferências mais exigentes. Esta é uma característica intrínseca ao nosso objetivo de termos a maior variedade de produtos possível.
É verdade que temos um posicionamento de marca superior, muito ligado à qualidade dos nossos produtos e serviços, e claro que isso se reflete no nosso público-alvo que corresponde a indivíduos com um poder económico mais elevado. No entanto, acreditamos que o nosso supermercado pode ser para todos e tem produtos para todas as necessidades.

A expansão para o resto do país é um objetivo conhecido. Quais os planos? O conceito será diferente ou querem manter a mesma oferta de produtos e serviços?
Temos o objetivo de expandir para as zonas da grande Lisboa e do grande Porto, mas só irá acontecer quando surgir a oportunidade que responda não só às nossas exigências logísticas, mas também às necessidades do nosso target. Quando acontecer, a ideia será manter o nosso conceito, pois é por isso que somos conhecidos e é por isso que os nossos clientes de fora do Algarve nos pedem para abrirmos fora da região.

Expandir para Espanha é uma hipótese? Quais os principais desafios e oportunidades que vê neste mercado?
Sim, a expansão para o Sul de Espanha e Madrid é um objetivo a médio prazo. Estamos a falar de um mercado forte e diversificado, onde há uma procura crescente por experiências mais exclusivas e produtos de qualidade superior, o que está bastante alinhado com o nosso posicionamento. É uma boa oportunidade para expansão da marca, mas sabemos que teremos alguns desafios, como outros players já bem consolidados no mercado.

Que papel desempenha a comunidade estrangeira residente e os turistas no sucesso do Apolónia?
Todos os nossos clientes são importantes, então não fazemos distinção entre eles. Todos contam para o nosso sucesso e a estratégia é a mesma para todos: a sua satisfação. Isso passa por garantirmos que oferecemos produtos de qualidade, uma variedade inigualável e um serviço distinto. Claro que estamos atentos às nacionalidades que se têm vindo a destacar em termos de ocupação no Algarve e temos tentado responder às necessidades específicas das mesmas. Por exemplo, com o aumento do público americano temos vindo a notar um aumento da procura de produtos consumidos pelo mesmo, especialmente em alturas como o Thanksgiving, que já fez com que adaptássemos o fornecimento de perus para essa altura do ano.

Os clientes do Apolónia são conhecidos por sugerir produtos que gostariam de ver nas lojas. Como é que a empresa integra este feedback no processo de seleção e introdução de novos produtos?
Faz naturalmente parte da nossa estratégia. Talvez já tenham ouvido o lema do nosso fundador, o Sr. Avelino Apolónia, “Se não temos hoje, arranjamos para amanhã.”, e essa tem sido a base de resposta a esses pedidos. Sempre que algum cliente nos pede um produto em específico, avaliamos a viabilidade de comercializarmos o mesmo e só não o fazemos se não for possível.


O Apolónia trabalha com produtores locais para oferecer produtos frescos e regionais nas suas lojas? Considera que esta parceria é importante para reforçar a identidade da marca e responder às expectativas dos consumidores que procuram produtos de origem local?

A nossa vasta gama de produtos inclui, naturalmente, produtos locais e regionais. Sempre que possível, priorizamos a comercialização destes produtos, até porque tem sido uma tendência na procura.

Iniciativas como a Feira do Vinho e Queijo Apolónia são importantes? Qual o objetivo e qual o balanço que fazem?
Essas iniciativas são o que dá dinamismo às nossas lojas e promovem a nossa variedade de produtos, pelo que são naturalmente importantes. Não só porque nos ajudam a divulgar produtos de qualidade muitas vezes desconhecidos do público, como nos permitem mostrar a ampla variedade de referências que temos nas diferentes secções e categorias. O balanço é positivo, sobretudo nesta última Feira do Vinho e Queijo, em que promovemos a harmonização de dois produtos em que somos especialistas e que temos uma variedade inigualável no país. Houve uma boa adesão, os clientes gostaram e recebemos vários elogios pela iniciativa.

O Apolónia investe significativamente no atendimento ao cliente? Que tipo de formação recebem os colaboradores para assegurar esta experiência de topo? É diferenciador no contato com o cliente?
O atendimento ao cliente é uma das nossas prioridades, pelo que tentamos garantir que a nossa equipa está sempre ao nível que os nossos clientes estão habituados. Todos os colaboradores, assim que integram a equipa, na Formação de Acolhimento têm um módulo dedicado só ao atendimento ao cliente, onde aprendem a nossa filosofia de atendimento, os procedimentos gerais de atendimento e os procedimentos específicos. E sim, estamos certos de que somos diferenciadores no contacto com os nossos clientes. Quantos supermercados conhece em que existem colaboradores dedicados a ajudar os clientes a ensacar as compras e a levá-las ao carro? Ou que acompanham os clientes para aconselhar determinados produtos sempre que solicitado? Podia dar diversos exemplos de como o nosso contacto com o cliente é diferenciado e distinto. Não só porque estamos sempre disponíveis, mas porque sabemos aconselhar os nossos clientes, somos atenciosos e nunca descuramos o profissionalismo que nos caracteriza.

A aposta no mercado online é cada vez mais relevante no setor de retalho. O Apolónia tem planos para desenvolver as vendas online? Como é que trabalham a integração desta oferta na experiência de compra dos clientes?
Já há vários anos que temos loja online e que fazemos entregas em toda a região do Algarve. Recentemente, disponibilizámos as entregas em todos o país através da nossa loja online, de produtos não frescos, apesar de já o fazermos por pedido direto (por telefone ou email) desde sempre. Esta aposta faz parte do crescimento natural da marca, mas também da procura que existe pelos nossos produtos. Estamos naturalmente a trabalhar no desenvolvimento das vendas online e o próximo passo será encontrar uma alternativa para a entrega de produtos frescos em todo o país, garantindo a mesma qualidade que é possível encontrar nas nossas lojas físicas. A importância do desenvolvimento desta área de negócio está diretamente ligada à satisfação dos nossos clientes, pois enquanto não abrimos fisicamente fora do Algarve, esta é a forma que temos de fazer chegar os nossos produtos a todos os nossos clientes espalhados pelo país.

