Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

A robotização não ajuda apenas a agilizar as operações logísticas nos armazéns dos retalhistas. Pode ser aplicada para transformar a gestão e a experiência em loja. Na NRF Retail’s Big Show 2018, feira realizada em janeiro passado em Nova Iorque (EUA), são vários os exemplos que encontramos de robots que prestam uma maior visibilidade dos produtos expostos em loja, o que converge em funcionalidades de apoio aos clientes, aos colaboradores e gestores do espaço.

Uma das soluções é o serviço da Fellow Robots, a qual desenvolveu um robot com mais de metro e meio de altura e um “display” integrado que se movimenta de forma autónoma entre os corredores da loja e verifica os produtos expostos nas prateleiras.

“Providenciamos a visualização da digitalização dos produtos feita pelo robot através de uma aplicação, que ajuda os colaboradores da loja no abastecimento e na correção de etiquetas. E damos a visualização de dados aos gestores de lojas, como a análise de vendas e previsão de quebras de stock consoante as mesmas”, dá conta Quint Boyle, Enterprise Account Executive da Fellow Robots, empresa fundada há três anos e que desde essa altura trabalha com a retalhista norte-americana Lowe’s (material de construção).

Esta é a “maior retalhista” que neste momento utiliza o serviço que compila hardware e software para tornar a gestão de loja mais célere e com menor risco de erro. O serviço abrange “11 lojas” da Lowe’s, sendo que cada um dos espaços está equipado com vários destes robots. “Com três destes robots, conseguimos fazer ‘scan’ de todos os produtos numa grande superfície comercial em cerca de três horas”, explica o representante.

Na Lowe’s, as funcionalidades do robot foram personalizadas para responderem, em linguagem natural, às dúvidas dos clientes sobre os produtos, como a localização em loja, por exemplo. Além disso, os aparelhos contêm sensores que detetam quando um cliente possa precisar de ajuda, como quando se demora em frente a uma prateleira.

“Estamos também presentes em outro grande retalhista a operar na Califórnia, a desenvolver alguns projetos-piloto em lojas no Japão e com a expetativa de expandir as nossas oportunidades”, explica o responsável.

Mais sobre a Retail’s Big Show 2018.

Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

A Starship levou à Retail’s Big Show 2018, a maior feira de retalho do mundo que teve lugar no passado mês de janeiro em Nova Iorque, o robot que no último ano foi utilizado pela Tesco, no Reino Unido, para competir com as entregas rápidas da Amazon Fresh.

O aparelho desenhado para andar nas ruas da cidade e entregar encomendas autonomamente estave em exposição no Innovation Lab, a área do certame dedicada à inovação.

Com seis rodas e equipado com tecnologia GPS, nove câmaras e sensores para identificar e poder contornar os obstáculos, o robot “pode viajar 2,5 milhas [cerca de quatro quilómetros], de um ponto ao outro, e voltar sozinho. Para entregas de comida, acaba por consumir mais energia porque precisa de manter a temperatura dos alimentos, quer estejam cozinhados ou frescos”, explica Sean Eckard, business development manager da Starship.

O retalhista “dá a ordem e o destino e a máquina encontra a melhor rota. Se se tornar complicado ou perigoso contacta o operador [humano] que consegue controlar o dispositivo através das câmaras”.

O percurso pode ser acompanhado através de uma aplicação móvel, sendo que o robot de entregas está também equipado com um sistema anti-roubo, através do qual a polícia é alertada e pode entrar em contacto a partir do robot.

Regra geral, o aparelho viaja a uma velocidade de “quatro milhas por hora” [cerca de 6,4 quilómetros], sendo que a Starship está também a testar o aparelho em conjunto com serviços de outras empresas. “Temos uma parceria com uma transportadora, em que vários robots são transportados em carrinhas para o centro da cidade para fazerem as entregas, em vez de percorrerem todo o caminho desde a loja ou do centro de distribuição”, exemplifica.

Em meados do último ano, a britânica Tesco foi um dos primeiros retalhistas a utilizar a inovação que garante entregas em uma hora. Também já foi adotada pela Media Markt, na Alemanha.

A solução da Starship é atualmente utilizada “essencialmente por cadeias no Reino Unido, na Alemanha e nos Estados Unidos, este último o país onde a empresa está sediada e no qual detém parcerias com ‘players’ como a Domino’s Pizza, entre outros.

Mais sobre a Retail’s Big Show 2018.

Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

São cada vez mais as multinacionais que assumem uma postura de startup para tentar trazer soluções disruptivas ao mercado e não perder a posição cimeira no meio da transformação tecnológica que se vive. A Visa é um destes casos. Na NRF Retail’s Big Show 2018, a maior feira de retalho do mundo, realizada em Nova Iorque no passado mês de janeiro, a gigante norte-americana do setor dos pagamentos marcou presença entre as demais startups e empresas com novas soluções para retalhistas que se fixaram ao longo do Innovation Lab, a área do certame dedicada à inovação.

No seu stand há um amontoado de curiosos que não resistiram a experimentar os óculos de realidade virtual da Visa e imergir numa completa experiência de compra.

“Pela primeira vez, o cliente pode escolher, comprar e pagar através de uma experiência imersiva de retalho, potenciada pela realidade virtual”, diz o representante da Visa aos que param no espaço.

Trata-se de uma loja em 3D na qual se pode visualizar os artigos, assim como as diferentes opções de cores e tamanhos, selecionar o que se pretende comprar e efetuar o pagamento através do sistema de Check Out da Visa associado à carteira digital da mesma empresa.

“Estamos a apresentar uma abordagem em três dimensões. A primeira é que o cliente tem uma visão de 360 graus da loja. A segunda é uma dimensão de ‘storytelling’ em que o cliente tem acesso a conteúdos através dos quais pode perceber mais da marca e dos produtos que está prestes a comprar. E, por último, o pagamento integrado, através de um apenas clique”.

Cada retalhista pode personalizar a experiência – a Visa mostrou na feira um exemplo de uma loja de vestuário em que se consegue ver e testar os produtos em manequins -, sendo que a tecnologia assenta nos óculos (“headset”) Cardboard, da Google.

“É um dispositivo de baixo custo por unidade – cerca de 10 dólares – e que cada marca pode personalizar”. O cliente tem que descarregar a aplicação associada à experiência no seu smartphone e agregá-lo ao “headset”.