A sustentabilidade e a responsabilidade social são temas de grande importância para os consumidores. Que iniciativas tem o Apolónia em curso para garantir práticas sustentáveis e contribuir para a comunidade local?
Ao longo do ano, colaboramos com várias iniciativas de cariz social de instituições e grupos pertencentes às áreas envolventes das nossas 3 lojas físicas (Almancil, Galé e Lagoa). Somos uma empresa algarvia e consideramos importante contribuirmos para as diferentes causas e necessidades existentes na comunidade. Contribuímos essencialmente com a doação de bens ou cabazes alimentares, quer seja para iniciativas de apoio humanitário, animal, ou desportivo, pois é a melhor forma que temos de ajudar.
No que diz respeito à sustentabilidade, também temos várias iniciativas em curso nesse sentido: todos os dias combatemos o desperdício alimentar ao doarmos excedentes alimentares para instituições como a Refood ou o Banco Alimentar; temos painéis fotovoltaicos nas três lojas, que desde que foram instalados já nos permitiram evitar a emissão de 1360 toneladas de co2, o equivalente a 1860 árvores plantadas; estamos empenhados na promoção de uma mobilidade mais sustentável, com o alargamento do serviço de carregamento de veículos elétricos nas nossas lojas. Atualmente já estão disponíveis em Almancil e Lagoa, e até ao final do ano o serviço ficará também disponível na loja da Galé e temos disponíveis depósitos próprios para que os clientes possam depositar pilhas usadas, lâmpadas ou pequenos equipamentos elétricos.
Temos colaborado sempre com a APED na divulgação de campanhas de sensibilização com vista à promoção da cidadania ambiental e um consumo consciente, como foi o caso da campanha dos Resíduos Equipamentos Elétricos, que teve o intuito de mobilizar os cidadãos para a entrega destes equipamentos nos canais certos de forma a garantir a sua reciclagem; da campanha Datas Validade, para ajudar o consumidor a interpretar e distinguir as diferentes indicações e rentabilizar o consumo dos alimentos para evitar o desperdício; ou a campanha Plásticos, com foco no descarte adequado do plástico e o uso de alternativas reutilizáveis.

Qual é a sua visão para o futuro do Grupo Apolónia em Portugal? Onde vê o Grupo, por exemplo, daqui a cinco anos?
Vejo o Grupo Apolónia como uma empresa bem consolidada no mercado, mesmo estando fisicamente presente apenas no Algarve, pelo que o futuro só pode ser próspero. Tenho consciência de que o retalho alimentar é um mercado altamente competitivo, mas também sei que estamos à altura dos desafios que se avizinham, graças ao compromisso e dedicação da nossa equipa. Cinco anos é tempo suficiente para expandirmos a nossa presença de forma sustentável, com pelo menos mais uma ou duas lojas, e podemos alcançar o crescimento não só através das lojas físicas, mas também do fortalecimento das nossas plataformas digitais, oferecendo aos nossos clientes uma experiência omnicanal cada vez mais fluida. Se mantivermos a nossa essência, com foco no cliente e nos mantivermos atentos às suas necessidades e expectativas, o futuro só pode ser promissor.

Entrevista publicada na edição 427 do Hipersuper

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

João Baluarte, sócio responsável pelos estudos financeiros na OnStrategy

Entrevista

João Baluarte: “A existência de marcas verdadeiramente globais continua a ser um dos calcanhares de Aquiles do nosso crescimento económico”

João Baluarte, sócio responsável pelos estudos financeiros na OnStrategy, evidencia a força crescente de algumas marcas nacionais que têm conseguido afirmar-se num mercado altamente competitivo, impulsionadas pela consolidação, internacionalização e um contexto económico mais favorável. E aponta: “a existência de marcas verdadeiramente globais continua a ser um dos calcanhares de Aquiles do nosso crescimento económico. Com algumas exceções, continuamos a ter marcas, na sua grande maioria orientadas ao mercado nacional”.

A consultora OnStrategy apresentou recentemente os resultados do estudo anual das Marcas Portuguesas Mais Valiosas de 37 setores de atividade, desenvolvido recorrendo à metodologia de Royalty Relief, uma metodologia em conformidade com as normas ISO20671 (avaliação de estratégia e força) e ISO10668 (avaliação financeira), em que todas as marcas são auditadas e avaliadas com base em informação pública, nomeadamente relatórios e contas, dados de mercado e indicadores de força de marca.
Entre as 37 marcas líderes setoriais, identificadas a partir da totalidade das 100 marcas portuguesas mais valiosas, a CGD (+47%), o Pingo Doce (+38,4%), a Parfois (+34,12%), os CTT (+29,6%), a Wells (+29,4%) e a Portugalia (+28,6%) destacaram-se como as marcas que mais valorizaram face a 2023, sendo que a Distribuição/Retalho e Banca foram os setores que mais valorizaram.
Relativamente aos setores de produção, distribuição e retalho alimentar, as marcas líderes em 2024 foram o Pingo Doce no segmento de “Retail Food”, cuja proprietária Jerónimo Martins se destacou também como a marca de Holdings mais valiosa, a Delta, no segmento de “Beverages Non Alcohol”, a Super Bock, no segmento de “Beverages Alcohol”, a Lactogal, no segmento de “Food”, e a Portugália, no segmento de “Retail Restaurants”.

O estudo revela um crescimento significativo em várias marcas de retalho. Olhando para o mercado, quais os principais fatores que contribuíram para a valorização de marcas como o Pingo Doce ou a Parfois?
De uma forma geral, temos vindo a observar uma clara recuperação pós pandemia nas marcas no setor da distribuição e do retalho, com um claro reforço nos índices de força de marca. Por outro lado, o efeito inflacionista dos últimos anos permitiu um reforço nos volumes de negócio das principais marcas de retalho, conjugado com a manutenção ou reforço das suas margens operacionais, bem como o contexto altamente competitivo deste setor e dos seus subsetores e também da implementação ou reforço de fenómenos de consolidação e internacionalização. Adicionalmente, beneficiaram também de uma melhoria de risco da nossa economia. Todos estes efeitos resultaram numa melhoria no valor financeiro das marcas destes setores onde, são exemplos, a Parfois e o Pingo Doce.

No setor da distribuição e retalho alimentar, o Pingo Doce destacou-se com uma valorização de 38,4%. Neste setor, como tem observado o posicionamento e crescimento das marcas? É um setor forte e com muita concorrência. Como é que podem se diferenciar junto dos consumidores?
Mais do que destacar marcas, penso que é importante entender a tendência. O retalho e a distribuição em geral, são setores maduros e onde existe muita concorrência. Aquilo que temos vindo a observar é que o trabalho de marca neste setor tem vindo a revelar-se muito consistente, com os índices de força de marca a terem uma tendência de crescimento nos últimos cinco anos. A entrada de novos players no mercado e alguns fenómenos de consolidação também têm obrigado as marcas a serem muito competitivas e a terem, obrigatoriamente o posicionamento de marca correto, bem como ferramentas e mensagens consistentes e coerentes para as suas audiências. Aliado a um contexto inflacionista e a alguma ressaca do pós-covid, resultaram num crescimento bastante considerável nos dois últimos anos, beneficiando de um contexto atual e de um outlook económico positivo, em particular aquelas marcas que atuam maioritariamente no mercado português.
A marca Wells registou um aumento de 29,4% no seu valor. É uma marca que tem apostado na proximidade com o consumidor. Será também um fator de crescimento desta marca no segmento de “Retail Health & Wellness”?
Sim, sem dúvida. Neste caso, para além dos aspetos já referidos, beneficia também da situação específica do setor de retalho de saúde, ou seja, do crescimento da oferta de produtos farmacêuticos e dermocosméticos e também do aumento da oferta de prestação de cuidados de saúde.

A Parfois lidera no segmento de “Retail Specialist”. Quais são as principais tendências no setor de retalho especializado que a Parfois soube capitalizar para alcançar esta posição de destaque?
A Parfois tem um posicionamento de marca muito claro, uma segmentação de produto e de canais de distribuição muito assertiva e consistente, que aliada a uma estratégica de internacionalização permitiram alcançar essa posição de destaque. Diria mesmo que tem sido um exemplo no seu setor e no panorama das marcas portuguesas.

Como vê o posicionamento das marcas portuguesas nos vários setores? A inovação e o eixo da sustentabilidade fazem a diferença?
A existência de marcas verdadeiramente globais continua a ser um dos calcanhares de Aquiles do nosso crescimento económico. Com algumas exceções, continuamos a ter marcas, na sua grande maioria orientadas ao mercado nacional. O facto de um grande número das nossas empresas serem de pequena e média dimensão e, consequentemente a maioria das suas marcas, é um inibidor do seu crescimento, qualitativa e quantitativamente. Aquelas que por seu lado têm a escala que lhes permite sair fora de portas e alavancar a sua notoriedade e relevância, conseguem ombrear com as melhores nas suas indústrias. Nestas, a inovação e a sustentabilidade, seja ela ambiental, social ou económica, são fatores que têm cada mais relevância e pesam cada vez mais no total das dimensões e atributos que constituem a sua força de marca.

Considerando o contexto económico atual, quais são as suas previsões para a evolução das marcas de retalho e distribuição em Portugal, particularmente em termos de valorização e impacto no mercado interno e externo?
Quanto aos aspetos quantitativos que impactam a valorização, acredito que dependerá muito da economia internacional, mais do que da nossa economia. As tensões na Ucrânia e Médio Oriente, as eleições norte americanas e os seus impactos na economia europeia podem a ter algum impacto no seu crescimento e, inevitavelmente na portuguesa. Estes fatores podem ter impacto quer na evolução dos negócios quer na perceção de risco que poderá afetar o valor. Quanto aos aspetos comportamentais, de relação das marcas com os seus stakeholders, acredito que as principais marcas, sejam elas dos sectores do retalho e distribuição, ou dos restantes sectores continuarão a mostrar a resiliência e a consistente evolução que têm mantido nos últimos 10 anos, no rescaldo do pós Troika.

A metodologia Royalty Relief utilizada na avaliação das marcas baseia-se em dados públicos e indicadores de força de marca. Como é que esta metodologia se diferencia de outras formas de avaliação de marcas?
De uma forma geral, esta metodologia é aquela que é mais comumente aceite por auditores, banca e em disputas judiciais. É uma das metodologias recomendadas nas normas ISO 10668 e 20671, que definem os guidelines quantitativos e qualitativos de avaliação de marcas. De uma forma geral, é um processo que incorpora uma análise comportamental, definida por um Índice de força de marca, uma análise financeira, que incorpora projeções de volume de negócios, margens operacionais, royalties e taxas de desconto e uma análise legal, que inclui uma análise sobre a forma como a marca se encontra registada e protegida. Para cada uma destas dimensões recorremos a fontes de informação externas e a estudos de mercado, que permitem aferir da sua força nos segmentos e nas geografias onde atua. Nesse sentido, elimina muitos critérios de subjetividade que outras metodologias, como por exemplo o earnings split incorporam.

Esta entrevista foi publicada na edição 427 do Hipersuper

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Alimentar

Jaime Piçarra: “A agricultura e a alimentação não dão votos”

Com um vasto currículo na área da segurança e soberania alimentar, Jaime Piçarra é especializado em economia agrária e sociologia rural e o atual secretário-geral da IACA ( Associação Portuguesa dos Industriais de Alimentos para Animais). Em entrevista ao Hipersuper sublinha que “não podemos negar as situações climáticas, temos que tentar fazer tudo aquilo que é possível para mitigá-las, mas sem comprometer a função da agricultura, que é a produção de alimentos”.

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Jaime Piçarra tem dedicado a sua vida às questões da segurança alimentar e da importância da gestão agroalimentar tanto na geopolítica nacional e mundial como na vida dos cidadãos. Foi recentemente nomeado perito nacional na Organização do Tratado do Atlântico Norte, na área da segurança do abastecimento. Com esta nomeação, passa a integrar o Grupo de Planeamento de Agricultura e Alimentação da NATO. “Não podemos negar as situações climáticas, temos que tentar fazer tudo aquilo que é possível para mitigá-las, mas sem comprometer a função da agricultura, que é a produção de alimentos”, sublinha nesta entrevista ao Hipersuper.