Ao HIPERSUPER, o responsável da Visa explica que a aplicação para esta solução está disponível  desde “junho passado” mas ainda sem a funcionalidade de pagamento disponível.  No entanto, a multinacional norte-americana pretende “no decorrer do presente ano” disponibilizar a aplicação com o “check out” integrado. A Visa tem “vários retalhistas em pipeline” que pretendem adotar a solução, sendo que já “em março um grande retalhista irá começar a proporcionar a experiência completa”, explica sem concretizar.

A solução de realidade virtual “destina-se quer para a loja física quer para compras a partir de outros locais”, mas a Visa pretende “trazer a tecnologia para a loja e educar os consumidores, antes de a levarem para casa”.

Mais sobre a Retail’s Big Show 2018.

Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

Presidente e diretor-executivo (CEO) da Walmart desde 2013, Doug McMillon foi o mais aguardado orador na Retail’s Big Show 2018, a maior feira de retalho do mundo realizada pela mão da norte-americana National Retail Federation (NRF) no passado mês de janeiro em Nova Iorque (EUA).

Uma plateia lotada de profissionais do setor, vindos de todo o mundo, ouviu com atenção os conselhos daquele que foi responsável por abrir as portas da maior cadeia de supermercados do mundo à transformação digital, numa altura de incerteza sobre o futuro das lojas físicas e em que a própria Walmart era (e ainda é) pressionada pela ascensão de gigantes do retalho online, como a Amazon.

Bebendo da cultura fundacional da empresa (Doug McMillon é talvez o último líder da Walmart que teve a oportunidade de trabalhar diretamente com o fundador da cadeia – Sam Walton), o atual presidente conseguiu, com decisões “arriscadas”, como é exemplo, a compra dos negócios online Jet.com, manter até hoje a Walmart na liderança do retalho mundial, mesmo depois de anunciado o “fim” das lojas físicas. Olhando para o passado, o líder admite que, a dada altura, a empresa “não esteve à altura das expectativas” e não percebeu as mudanças pelas quais o mercado estava a passar, mas diz-se agora “otimista” ao vislumbrar o futuro.

Estas e outras questões foram interpeladas por Mathew Shay, presidente da NFR, que vestiu o papel de entrevistador subindo ao palco com o líder da maior retalhista do mundo.

“Apocalipse do retalho” à vista?

Questionado sobre o “fim” do retalho físico, Doug McMillon ironiza: “não foi Mark Twain que uma vez disse ‘os rumores da minha morte parecem-me um pouco exagerados?’”.

Para o responsável, “declarar o fim do retalho consiste em subestimar a criatividade e poder de execução” dos retalhistas. “Temos muitos profissionais criativos capazes de fazer as coisas acontecerem”.

“Preço e valor agregado” estão no topo das prioridades do consumidor, que é “em última instância” quem decide o fim ou a continuidade do retalho. “Os clientes são muito racionais. Fazem compras por vezes até intuitivas, mas sempre tendo em conta a experiência em relação aos preços do sortido”, considera o presidente que ingressou na Walmart ainda durante a sua adolescência, para executar tarefas na área descarregamento de camiões, em Bentonville, onde a gigante do retalho está sediada, com o objetivo de pagar os seus estudos.

Além disso, há uma “terceira dimensão”: a da “experiência”, que pode ser potenciada pela tecnologia. “Se nos movermos no sentido de agregar cada vez mais valor e formos melhorando constantemente a experiência, através de aplicações digitais, serviços de voz e um dia também através de realidade virtual – qualquer que seja a ferramenta -, se a experiência valer a aposta do cliente, vamos resistir. Caso contrário, não sobrevivemos”.

“Há imensas soluções que parecem impossíveis de oferecer mas não são. A Walmart tem agora 70 milhões de artigos disponíveis na aplicação móvel, calculo. Há poucos anos eram cerca de dez mil. Se me dissessem há uns anos que seria possível agregar todos estes artigos numa app, diria que era ‘impossível’”.

Em sentido lato, a fórmula para assegurar a continuidade do retalho, nas palavras do diretor executivo, passa por “ajudar o cliente a tomar as melhores decisões”, contribuindo para poupanças de tempo e dinheiro.

“O que acho realmente promissor para o setor é a forma como o consumidor vive hoje – e que se intensificará no futuro. O seu comportamento traz uma convergência entre a experiência em loja e de ecommerce. E há tantas formas de ajudar os clientes a poupar tempo e dar acesso a conteúdos promocionais através da combinação destes dois mundos”.

Ecossistema de empresas de ecommerce

Mathew Shay não esconde que em 2016 duvidou do sucesso da decisão de Doug McMillon de adquirir a Jet.com. “Não se sabia se a estratégia iria resultar. Mas é certo que a empresa agora detém 13 filiais e, de forma geral, há uma maior confiança em relação às suas tomadas de decisão”, afirma o presidente da NRF.

A transação, que custou três mil milhões de euros, foi a primeira de uma série de aquisições entretanto protagonizadas pela Walmart, entre elas a ModCloth, a ShoeBuy.com, a Moosejaw e, mais recentemente, a Bonobos.

“Na Jet.com vimos uma equipa inteligente, focada mais nas vendas que na própria tecnologia. Esta é uma cultura que combina com a nossa e por isso surgiu logo uma ligação. Também adoramos o que fizeram com o ‘smartcard’. Ao comprar na Jet.com, os clientes poupam dinheiro tomando decisões com base em propostas personalizadas que ajudam a reduzir custos. No final, o cliente acaba por ficar com uma encomenda maior e partilhamos com agrado as poupanças de custos que obtivemos com isso. A forma como a Jet construiu esta solução, com estas características, atraiu-nos mais que ter que desenhar a nossa própria marca, montar a nossa própria plataforma tecnológica e integrá-la com os restantes canais”, salienta.

Com as várias operadoras de comércio eletrónico adquiridas ao longo dos últimos dois anos, a Walmart pretende “criar um ecossistema para acelerar o crescimento do ecommerce e oferecer uma experiência de compra sem precedentes”.