Portugal é um país autossuficiente em vinho e em azeite. Mas em todo o resto, o país depende em 80% de matérias-primas. A segurança alimentar é um objetivo cada vez mais difícil de alcançar no nosso país?
Bom, eu penso que não. Eu tenho uma visão relativamente positiva quanto ao futuro. Apesar, de facto, de termos constrangimentos. Uns são nossos, outros são das políticas comunitárias, políticas europeias. Mas é possível atingir um equilíbrio entre as gestões ambientais e a produção de alimentos.
Aparentemente, estamos a viver uma época em que o ambiente está a predominar relativamente a outras questões. Porque as alterações climáticas são um facto, não vamos negar. Têm muito a ver com a produção agrícola e com outro fenómeno que é muito relevante: as migrações. E depois acabamos por sofrer, de facto, o impacto de tudo isto.
Não podemos negar as situações climáticas, temos que tentar fazer tudo aquilo que é possível para mitigá-las, mas sem comprometer a função da agricultura, que é a produção de alimentos. E é nessa perspectiva que eu acredito que irá haver, agora, no próximo mandato da Comissão Europeia – e isso é a minha esperança – algum recuo nas estratégias, por exemplo, ‘Do Prato ao Prato’, do ‘Green Deal’ provavelmente. E, portanto, poderá haver um maior equilíbrio, ou uma sensibilidade maior em termos de equilíbrio.
Porque, por outro lado, não é justo que a União Europeia imponha determinadas restrições aos seus agricultores e às suas empresas, e depois não seja capaz de impor as mesmas regras aos produtos que importa de países terceiros.
Por exemplo, os agricultores têm cada vez menos acesso a produtos fitofármacos, cada vez se reduz mais o número de substâncias ativas. A União Europeia faz essas restrições, muitas vezes, em nome da proteção dos consumidores, pelo impacto dos resíduos na alimentação ou nos solos, e não somos capazes de impor, de facto, essas regras aos países terceiros. O que é que acontece? Nós que somos importadores de matérias-primas, estamos confrontados com o facto de que muitas vezes os limites de resíduos de matérias primas tão importantes como o milho e a soja, são ultrapassados porque há substâncias em que simplesmente o limite é zero, portanto, não há limite.
E, depois, temos aqui problemas de segurança alimentar – isto é, de higiene, e não de disponibilidade de alimentos – que podem pôr em causa o abastecimento. Temos de pensar em políticas integradas, em que, sempre sem perder de vista a proteção do ambiente, possamos ter várias etapas. A Europa, e estamos a fazer isso em sedes, a nível internacional, tem que medir bem até que ponto é que não está a dar tiros no pé. E a ideia que fica é que o último mandato da Comissão Europeia foi muito ‘dar tiros no pé’. Vamos ver se neste segundo mandato, apesar da presidente von der Leyer ter sido eleita com os votos dos Verdes, se é possível atingir esse equilíbrio.

A estratégia do ‘Prado ao Prato’ e, até mesmo, a Política Agrícola Comum (PAC) estão a gerar uma regulamentação ‘excessiva’ em matéria de proteção ambiental e metas que poderão comprometer a soberania alimentar europeia? Por exemplo, um dos objetivos do ‘Prado ao Prato’ é o de que até 2030, 25% das terras agrícolas da UE sejam utilizadas para agricultura biológica.
Isso é utópico. Estou envolvido em questões de revisão da política agrícola desde 1992. Acompanhei a primeira grande reforma da PAC, curiosamente, fechada pela presidência portuguesa, e essa PAC teve dois aspetos que iriam marcar, depois, a evolução das PACs seguintes. Um foi o reconhecimento da multifuncionalidade da agricultura. Isto é, a agricultura não era só produção agrícola, produção de bens alimentares, mas também a proteção do ambiente, da paisagem, dos territórios. E como tal, os agricultores teriam de ser remunerados por esses serviços. Foi a primeira vez que se falou nos bens públicos. Esse foi um efeito importante.
E a outra questão muito relevante foi que antes de 1992 assistíamos na União Europeia a excedentes de carne bovina, de leite em pó, de cereais. E, aí, tínhamos dois problemas. Como não éramos competitivos em relação ao mercado mundial, a União Europeia tinha que pagar os custos em armazenar esses produtos e depois, para exportar, tinha que pagar as chamadas restrições à exportação. E isto era insustentável. Obviamente, estávamos numa altura em que a PAC representava a maior parte do orçamento comunitário, 70%, hoje é 30%.
Houve também um momento da União Europeia, que teve a ver com a crise das vacas loucas e as dioxinas, em 1999. Houve uma série de problemas de segurança alimentar que mudaram completamente a visão, a comissão começa a priorizar a proteção dos consumidores, o bem-estar animal. Portanto, digamos que passou a haver a visão de que, se calhar, o modelo de agricultura que estávamos a fazer não era o melhor e punha em causa outras coisas. E essa é uma viragem muito significativa, em que a agricultura perde peso político. O que nós estamos a tentar fazer cada vez mais é mostrar aos decisores políticos que somos importantes e somos relevantes. E que é possível produzir alimentos de uma forma sustentável e segura para os consumidores.
Mas também é importante que a Europa, quando tem determinadas regras, as tente negociar com os países terceiros e crie no seu espaço comunitário um processo de transição, por etapas, para serem atingidas as metas. Aquela questão que referiu de 25% de terras agrícolas em agricultura biológica, que é, enfim, uma meta aspiracional, não é vinculativo. Obviamente que em alguns países, se calhar, é mais fácil de atingir, como, por exemplo, a Áustria. Mas noutros países não, porque põe em causa, claramente, a produção de alimentos. E não sei se, do ponto de vista ambiental, por unidade de produto, é mais sustentável. O que eu acho é que, uma vez mais, deverá ser o consumidor a determinar se, em função da procura, devemos alocar determinada produção em determinado regime.

Em função da procura e do valor da oferta também?
O que aconteceu nos últimos tempos com a pandemia, mais tarde com a guerra, a inflação e o aumento de preços, é que estamos a falar de produtos com preços elevados. E a inflação alta demonstrou uma quebra no consumo desses produtos. Atenção, eu não discuto a procura desses produtos. Acho que o consumidor deve ser livre nas suas escolhas, e ainda não está provado que a agricultura orgânica é mais saudável ou mais saborosa nos produtos do que a outra, se forem cumpridos, de facto, intervalos de segurança. Até porque, infelizmente, não é possível alimentar o mundo com produtos da agricultura biológica.
Mas ainda em relação à reforma de 1992: em todas as reformas, um dos objetivos era a simplificação. Infelizmente nunca se conseguiu. Foi preciso este ano, com as demonstrações e greves dos agricultores, pensar-se em flexibilizar medidas, em simplificar. O processo ainda não está feito, aliás, há uma consulta pública e vamos ver no que ela dá. E depois há a tendência de cada Estado Membro, como dizia o saudoso ministro Sevinate Pinto, ‘ligar o complicómetro’.
Há muita coisa que tem a ver com Bruxelas, mas há muita coisa que tem a ver com Portugal. Por exemplo, não é admissível que os licenciamentos de explorações, de empresas, de atividades, demorem tanto tempo e anos e anos a legislar. Os custos de contexto em Portugal que era uma promessa, enfim, de todos os governos, vamos ver se este concretiza: simplificar os procedimentos legislativos e as aprovações dos processos.

E como estamos a falar de Portugal, que estratégias as autoridades competentes, devem adotar para garantir a segurança alimentar?
Bom, referiu há pouco os setores do vinho e do azeite, houve uma estratégia muito interprofissional, digamos assim. As frutas e hortícolas estão com uma capacidade de exportação grande. Mas depois, olhando para a área que nós representamos, temos as carnes claramente deficitárias, apesar de haver alguma exportação de carne de porco para mercados, por exemplo, na Ásia, mas estamos a falar de quantidades ainda muito pequenas. Exportamos animais vivos, bovinos e pequenos ruminantes para o mercado israelita e o mercado avícola está em expansão. E temos os ovos, que são um bom exemplo. Tradicionalmente, a produção tem sido excedentária, mas no ano passado, segundo o INE, fomos deficitários. E porque? Porque o consumo cresceu mais do que a capacidade de produção.
Mas para nós o ponto crítico tem a ver com as matérias-primas, com os cereais. Por exemplo, no trigo duro temos uma capacidade de aprovisionamento de apenas 5%; se formos ao milho, temos 25 a 30%, dependendo do ano – este ano já sabemos que vamos reduzir a área de milho, e portanto vamos ser ainda mais dependentes. Depois temos as proteínas vegetais, nomeadamente a soja, em que somos dependentes 100%.
Portanto, creio que não podemos perder de vista que a nossa segurança alimentar deve ser equacionada a nível da União Europeia, Nós não podemos ter pretensões em balanços de aprovisionamento excedentários em todos os produtos, não é possível, mas é possível fazer mais e melhor. Não é admissível que não tenhamos uma maior produção de cereais. E o que é que aconteceu nos últimos anos? Como a produção de cereais em Portugal não tem sido suficientemente competitiva ou acarinhada pelo poder político, os agricultores foram alterando as produções. E que tipo de produções temos? Temos produções como o olival ou o amendoal, que são culturas permanentes e não estou a ver que o agricultor vá arrancar essas culturas para produzir cereais. Mas tal não significa que o governo não aposte mais num plano de promoção de cereais, que aliás foi um documento estratégico que tinha vindo do anterior executivo, que nós também acompanhámos. E que não seja possível estimular a produção de cereais, com ou sem regadio, que é outra questão muito importante, com a biotecnologia, com a agricultura de precisão. Portanto, estimular o mais possível a agricultura para ser sustentável.

No seu entender, porque Portugal não tem capacidade de gerar stocks alimentares? Será pela pequena capacidade produtiva ou não temos espaços de armazenamento suficientes?
São as duas coisas. Nós temos uma incapacidade de produção e temos que olhar para ela, de facto. Em relação à produção pecuária, se nós somos deficitários ainda na produção de carne bovina ou carne suína ou em outro tipo de carnes, poderíamos dar as condições aos nossos agricultores, de fazerem essas culturas. Estamos a falar, muitas vezes, de sensibilizar câmaras municipais, porque há muitas câmaras que não querem que se produza pecuária nas suas zonas, têm o direito legítimo de o fazer, mas muitas vezes não se compreende porquê.
Temos que perceber, politicamente, o que é que queremos, porque a pecuária é muito importante. Neste momento, e cada vez mais, já é possível o aproveitamento de subprodutos, os efluentes, a economia circular, digamos, avançou muito e é possível, substituindo os fertilizantes de síntese, adubar as terras. Para culturas de cereais ou outro tipo de culturas. E, muitas vezes, o papel da pecuária não é suficientemente entendido e valorizado. Por outro lado, relativamente aos cereais, obviamente que vai ser possível e desejável aumentar a produção, mas nós nunca vamos ter produção para ser autossuficientes.
Mas tão ou mais importante do que isso, o que nos tornaria menos vulneráveis e menos dependentes da volatilidade dos mercados mundiais, seria ter stocks estratégicos. E esses stocks estratégicos têm a ver com duas coisas. Aumentar a armazenagem, isto é, investimentos para dotar as empresas de maior capacidade de armazenagem, a construção de silos. E, sobretudo, os portos, nomeadamente a Silopor, terem uma capacidade de armazenagem. Nós temos insistido muito na armazenagem da Silopor, para que tenha maior capacidade e não estarmos expostos a notícias como as de que só termos stocks para 15 dias.
Porque cada vez mais as cadeias de abastecimento são voláteis, há as questões do Mar Negro, há as questões do Mar Vermelho, há os custos, há as greves, há as condições climatéricas que também põem em causa a estabilidade das rotas. Há estes cenários de guerra e, infelizmente, parece que vamos ter algumas escaladas na guerra Rússia-Ucrânia. Há a próxima presidência dos Estados Unidos e não sabemos se vai ser mais isolacionista ou menos, e depois temos tensões entre a China e os Estados Unidos. Portanto, digamos que temos uma situação geopolítica e geoestratégica muito complexa, que não nos deixa tranquilos nas questões da segurança das cadeias de abastecimento.