Neste sentido, o CEO da Walmart considera que a China é neste momento a maior sala de aula para o retalhista, face a qualquer outro mercado do mundo. “Está muito avançada em ‘mobile commerce’ em termos de adoção. Na China, temos uma relação com a JD.com – da qual detemos 10% do capital – que é uma das empresas de ecommerce que mais rapidamente cresce e que nos garante entregas em trinta minutos após a compra em alguma das nossas lojas”.

Doug Mc Millon à conversa com Mathew Shay, presidente da National Retail Federation, no primeiro dia do Retail’s Big Show 2018

“We miss the memo”

Refletindo sobre o percurso da Walmart antes de assumir a liderança, Doug McMillon considera que a cadeia não esteve à altura das “elevadas” expectativas que lhe foram depositadas pelos consumidores, quando o tabuleiro do retalho começou a inverter-se. “We miss the memo”, admite o presidente.

“A Walmart assumiu sempre uma filosofia, impulsionada por Sam Walton, de preocupação e foco nos colaboradores e clientes. Pensávamos, como o fundador, que era o necessário para sermos bem-sucedidos. No entanto, à medida que a empresa foi crescendo, as expectativas dos clientes mudaram. Nós não entendemos a mensagem e continuamos focados nos associados e clientes. Tentámos sempre ignorar as notícias que diziam que a Walmart era a retalhista ‘cinderela’ nascida numa pequena cidade no meio do País, mas chegou a um ponto em que as expectativas subiram realmente alto e aí a Walmart foi muito criticada e resolvemos enfrentar as críticas, ouvindo as pessoas”.

Foi a partir das críticas que a cadeia começou a assumir uma postura mais “transparente e benéfica para a humanidade e para o ambiente”.

“O cliente quer saber tudo sobre os produtos, desde a origem até à loja, assim como dos retalhistas a quem compram”. Por isso, a transparência deve acompanhar todos os processos de transformação, lembra.

O presidente recorda ainda que a retalhista começou a pensar em sustentabilidade a partir da tragédia do furacão Katrina (2005). “Foi um momento de tal heroísmo que mudou a forma como olhamos para a empresa e começamos a pensar na sustentabilidade em conjunto com os fornecedores. Temos a meta de eliminar por completo o desperdício. Em algumas regiões do País estamos perto de a alcançar. Em alguns países conseguimos já reduzir em mais de 90% o desperdício. Estamos a apostar em energias renováveis”.

“A peça mais importante é o desenvolvimento de competências”

Num contexto tão concorrencial como é atualmente o setor do retalho, o responsável pensa que a aposta nos colaboradores é uma “mais-valia” para singrar. “É uma estratégia inteligente e que será uma parte necessária no futuro de todos os retalhistas”.

Desde que assumiu a liderança da empresa em 2013, Doug McMillon já tomou medidas que levaram ao aumento dos salários, à maior flexibilidade de horários e à expansão de benefícios inerentes a licenças de maternidade ou paternidade.

Ao todo são “2,3 milhões os colaboradores, na maioria mulheres, que estão nas lojas da Walmart, ao longo do globo, a interagir com os clientes. “Queremos implementar uma cultura de apoio à mudança e ao percurso de vida de cada um”.

No entanto, o responsável considera que para melhor envolver os colaboradores com o crescimento da empresa a chave está na formação. “Vamos continuar a aumentar salários e dar benefícios, mas a mais importante peça no que diz respeito aos colaboradores – e que muitas vezes não é falada – é a parte do desenvolvimento de competências. As ferramentas tecnológicas que hoje usamos são diferentes das que estávamos habituados a usar.  E teremos mais mudanças tecnológicas no futuro do que as que tivemos até agora. Queremos que os nossos colaboradores que façam parte deste processo e que contribuam com as suas ideias para sermos bem-sucedidos”.

“À medida que nos tornarmos cada vez mais uma empresa de tecnologia, são as pessoas que, no final, fazem funcionar as inovações”, sustenta.

Atualmente, os colaboradores da Walmart dispõem de “cerca de 200 academias”. Estas passam por “salas de aula” alocadas em lojas da cadeia, as quais, entretanto, ficaram com espaço disponível para ocupar com “diferentes tecnologias, como Realidade Aumentada ou Virtual”, a fim de “desenvolver capacidade específicas”.

Desde que estas academias abriram, em 2015, até ao ano que encerrou, a Walmart alcançou os “225 mil colaboradores” formados. “Desenvolvemos nestes espaços algumas capacidades específicas que priorizamos”.

Reforma de impostos nos EUA “favorável a investimentos”

Face à conjuntura económica americana, Doug McMillon considera que se vive “um ambiente positivo”, em congruência com a Europa e outros mercados onde o consumidor “apresenta níveis de confiança que já não se assistiam há algum tempo”.

“Estamos numa boa fase mas não nos podemos acomodar e abrandar o ritmo de mudança. Ainda há muito a fazer”.

Questionado sobre a reforma de impostos a decorrer nos Estados Unidos, o presidente considera que esta vai trazer crescimento. “Vai ser bom para investimentos que já anunciamos e outros que partilharemos ao longo do ano”.

A conversa entre as duas figuras do retalho terminou com uma homenagem ao fundador da maior cadeia de retalho do mundo, o qual desapareceu em 1992. “Sam Walton ensinou-nos a cuidar das pessoas e deu-nos uma cultura de mudança. Devemos preservar os nossos valores e, de resto, tudo pode ser tema de discussão e mudança. Temos que ser rápidos e reagir às mudanças de mercado. Vivemos tempos desafiantes e se há retalhistas entediados é porque não estão a prestar atenção”, conclui Doug McMillon.

A NRF é a maior associação de comércio a retalho do mundo, representando discounters e lojas de departamento, assim como lojas especializadas, grossistas, cadeias de restaurantes, retalhistas online, entre outros operadores presentes nos Estados Unidos e em mais de 45 países. Representa os 42 milhões de norte-americanos que trabalham no retalho, atividade que contribui com cerca de 2,6 biliões de dólares para o P.I.B. (Produto Interno Bruto) anual daquele país.

Por Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

“O pagamento é parte crítica da experiência de compra e pode comprometer a preferência dos clientes”, começa por explicar Alexandre Magnani da brasileira PagSeguro, que surgiu em 2006 com a missão de quebrar a barreira entre os mundos digital e financeiro. O responsável enumerou durante a conferência “The Everywhere Store” (TES), organizada pela Tlantic, que se realizou a 13 janeiro, em Nova Iorque, as cinco tendências para as experiências de pagamento.