A nível global o que não estarão a fazer as organizações e as nações para se alcançar o objetivo de até 2030, acabar com a fome e garantir o abastecimento alimentar a todas as pessoas? Até que ponto é uma questão de aumento de produção e não de disputa política dentro das organizações e de tomada de posições dos próprios países?
As organizações supranacionais são algo muito complexo. Por exemplo, a Organização Mundial do Comércio praticamente desapareceu e é muito importante que ela seja forte e regule cada vez mais os conflitos. Mas o que se mostrou foi uma impotência para regular esses conflitos. Parece que os países, cada um deles, faz aquilo que quer e sobra-lhes tempo. Tenho falado com colegas que trabalham na OMC e é aflitivo. Porque sentem uma enorme frustração em não conseguirem atingir os seus objetivos. Quem ganhou expressão nos últimos anos? Foi, de facto, a NATO, com a situação da guerra. E, felizmente para todos, a visão da NATO não é apenas defesa. A Nato, ultimamente, tem-se vindo a concentrar nas questões da alimentação e da segurança alimentar.
A NATO é muito mais do que defesa e uma das coisas que está a procurar privilegiar é a questão da estabilidade do funcionamento da segurança alimentar como motivo de paz. E, neste momento, há um conflito aberto. A Polónia, aliás, vai apostar este ano no seu orçamento, num valor histórico em termos de defesa. E penso que isso é uma estratégia que os outros países, os membros da NATO, irão fazer. A questão do investimento dos estados-membros na NATO é muito importante, porque não podemos estar à espera sempre que sejam os nossos amigos americanos a vir proteger a Europa e nós depois dizemos que estamos numa aliança e não cumprimos nada.
Uma das experiências que eu tenho tido agora, na minha ligação recente à NATO, é que não importa só que o país tenha, em caso de guerra ou de conflitos, a capacidade de abastecer as suas populações. Também tem que ter a capacidade de abastecer aqueles que, por alguns motivos de defesa, tenham que situar-se no nosso território ou progredir o nosso território para motivos de estabilidade ou de paz. Portanto, é a nossa população, mas também tem que estar disponível para que, em conjunto, consigamos dar essa segurança alimentar e do ponto de vista logistíco.
Aliás, neste momento, a NATO pediu para que os diferentes países priorizem as suas infraestruturas críticas. Nós, em Portugal, temos uma comissão de planeamento de emergência, de proteção civil. Estamos, neste momento, a realizar reuniões com alguma frequência e houve uma reunião recentemente, antes de férias, sobre a segurança das cadeias de abastecimento. Estivemos a discutir desde a água, a energia, o transporte, a grande ou pequena distribuição, os aspectos logísticos. E, portanto, esse poderá ser um fórum muito relevante, até porque isto não depende apenas do ministro da Administração Interna ou da Defesa. Também tem a ver com a Agricultura, tem a ver com a Infraestrutura. Aliás, este órgão depende diretamente do gabinete do Primeiro-Ministro.
Mas eu gostava que isto fosse levado a sério e fosse interiorizado politicamente, que estivéssemos muito mais preparados antes de acontecer um conflito. Na Europa, neste momento, também estamos a discutir um mecanismo de emergência e de segurança alimentar. Está a começar a haver, cada vez mais, uma ligação entre a NATO e as próprias políticas da União Europeia. E eu não tenho dúvidas que o próximo mandato da Comissão Europeia vai ter em conta cada vez mais a política de defesa. Tem que ter a agricultura nesta perspectiva que também faz parte da alimentação de uma política de Defesa.
E há outra questão. A presidente Van der Leyen deu a entender que queria ter um comissário ou uma comissária para as questões do Mediterrâneo, que têm a ver com as migrações.

Em relação ao Regulamentação Anti Desflorestação da União Europeia: é um exemplo da complexidade regulatória? O que está em causa e o que é urgente limar?
No fundo, é o abastecimento livre de desflorestação. Digamos que o objetivo da União Europeia é legislar para que possamos importar determinados produtos – e são sete neste momento: soja, café, cacau, borracha, palma, madeira e bovinos -, provenientes de regiões que não tenham sido desflorestadas a partir de 2020. Esta foi uma legislação que, estranhamente, foi apressada em termos da proposta da Comissão Europeia. À data havia um comissário europeu muito forte, o Frans Timmermans, mas, enfim, ele fez aquilo que o mandato da Comissão o deixou fazer. O que aconteceu é que, de facto, era preciso, digamos, alguma espetacularidade e mostrar liderança forte da União Europeia e então foi publicada a lei da desflorestação.
Foi discutido no Parlamento Europeu, um Parlamento Europeu que era muito sensível a estas questões ambientais, às questões do bem-estar animal, que são questões relevantes, a redução dos antibióticos, tudo isso são questões relevantes e nós não fomos contra. Pensamos é que tem que haver aqui algum equilíbrio. A legislação entrou, de facto, em vigor e a Europa quer que essas materiais-primas, possam vir de zonas não desflorestadas.
Temos agora outra questão, como provar que vêm de zonas não desflorestadas? É que estamos a falar de países muito complexos. Por exemplo, se nos Estados Unidos podemos admitir que parte do país, ou quase todo o país, já foi desflorestado há muitos anos, estamos a falar, por outro lado, de países dos quais nós importamos e são muito importantes, nomeadamente, o Brasil, a Argentina, o Paraguai. Temos a questão da floresta Amazônica. Por exemplo, o cadastro ambiental rural no Brasil permite que seja feita desflorestação. E quando falamos no café ou no óleo de palma, estamos a falar de países como Etiópia, Malásia, Indonésia, onde, de facto, sobrevivem em muitas zonas graças àquelas produções. Portanto, tudo isto é demasiado complexo.
Nós, em termos de FEFAC, temos um guia para a produção de soja responsável, soja sustentável, com vários critérios, social, ambiental, económico. E muitos dos processos de produção de soja estão dentro desses critérios. A Comissão Europeia não reconheceu como bom este sistema e quer um sistema de geolocalização. Portanto, saber por geolocalização onde é que são as parcelas. E mais, querem uma rastreabilidade física. Não sei se está a imaginar um pequeno produtor…

E quer que o produtor local invista nesse sistema?
Sim, sim. Através do sistema de ‘due diligence’, isto é, tem que haver um certificado emitido localmente, tem que ser reconhecido pela Comissão Europeia, tem que ser inserido numa plataforma, as autoridades de cada Estado membro têm que verificar se está conforme. É preciso um sistema de informação gigantesco, uma plataforma, os testes que foram feitos apresentaram um monte de problemas, o sistema cai…
Portanto, estamos aqui a introduzir complexidade e nós temos colocado à Comissão Europeia uma série de dúvidas, temos pedido explicações. Há três meses que o processo está parado no gabinete da comissária, da presidente da Comissão Europeia, estamos à espera de respostas a partir de Setembro.
Estamos a pedir o adiamento da legislação, da entrada em vigor. Para quê? Para que nos possamos sentar à mesa e preparar as coisas, porque nós não queremos fraude. Nós queremos saber como é que as coisas funcionam e neste momento há uma incerteza jurídica muito grande. No caso da soja, e de acordo com os nossos dados, apenas sete a oito milhões de toneladas de soja poderão cumprir o que está previsto, e fundamentalmente dos Estados Unidos, porque acreditamos que vai ser uma região de baixo risco de solicitação. Mas nós precisamos de 30 milhões. E precisamos de café, precisamos de palma, precisamos de chocolate e de bovinos.
E atenção, isto não é só para importação, também tem a ver com a produção interna e estamos a trabalhar com o ICNF e a DGAV. No caso do bovino de carne essa documentação tem que acompanhar a produção toda até ao retalho. Tendo em conta aquilo que fomos percebendo, o impacto para o nosso país poderá custar, em termos de alimentos compostos para animais, entre mais de 25 a 30 milhões de euros. O que significa que, de duas uma, ou a indústria vai incorporar, de facto, esta crescimento e aí vai perder competitividade, ou vai transferir para o consumidor, provavelmente, parte desses custos. No fim do dia, o que é que teremos? Produtos mais caros. E nós perguntamos se o consumidor tem consciência disto, se está disposto a pagar e se os decisores políticos, antes de tomarem medidas, não têm noção do impacto que as mesmas geram.
Não seria melhor trabalharmos globalmente em conjunto para atingir as metas? Poder-me-á dizer: será que as organizações internacionais serão capazes, depois, de impor estas regras? Mas temos que ir por aqui, senão, estamos a perder competitividade e a colocar em causa a tal segurança alimentar.