1. Do cartão para a “cloud”

O pagamento não deve ser encarado como um passo posterior à experiência de compra online mas deve estar integrado naturalmente na plataforma, “ocorrendo quase sem que o cliente perceba”. Os consumidores passam hoje quase 11 horas por dia conectados, segundo dados da Nielsen, e têm acesso a tudo na ponta dos dedos, de forma rápida, e os retalhistas têm que responder a esta exigência.

Partindo do exemplo da experiência de pagamentos móveis conferida pela Uber, entretanto adotada também por muitos táxis, o responsável lembra que “hoje os pagamentos não precisam de ser realizados em um dispositivo específico, nem em cartão. Podem ocorrer online, nos smartphones”.

“O cliente simplesmente entra e, quando sai do carro, o serviço já está pago. É esta experiência fluída e transparente. Estamos a sair do físico para a ‘cloud’, onde o pagamento fica praticamente invisível”, destaca.

2. Tudo é ponto de venda

A linha que existe entre mundo online e físico está a desaparecer. Hoje quando vamos a uma loja, temos na mão um dispositivo que “faz tudo” – desde a consulta do stock às informações do produto, passando pela ligação com o vendedor e o pagamento. Ele é o próprio ponto de venda. E uma experiência de compra fluída, quer em loja quer online, “diminui o risco de o cliente desistir da compra pelo processo ser muito moroso”.

3. Aplicações de mensagem

As aplicações de mensagem (chat) têm milhões e milhões de utilizadores em todo o mundo e “representam uma ferramenta muito poderosa para promover o comércio eletrónico”, explica Alexandre Magnani. “Conhecem o utilizador, são personalizadas e podem dar acesso à rede de contactos do utilizador”.

Além disso, “as plataformas de mensagem permitem fazer transferências de dinheiro entre as pessoas de uma forma muito simples que o canal tradicional não permite”. Estas representam, assim, uma forma de os retalhistas mostrarem “o que têm em stock, fazerem recomendações, gerirem a experiência de compra e fidelizarem os consumidores, com ofertas e recomendações, enquanto os consumidores usam a plataforma de mensagem e fazem o pagamento através da mesma”, salienta.

4. Blockchain para transações complexas e seguras

A blockhain é mais utilizada, por norma, para suportar as “criptomoedas”, como a bitcoin, mas está a ganhar cada vez mais utilizadores e é uma tendência. “As empresas e até o setor financeiro tradicional estão a usar esta tecnologia para diminuir os custos e melhorar a segurança e eficiência de transações complexas”, destaca o profissional, que acredita que a “blokchain” vai democratizar-se sobretudo em transações “entre empresas (B2B) e para fazer as transações além-fronteiras, nas quais é necessário cambio de valores para moedas de outros países”.

Pode também “ganhar escala se os consumidores a aceitarem”, já que providencia um mecanismo “seguro e sem fronteiras sob o qual é possível construir transações complexas e trocas de valor”, destaca Alexandre Magnani.

5. Economia de API

As “Aplication Program Interfaces” (Interfaces de programação de aplicações) representam hoje “um tecido conjuntivo do mundo tecnológico moderno”, conectando empresas para troca de conhecimento. “Permitem às empresas construir uma aplicação como se de um ‘jogo de legos’ se tratasse. Se opta por criar um valor específico, pode-se conectar a outros valores criados por outras empresas. E aí pode-se criar, através de engates e conexões, um valor muito maior e diversas experiências para o cliente”.

Estas tendências levam-nos a um mundo sem dinheiro mas existe ainda a barreira da inclusão financeira. “Nada disto pode ter um efeito de larga escala se não incluirmos mais agentes da economia financeira nesta vaga do comércio eletrónico”, conclui o responsável da PagSeguros.

Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

“As grandes empresas/multinacionais têm uma vantagem económica que lhes dá poder de investimento publicitário, como o qual as pequenas marcas (ou mais jovens) não podem competir. No entanto, agora, estas têm as redes sociais, que podem usar para chegar de forma eficaz ao seu público e sem muitos gastos”, explica Daniel Corsten, professor da IE Business School, em Madrid, por ocasião da conferência “The Everywhere Store” (TES), promovida pela portuguesa Tlantic, que se realizou no passado dia 13 janeiro, em Nova Iorque.

O professor destacou dois exemplos de novas marcas que rapidamente despertaram a atenção dos consumidores, devido, em parte, às redes sociais.

1. Death Wish Coffee

A Death Whish Coffee garante ter criado o “café mais forte do mundo” e, caso os clientes discordem, são reembolsados com a totalidade do valor da compra. A marca surgiu pela mão de Mike Brown e dá nome a uma loja/cafetaria estabelecida desde 2012 em Nova Iorque, onde começou a ser comercializado este novo café, que alega ter “mais do dobro” da cafeína, por mililitro, em comparação ao café vendido pela Starbucks.

Os holofotes dos consumidores voltaram-se para a Death Wish Coffee depois de um anúncio transmitido em 2015, durante a final do campeonato de futebol americano Super Bowl. Um vídeo divertido que gerou tráfego nas redes sociais e trouxe à marca alcance nacional. É hoje a segunda marca mais vendida pela gigante do ecommerce Amazon nos Estados Unidos.

“Este retalhista notou que existia espaço no mercado para mais uma marca, posicionada quase como a ‘antítese’ da líder, a Starbucks, percecionada muitas vezes como uma marca voltada para um grupo restrito de consumidores, que já conhece todo o sortido repleto de produtos à base de café com nomes complicados. Os seus espaços são ‘clean’, onde as pessoas estudam ou trabalham no computador”, comenta Daniel Corsten. Vestida de negro e com uma caveira na sua simbologia, a marca apresenta um conceito ‘raw’ (cru) que se foca no essencial: um produto de qualidade, produzido com ingredientes orgânicos e que cumpre a função primordial do café: energizar.

Conseguiu fidelizar uma grande comunidade de consumidores online, ao vender não só café mas também canecas e t-shirts, entre outros produtos. A sua imagem tornou-se “um ícone que muitos clientes até já tatuaram”, salienta professor.

2. “Host an Avon party”

A marca Avon comercializa cosmética através de uma rede de revendedoras, muitas são elas próprias clientes, que se disponibilizam a vender os produtos à sua rede de amigos e família em troca de uma fatia dos lucros.

Para reagir à perda de revendedoras que tem enfrentado nos últimos anos, a Avon trouxe um complemento para o seu modelo de negócio: a festa, transformando as apresentações de catálogos de produtos em eventos mais descontraídos e informais. As clientes da marca são incentivadas a serem anfitriãs de uma festa em suas casas, ganhando 20% do valor das vendas efetuadas durante a mesma. A novidade é que o público está em contacto com os produtos e o ambiente festivo torna-se conveniente para promoções de novos produtos ou ofertas especiais.

“Isto veio criar um efeito ‘bola de neve’ com a ajuda das redes sociais. A marca consegue aumentar e fidelizar a sua comunidade de revendedoras e clientes, à medida que estas partilham e recomendam a experiência nas redes sociais”, remata Daniel Corsten.

Entrevista a Tiago Simões, diretor de Marketing da Sonae MC

Por Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

Apesar da baixa penetração que o ecommerce ainda tem no retalho alimentar português, um mercado que já teve um desistente, o Pingo Doce, a primeira cadeia a lançar um supermercado online, o Continente nunca deixou de investir nesta área. Qual a importância deste canal para a estratégia da cadeia?

Sempre achamos que o ecommerce era um canal fundamental. E por tudo o que nos traz, em termos de experiência, aprendizagem e desenvolvimento de competências, tem merecido um grande investimento da nossa parte ao longo destes 17 anos. Mantivemos sempre o canal por razões estratégicas e atualmente registamos mais de 500.000 utilizadores.

Os consumidores têm comportamentos cada vez mais digitais, e esta tendência tende a acentuar-se. Por isso, os suportes digitais são cada vez mais uma necessidade e uma oportunidade de ir de encontro das expectativas dos clientes. Ao longo dos anos, investimos fortemente no conhecimento e na inovação –  elemento intrínseco ao Continente -, nomeadamente, no desenvolvimento de novos produtos.

Não só mantivemos sempre o serviço, como fizemos investimentos elevados na plataforma depois de 2010, dez anos depois de a termos lançado. Continuamos a desenvolver aplicações à volta do ecommerce. Temos inclusivamente uma versão da loja 100% mobile – o nosso site foi desenvolvido para desktop, mas que acede ao Continente Online através do canal mobile. No ponto de vista de canal sempre percebemos o seu papel no retalho do futuro.

Quanto pesa o mobile nas vendas do Continente?

Atualmente, o mobile representa ainda uma pequena parte do volume de vendas da marca, mas, nos últimos anos, tem registado crescimentos na ordem dos dois dígitos.

A Business Insider declarou 2018 o ano do mobile no retalho. Era algo que já se previa há algum tempo, mas finalmente em 2018 haverá mais consumidores a comprarem através do mobile que em outro canal de ecommerce. A Sonae MC tem a mesma expetativa para este ano? Vai apontar os investimentos neste sentido?

Sim, seguramente. Desenvolvemos a versão mobile, lá está, porque a plataforma desenvolvida para Web não é “responsive”. É bastante complexa, o negócio é complexo e a atividade promocional muito intensa, temos também o cartão Continente associado – há uma grande complexidade técnica. Já a aplicação mobile, que lançamos há alguns anos, é muito estável e, em alguns casos, bastante mais simples e próxima do utilizador que o site. Temos muitos clientes que compram apenas através desta aplicação, registamos por isso uma penetração de referência, de cerca de dois dígitos, no qual se insere uma estratégia omnicanal que conta com o contributo do cartão Continente e das múltiplas aplicações que a marca tem vindo a desenvolver.

É, por isso, um canal prioritário?

Sim, porque é para o cliente e porque potencia também o serviço na loja. Aliás, 90% dos clientes ecommerce compra também nas lojas físicas. Temos ferramentas mobile para os clientes que vão à loja. Assumimos o caminho de desmaterialização do cartão –  o que vai acontecer já em 2018 –  com uma nova aplicação para o cartão (há muitos utilizadores que não sabem sequer que o cartão Continente tem uma aplicação), que será completamente diferente, mais moderna e com mais funcionalidades. A aplicação atual, que permite ao cliente pagar, ver os cupões e o saldo do cartão, entre outros, já existe há cinco anos. Vamos então ter uma aplicação nova, nos próximos meses, mais moderna do ponto de vista da sua arquitetura e com mais funcionalidades.

Hoje, temos já uma data de aplicações mobile, como a Tira-Vez mobile, em que o cliente consegue tirar uma senha para as secções de talho, por exemplo, através do seu telemóvel, sem ter que se dirigir à secção em questão.

Portanto, o mobile, na nossa perspetiva, tem um papel muito relevante, não apenas para o desenvolvimento do ecommerce mas também para suporte ao serviço em loja.

Temos também um piloto de “self scanning” no telemóvel,  a decorrer em várias lojas, por exemplo, no Continente do Centro Comercial Maia Jardim e penso que mais em duas ou três lojas. Está em teste há algum tempo, integrada com os sistemas da loja.

Permite ao consumidor pagar?

Utilizando o saldo do cartão? Não, penso que não. A aplicação para este sistema tem associados os meios de pagamento normais, como o cartão de crédito. Já a APP Continente permite pagar as compras com vários meios de pagamento, incluindo com o saldo do cartão Continente.

Disse na conferência organizada pela portuguesa Tlantic, em Nova Iorque, que o Continente tem já as ferramentas necessárias para oferecer uma experiência de compra igual à da Amazon Go. O Continente está a preparar o lançamento de uma experiência de compras sem caixas de pagamento?

Estava a referir-me ao facto de o cliente não ter que passar por uma caixa de saída para efetuar o pagamento. Isso já se consegue fazer com o self scanning e a nossa aplicação.

O self scanning está em roll out numa série de lojas. É possível fazer self scanning em todos os espaços Continente.

Esta nova aplicação de scanning no telemóvel está ainda em fase piloto e vamos ver como será lançada. Não tenho informação sobre o nível de desenvolvimento do projeto.

O que eu disse foi que, do ponto de vista da capacidade dos clientes saírem da loja sem ter que passar por um checkout para pagar as suas compras, já oferecemos uma experiência equivalente. Não é tão automática como a do sistema da Amazon. Não é fácil criar um sistema assim. A própria Amazon demorou mais que o esperado para pôr o sistema a funcionar.