A ciência é um aliado do objetivo de segurança alimentar para todos?
Eu penso que é um grande aliado. Eu sei que a ciência tem um problema: não sabe comunicar, ou é difícil comunicar a ciência. E depois, há outro fenómeno- a comunicação nas redes sociais. Há uma desinformação muito grande, as pessoas leem pouco, leem cada vez menos e preocupam-se com os highlights e com os títulos. Mas há muita ciência. Cada vez mais há uma ligação entre o mundo empresarial, a investigação e a academia, as universidades. Por isso foi criado o consórcio FeedInov, de que a IACA é, em Portugal, o principal acionista, e estamos à procura de não só comunicar aquilo que fazemos, com dados concretos, a tentar responder a questões que as empresas colocam, estudando-as com a investigação e com as universidades, levando depois os resultados ao conhecimento público.

O desenvolvimento de outros produtos, como as proteínas insect based ou à base de algas, podem vir a ser uma fonte de alimentação complementar para o abastecimento humano e também animal?
Sim, são coisas que estamos a estudar, que têm de ser estudadas e que necessitam de escala. Mas podem ser uma fonte de alimentação complementar. Não de substituição, mas complementar. Disso, eu não tenho dúvidas. Agora, como tudo, passará sempre pela aceitação do consumidor, e por aquilo consumidor quiser, mas eu penso que poderá ser uma alternativa na alimentação animal, sobretudo na aquacultura, nos petfoods. Neste momento, é preciso escala e para haver escala é preciso haver aceitação. Mas penso que é uma questão de tempo.

Do que trata o projecto InsectEra?
O InsectEra, no fundo, é um PRR. A EntoGreen é que está a liderar o consórcio e no dia 23 de outubro vai realizar-se o congresso InsectEra, com o tema ‘Os insetos como ferramenta de sustentabilidade’. Um grande objetivo do projeto é a construção de uma fábrica em Pernes, para, de facto, ser possível começarmos a ter a tal escala e desenvolver produtos para estes setores todos. E nos animais, não é só a questão da alimentação pela alimentação; é que os insetos poderão ter um efeito de defesa e reduzir a utilização de micropianos e proteger a saúde do animal. Mas depois há consumidores e há empresas que, por questões ligadas à desflorestação, à biotecnologia, à sustentabilidade ou outra, querem trabalhar com insetos. Portanto, poderá ser, de facto, uma alternativa. Em termos de alimentação animal, penso que terá mais potencial do que eventualmente a alimentação humana. Mas vamos ver como é que o mercado reage.
As alterações climáticas e os conflitos armados são grandes ameaças ao abastecimento alimentar a nivel mundial. São realmente as maiores ameças? Ou o protecionismo praticado por nações e a dependência de grandes países produtores, como China, EUA e Brasil, são dificuldades igualmente grandes?
O que se nota é que há um descontentamento mundial grande em relação, e goste-se ou não, à maneira como têm funcionado as organizações supra-nacionais, a ONU, a Organização Mundial do Comércio, as diferentes estruturas dentro das Nações Unidas. O Secretário-Geral da ONU tem vindo a chamar a atenção, desde há muitos anos, para reformas e não tem sido fácil, porque há o veto do Conselho de Segurança. E o que temos vindo a notar é que o chamado Sul global, países como o Brasil, a China, a Índia, a África do Sul têm vindo a tentar convencer outros de que haverá uma política alternativa.
Mas ainda não se percebeu bem se eles querem destruir completamente essas organizações ou se querem construir por dentro. Há esta tensão entre a China e os Estados Unidos e a União Europeia. Não só alguns países estão a impor taxas aos veículos elétricos, como a China está a ripostar e, portanto, provavelmente vai impor sanções a produtos alimentares, a produtos nos quais a Europa é dependente. Vamos ver. A ameaça existe, mas eu não acredito que seja do interesse da China ou da Europa ou dos Estados Unidos abrir um foco de tensão permanente. Mas, obviamente, vamos viver aqui, se calhar, numa guerra fria em que vai ser importante manter os canais diplomáticos abertos.
Nessa perspectiva, não interessa, de facto, à Europa uma política proteccionista. O isolacionismo penso que não interessa a ninguém. Mas também, por outro lado, já percebemos que a globalização desenfreada e sem regras também não interessa. Portanto, digamos que o grande desafio que temos pela frente é tentar encontrar este equilíbrio num mundo instável em que não temos lideranças. Enfim, parece não termos líderes fortes. Cada vez mais julgamos com o peso da opinião pública e com o ruído e a desinformação, que é outra questão relevante.

É o primeiro perito português a integrar a NATO na área da soberania alimentar. Quais são as soluções para as quais gostaria de contribuir enquanto perito da NATO?
Eu vou fazer parte de um grupo de planeamento da agricultura e da alimentação, fundamentalmente na área de regiões do Mediterrâneo. E, portanto, aqui está a importância que a NATO está a dar a esta região, porque o Mediterrâneo tem muito a ver também, com o Mar Negro, com a Turquia. E se falarmos, enfim, na área de Egipto, Marrocos, Tunísia, bom, é uma área muito delicada.
E o que eu espero é, por um lado, pôr as questões da soberania alimentar e da insuficiência alimentar na agenda. Por outro lado, acentuar que isto respeita a todos. Esta é uma nomeação individual, não é nomeação política. É uma nomeação meramente técnica e porque quem me nomeou acredita que eu tenho alguma capacidade e conhecimento de abordar estas áreas, tenho informação, ando nisto já há alguns anos. Mas eu não dependo politicamente de ninguém, vou ter o apoio do staff do Gabinete de Planeamento, Políticas e Administração Geral, vou estar enquadrado no conselho de planeamento e proteção civil, que responde ao Primeiro-Miinistro.
Agora, o que eu penso fazer é tentar que as organizações ligadas à fileira agroalimentar, Confagri, CAP, CNA, APED, FIPA, participem juntamente com o Governo e transferir, se for possível, para aqui, o grupo de diálogo que funcionou durante a pandemia. Nós vamos limitar-nos a dar recomendações. O Grupo de Planeamento de Agricultura e Alimentação depende de um comitê de direção de resiliência que responde diretamente ao Secretário-Geral da NATO. Não vou ter mais nenhum papel do que fazer ouvir a minha voz e isso vou tentar fazer e prestigiar Portugal. Vou-me empenhar nisso. Se conseguir sensibilizar para que as políticas públicas tenham em conta, de facto, estes impactos, acho que já não é mal de todo. Vou tentar contribuir para a mudança e vou empenhar-me com todas as minhas forças e com tudo aquilo que eu sei.