Como a Sonae MC veio parar às apresentações e conferências NRF 2018 Retail’s Big Show & EXPO, nos EUA?

Teve que ver essencialmente neste caso com o grande interesse demonstrado por parte da consultora brasileira de retalho Marcos Gouvêa Souza que desenvolve algum trabalho na área dos serviços. É parceira da Tlantic e o Paulo Magalhães, CEO da Tlantic, recomendou o caso da Sonae como um bom exemplo na área de serviços.

E foi curioso desenvolvermos este trabalho de estruturação de todas essas ideias. Realmente estamos muito vocacionados para toda a parte de retalho tradicional. No ponto de vista daquilo que são também as nossas comunicações, somos procurados pela nossa vertente de retalhista focada nas transações de produtos em loja. No tema dos serviços, realmente temos um caso impressionante.

Sei que também estes senhores da Gouvêa estiveram em novembro em Portugal para conhecer a operação da Sonae. Provavelmente, por aí surgiu também o convite para virmos apresentar o case.

Temos muitos serviços em loja, de muitas insígnias diferentes. E a vertente de organizar essa nossa visão e estruturá-la para passar aqui a nossa visão na NRF foi muito interessante para nós.

Disse também que o conceito de hipermercado mantém-se forte e resiliente em Portugal devido em grande parte ao Continente.

Sim. Portugal é claramente um “case study” em termos de penetração do formato hipermercado e acho que o Continente tem muito que ver com essa resiliência porque também temos sido capazes de reinventar o conceito em permanência. É um formato que não vai ao encontro das tendências mais óbvias do consumidor, que passam pela conveniência, proximidade e simplicidade.

Nós temos vindo a investir muito neste conceito. Desenvolvemos o supermercado do futuro e temos vindo a implementar o conceito nas nossas lojas. Remodelamos profundamente muitos espaços. Por exemplo, o Continente do Colombo está complemente diferente.

Por isso, acho que somos muito culpados da resiliência do hipermercado em Portugal. É um formato que está na nossa origem. Mas sabemos que o consumidor também tem outras exigências e por isso estamos a abrir muitas lojas. No último ano, abrimos mais de 20 lojas e quase todas elas de proximidade e Bom Dia, sem contar com Meu Super.

Vamos continuar a abrir a este ritmo. O cliente quer que façamos o caminho da conveniência e é esse caminho que vamos fazer. Por outro lado, a nossa origem, de formato de hipermercado, é muito importante, e manter-se-á. Vamos continuar a desenvolvê-lo de forma criativa.

O que tem achado da feira Retail Big Show?

Ainda não tive muito tempo para conhecer a feira, mas do que vi acho que as empresas estão cada vez mais atentas à importância do tema da digitalização. Pareceu-me haver bastantes pessoas a falarem sobre a loja do futuro e a digitalização da loja. Acho que é importante. Como assumiu a Amazon quando gastou 14 biliões de dólares a comprar um operador de lojas, não vai haver retalho alimentar sem lojas, seguramente, e a digitalização acontece em todos os canais.

Por isso, é que o mobile é muito importante para a Sonae, não só para fornecer uma aplicação digital funcional, mas também para suportar o serviço em loja.  Os consumidores querem estar na loja, não tenho dúvidas.

Entrevista feita no dia 14 de janeiro

Que papel está reservado às lojas físicas no futuro do retalho? Quais as melhores práticas de convergência entre online e offline? Por que o mobile e as redes sociais são tão importantes atualmente? Estas e outras tendências foram discutidas por um grupo de profissionais do setor, que se juntaram em Nova Iorque para mais uma edição da “The Everywhere Store”, conferência levada a cabo pela portuguesa Tlantic. Conheça as conclusões

Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

É certo que a loja física vai continuar a ser parte central do retalho mas, para isso, tem que adotar um conceito “mais sensorial” e assumir-se como parte de uma “experiência de marca”, construída em conjunto com os canais mobile e online, sem descurar o potencial das redes sociais. É desta forma que Paulo Magalhães, Chief Executive Officer (CEO) da portuguesa Tlantic, resume as tendências partilhadas por profissionais do setor do retalho, durante a mais recente edição da conferência “The Everywhere Store” (TES), que se realizou no passado dia 13 janeiro, em Nova Iorque.

Pelo segundo ano consecutivo, o evento que arrancou no Porto, em 2014, acontece naquela cidade norte-americana, que por aqueles dias recebia também o Big Show Retail, um dos maiores certames de retalho do mundo. O HIPERSUPER acompanhou a conferência promovida pela multinacional portuguesa Tlantic, especialista em tecnologia para o retalho, cujo objetivo passar por reunir uma comunidade de clientes e parceiros de negócio para debater o futuro do ponto de venda.

Este ano, dezenas de profissionais de várias partes do mundo, incluindo representantes de empresas como Fnac, Nielsen (América Latina) ou Continente, marcaram presença na TES para fazer jus ao mote “criando um mundo de experiências”.

No futuro do retalho, “as experiências sensoriais vão ganhar preponderância”, quer em ambiente de loja quer através do online, ou mesmo integrando os dois mundos, mas “conveniência e preço” vão manter-se no topo das exigências dos consumidores, sintetiza o líder da multinacional portuguesa.

Com as ferramentas digitais, as quais permitem desenvolver um leque de serviços e mecanismos de fidelização que ampliam o contacto entre retalhista e consumidor da loja física, a função do ponto de venda deve focar-se cada vez mais na experimentação e ligação direta aos produtos. “Enquanto no online encontramos um consumidor racional [que toma decisões com base na grande quantidade de informação disponível], em loja o cliente mostra-se mais emocional”, sustenta Paulo Magalhães.

Cláudia Almeida e Silva, ex-CEO da Fnac Portugal

“Anything, anytime, anywhere” é nova máxima

Para Cláudia Almeida e Silva, antiga CEO da Fnac Portugal, “há três máximas a reter atualmente no retalho: o poder está no consumidor; este por sua vez está sempre online; e o canal ‘mobile’ é essencial”.

Na opinião da responsável, o retalho evoluiu de um contexto no qual as marcas das multinacionais dominavam e definiam o consumo, “entre as décadas de 1980 e 90, para concentrar todo o poder de decisão num único elemento: o consumidor”. E este está hoje “sempre conectado” através do “smartphone”. Pelo meio, emergiram as marcas dos retalhistas que absorvem ainda hoje uma grande fatia do comércio – representam “um terço do mercado” só em Portugal.

Números apresentados pela ex-CEO da Fnac Portugal mostram que os “novos consumidores”, os “millennials”, verificam o telefone mais de 150 vezes por dia.

“82% desta geração de consumidores pesquisa tudo online e o que é mais interessante, para mim, é que acreditam realmente nos conteúdos que encontram”, salienta a especialista, destacando ainda que metade dos “millennials” comenta diariamente as publicações de amigos nas redes sociais.

Mas o que isto implica no retalho? Primeiro, “o tamanho deixa de ser relevante – hoje um ecrã do telemóvel apresenta mais referências que uma loja de 30 mil metros quadrados. Segundo, o produto banaliza-se – qualquer loja pode vender qualquer tipo de produto. A Fnac é uma loja de cultura e entretenimento e vende frigoríficos e outros produtos desde que integrou o ‘marketplace’”, exemplifica Cláudia Almeida e Silva.

Terceiro, continua, “um bom preço é obrigatório – quando os retalhistas comunicam o preço, eu pergunto-me se os consumidores realmente escutam. Porque, hoje, o cliente vai à loja e compara o preço com outras lojas através do seu telemóvel e esse é que é o momento da verdade”.

Desta forma, para a responsável, a máxima de “localização, localização, localização”, que aprendeu quando enveredou pelo setor de retalho, foi substituída pelo lema “anything, anytime, anywhere” (qualquer coisa, a qualquer altura, em qualquer lugar).

“Éramos obcecados por visitas às lojas. Agora, a obsessão são os micromomentos nos quais o consumidor necessita de um determinado produto, serviço ou simplesmente de uma recomendação. Para isso, temos que estar no ‘radar’ do cliente quando, por exemplo, precisa de efetuar para uma compra de urgência, e fornecer conteúdo relevante”.

Numa outra perspetiva, o CEO da Tlantic, Paulo Magalhães, defende que a localização “conta”, quer para a estratégia online quer offline. “A venda online tem mais força em regiões onde os clientes não têm lojas próximas ou poucas alternativas à disposição, caso contrário preferem ir ao espaço. Por isso, vemos os retalhistas a apostarem em espaços de proximidade”.

A proximidade das lojas é um dos fatores que o responsável associa à penetração residual dos supermercados online. “Os clientes querem comprar a melhor forma de se alimentarem, ao melhor preço e com a maior conveniência possível. Vão à loja física porque ainda não confiam nas lojas online. Querem cheirar e escolher os produtos. Pesa também muito o facto de não estarem dispostos a ficar à frente de um ecrã a assinalar os produtos e as quantidades que querem comprar”, lembra.

“Além disso, as lojas físicas adaptaram-se. Um hipermercado hoje é completamente diferente. Está online, tem receitas e serviços complementares, comunica constantemente com o cliente. Hoje, os clientes podem comprar no mesmo espaço desde produtos para crianças, beleza, saúde, alimentação, tudo. Mantêm a conveniência e estão mais atrativos para toda a família. Por exemplo, vemos restaurantes dentro dos hipermercados. O marido pode tomar um café enquanto a esposa está a fazer uma degustação, entre outras experiências que hoje se encontram num supermercado. O retalho é um jogo entre vários paradoxos e fatores”.

Tiago Simões, diretor de Marketing da Sonae MC

A resiliência do formato “hiper” em Portugal

Tiago Simões, diretor de Marketing da Sonae MC, considera que a resiliência do formato de hipermercado em Portugal deve-se em parte àquilo a que chama de “Continente Experience” (Experiência Continente).

As famílias portuguesas estão em contacto com a cadeia “não só quando compram mas em outras atividades da sua vida, através de experiências que proporcionamos em loja, nos canais digitais e em outros momentos ‘fora do lar’”, descreve o orador convidado pela organização do TES.

“Estamos sempre à procura de novas formas de revolucionar o conceito e transformar as lojas em ‘showrooms’, proporcionando aos clientes experiências que os façam querer estar lá”.

Hoje, o Continente “oferece experiências em todas as partes do hipermercado, desde os brinquedos aos livros, passando pelos alimentos”. Para a área de frescos, “foi construído um conceito de mercado específico”. E, além disso, adotou “vários serviços de relevância para dar confiança aos clientes como, por exemplo, as máquinas para os próprios consumidores fazerem o seu sumo de laranja, sistemas para verificar o preço dos produtos ou o sistema de apoio através da aplicação WhatsApp”.

Tiago Simões destaca ainda as várias soluções para pagamento e saída de lojas oferecidas nas lojas Continente. “Temos sistemas de ‘self check out’, ‘self scanning’ [digitalização dos produtos/código de barras] com equipamentos próprio ou com os smartphone dos próprios clientes. O ‘self scanning’ através de um aplicação no telemóvel está em ‘roll out’ numa série de lojas”. O que permite oferecer uma experiência “semelhante à do conceito Amazon Go. Não exatamente igual, porque os clientes têm de digitalizar os códigos de barra, mas podem sair sem passar nas caixas de pagamento”, sustenta o diretor de Marketing. Quando às entregas, a cadeia nacional está oferecer a alternativa de “entregas através de taxi”.

Por outro lado, o cartão Continente, usado por “cerca de 80% das famílias portuguesas”, não só nas lojas da cadeia mas em todas as insígnias da Sonae e parceiros, é “é em termos de penetração, um dos maiores do mundo. Permite às famílias portuguesas que o usam poupar 300 milhões de euros por ano”, destaca.

A convergência entre online e offline

É unânime que, na era digital, “a loja física ganha relevância para proporcionar a experiência”. No entanto, esta relevância “dificulta a logística que o ecommerce exige”. Por isso, há que explorar “todas as formas de dar informação e de gerir o abastecimento, conjugando online e offline”, defende durante a sua intervenção na TES David Bell, professor da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos.