A minha última questão parte do título de um artigo que escreveu há relativamente pouco tempo e que se chama ‘A comida não dá votos. E a falta dela?’ Isto é um alerta?
É um alerta. Penso que foi a Dra. Manuela Ferreira Leite que disse, e foi mal interpretada, ou, pelo menos, percebe-se o que ela quis dizer, sobre vivermos seis meses numa ditadura, sem democracia, para as pessoas darem valor, àquilo que têm. Eu não queria que isso acontecesse, mas, de facto, a comida não dá votos.
E o que é que eu quis dizer com isso? Que a agricultura e a alimentação não dão votos. Porque na campanha, falou-se pouco da agricultura. Aliás, na campanha para as eleições europeias, falou-se nada da Europa. Há uma iliteracia muito grande relativamente à União Europeia, como é que ela funciona, e a Europa ali passou ao lado. De facto, houve promessas, estive em Santarém durante a campanha (eleitoral), ‘a agricultura era isto’, ‘o Governo ia reverter e fazer e acontecer’. Ainda não se viu nada.
O que eu acho que é importante é o agricultor ter apoio, haver proximidade e ser apoiado. Também não me parece que, como funcionava a agricultura antigamente, dessem um grande apoio, porque havia insuficiência de meios. Aliás, é outra questão. Nós, na DGAV, na nossa área, temos uma insuficiência enorme de meios. O Estado precisa de se renovar, precisa de gente. Porque cada vez se tem mais competências e menos pessoas para as executar.
E, portanto, o que eu quis dizer é que, então, se a comida não dá votos, talvez se faltar comida, as pessoas aprendam e valorizem mais a importância que a alimentação tem na nossa vida.

Esta entrevista foi publicada na edição 426 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Entrevista

“A logística urbana é sem dúvida um grande desafio para todo o setor”

“As cidades deverão dar cada vez mais atenção a este tema da logística urbana. Existem medidas que têm sido tomadas e projetos em curso, mas existe um longo caminho a percorrer”, define ao Hipersuper, Afonso Almeida, presidente da direção da APLOG.

Afonso Almeida, presidente da direção da APLOG, sublinha o desafio que a logística urbana representa para todo o setor.

A logística urbana é um dos grandes desafios para os players do setor? Na abertura da conferência Cidades & Logística, referiu que de 2022 para 2023, o tráfego aumentou 20% em Lisboa e Porto.
A logística urbana é, sem dúvida, um grande desafio para todo o setor. O aumento exponencial da entregas on-line, em especial nos últimos anos durante e pós pandemia, fez com os players do setor tivessem que se modernizar de forma muito rápida para poder responder às necessidades do mercado. Através da tecnologia, da digitalização, da automação, entre outras ferramentas, é possível hoje fazer entregas por todas as cidades em tempos muito reduzidos. Um estudo apresentado pela Inrix, uma consultora norte americana especializada em análise de dados de tráfego, mostra que a maioria das grandes cidades na Europa e no mundo tiveram um aumento de tráfego muito significativo. No caso de Lisboa e Porto os dados apresentados de 2023, mostram um crescimento do tráfego em mais de 20% em relação ao ano anterior. Esta situação deve mostrar-nos uma grande preocupação, sendo muito importante perceber as causas para este aumento e fazer com que as cidades possam tomar medidas urgentes para minimizar esta situação.

A logística urbana deve dar prioridade a conceitos como a habitabilidade e a sustentabilidade nas cidades? Nesse sentido, os lockers e as entregas de última milha com veículos alternativos deveriam ser priorizados?
As cidades deverão dar cada vez mais atenção a este tema da logística urbana. Existem medidas que têm sido tomadas e projetos em curso, mas existe um longo caminho a percorrer. É um tema que nunca está terminado, e deve ser importante envolver todas as partes interessadas, no sentido de conseguir arranjar as melhores soluções para a cidade, tendo uma visão de futuro mais sustentável. Existem já lockers a funcionar em alguns locais mas ainda estamos numa fase algo inicial. Devemos olhar para projetos noutras cidades e noutros países, que nos indicam caminhos interessantes. A forma como se faz as entregas da última milha deverá ser claramente otimizada com a implementação de hub´s em diferentes zonas da cidade, que permitam reduzir claramente o número de viaturas que existem hoje a efetuar entregas na cidade de Lisboa e Porto. A eletrificação das frotas deverá ser acelerada e também o uso de novos veículos de diversos tipos mais sustentáveis.

No global, para onde apontam as soluções? Como obter uma logística urbana eficaz e sustentável?
As soluções devem passar claramente por um trabalho sério das autarquias, alinhadas com políticas centrais, envolvendo especialistas e trabalhar em conjunto para arranjar soluções par este problema atual e real. É preciso investir neste tema com mais planeamento, rapidez e estratégia de médio longo prazo. Por esse mundo fora existem soluções interessantes e inovadores que podem ser analisadas e ver a possibilidade de poder aplicar nas nossas cidades as soluções que possam fazer sentido. Questões como dos horários de entregas, locais de descargas, hub´s estrategicamente locados em locais de Lisboa e Porto que permitam reduzir o tráfego, centralizando entregas com uma redução significativa do número de veículos em circulação. A questão dos lockers é fundamental, pois vamos ter que nos convencer que não é sustentável continuarmos a receber as nossas encomendas em casa. Se continuarmos neste caminho, a tendência será continuar a aumentar o tráfego e o congestionamento das cidades, entrando em contraciclo com o que se pretende para ter cidades mais sustentáveis.

Esta entrevista foi publicada na edição 426 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

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