Tendo em conta as duas funções primordiais do retalho: dar informação sobre os produtos aos clientes e gerir a logística para que os mesmos cheguem à casa dos clientes, eis as mudanças de paradigma que os retalhistas devem assumir para enfrentar a atual mudança com sucesso:

1. “Criar ligação, não uma marca”

O Dollar Shave Club é uma marca de produtos de barbear que surge, com uma voz clara e transparente, numa categoria dominada por um “player” (Gillette) e na qual o consumidor por vezes fica à deriva entre as muitas ofertas disponíveis para o mesmo fim, destaca o professor David Bell.

Foi fundada por um comediante, apresentando-se ao público num tom descontraído e divertido através do qual, em quatro anos, ganhou 10% de quota num mercado dominado pela marca Gillette, da gigante Protect and Gamble (P&G). O crescimento deste negócio digital chamou, aliás, a atenção da multinacional, que em 2005 pagou 57 mil milhões de dólares pela marca de produtos de barbear. Avaliada atualmente em “mil milhões de dólares”, o Dollar Shave Club passou em 2016 para as mãos da Unilever e está prestes a expandir à Europa.

“O seu sucesso traduz-se pelo elo emocional que criou com os clientes. O seu fundador criou um ‘bond’ (ligação) e não uma ‘marca’”, ao ter associado “um valor funcional, emocional e simbólico ao produto. Boa qualidade, bom preço e bom serviço de conveniência” (entrega). O seu produto apresenta-se ao mercado como “vantajoso” e “transparente, características importantes sobretudo para a nova geração de consumidores ‘millennials’”, salienta David Bell.

1. “Artistas, não consumidores”

Um outro aspeto fundamental na nova era do retalho passa por “criar bons conteúdos e escaláveis, aproveitando as redes sociais”. Hoje deve-se encarar o público como um conjunto de “artistas, e não de consumidores”, já que cada um deles “tem a sua própria audiência e gera influência junto de um conjunto alargado de outros artistas, que não são os nossos consumidores”, sustenta David Bell. Assim, os retalhistas “devem proporcionar uma experiência ou dar conteúdos (histórias) que valham a pena partilhar”.

Por exemplo, “o Ice Cream Museum, em Nova Iorque, é uma loja para ‘millennials, na qual estes entram apenas para tirar uma ‘selfie’ com um gelado e partilhar no Instagram” – um conceito “eficaz” que dá aos consumidores uma “história para ser partilhada, o que impacta a visibilidade da loja”.

1. “Showrooms, não lojas”

“No último ano mais de 5000 lojas fecharam nos Estados Unidos”, dá conta o professor. Por isso, um espaço de “showroom” torna-se crucial nesta nova economia digital. “Dispensa o inventário e confere apenas uma experiência e informação necessária ao cliente”. Exemplos bem-sucedidos passam pela “Tesla ou pela Warby Parker” (óculos graduados), aponta.

A própria Bonobos é um “case study” neste sentido. “Entramos na sua loja, somos atendidos pessoalmente, encomendamos e saímos. O contacto pessoal aproxima e ajuda a fidelizar o cliente. Uma simples experiência no offline pode ajudar a aumentar as vendas em 40%, seja através do canal online ou do offline. Além de reter o cliente, faz com que compre com mais frequência e em maior quantidade”.

1. “Ciência, não serviço”

“O DNA da customização são os dados”. Para darmos ao consumidor a experiência que necessita precisamos de conhecê-lo e “saber antecipadamente o que procura”. Este é um “’mindset’ completamente diferente. Não perguntamos ao consumidor ‘como posso ajudá-lo’. Pelo contrário, já sabemos exatamente o que procura”, conclui o professor de Marketing.
 

Por Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

Doug McMillon é provavelmente o último líder da Walmart que teve a oportunidade de interagir diretamente com o seu fundador. Sam Walton faleceu em 1992 ficando para a história do retalho enquanto o empresário que fez uma pequena cadeia emergir da cidade de Bentonville, nos Estados Unidos, para se tornar aquela que é hoje a maior cadeia alimentar do mundo.

Doug McMillon, que começou a trabalhar para a Walmart ainda na sua adolescência, quando arranjou um emprego na área de descarregamento de camiões, tendo depois passado pelas lojas antes de saltar para os escritórios da sede, é hoje CEO e presidente da retalhista presente em 28 países. Diz que ver o fundador liderar “teve um grande impacto” em si e na forma como tem conduzido o negócio desde que assumiu a presidência da empresa em 2013.

Em conversa com Mathew Shay, presidente da National Retail Federation, o líder da gigante do retalho falou durante o Retail’s Big Show, perante uma plateia de milhares de profissionais do setor, sobre a importância das suas “arriscadas” tomadas de decisão nos últimos anos, como as aquisições da Jet.com ou da Bonobos, numa clara aposta em inovação tecnológica para a empresa. Responsável pela transformação digital da Walmart, o CEO assume que houve um período em que a gigante do retalho não esteve atenta às mudanças do mercado e não correspondeu às expectativas, mas hoje está otimista com a situação económica da empresa e do mercado em geral.

Ficam alguns dos destaques da conversa:

A aquisição da plataforma de ecommerce Jet.com pela Walmart em 2016 foi “uma grande aposta”, “bastante arriscada”, havendo na altura dúvidas sobre se seria a melhor estratégia para a condução do negócio, recorda Mathew Shay. “Agora estão com 13 filiais e, de forma geral, há uma maior confiança em relação às suas tomadas de decisão”.

O líder da Walmart diz que viu na Jet.com “uma equipa inteligente, focada mais em vendas que na própria tecnologia. Surgiu desde logo uma ligação porque têm uma cultura que combina com a nossa. Também adoramos o que fizeram com o ‘Smartcar’. Ao comprar na Jet.com, os clientes poupam dinheiro tomando decisões que ajudam a reduzir os custos. No final, o retalhista acaba por ficar com uma encomenda maior e o valor económico de toda a cesta de compras versus cada artigo está a nosso favor. E partilhamos essas poupanças de custos com os consumidores”.

“Atraiu-nos a forma como a Jet.com construiu esta solução, com estas características. Mais que ter que desenhar a nossa própria marca e montar a nossa própria plataforma tecnológica”.

“O que decidimos fazer foi potenciá-los para gerirem todo o ecommerce nos Estados Unidos. Juntamente com as diferentes empresas que adquirimos, como a Bonobos.com, a ShoeBuy e a Shoes.com, queremos construir um ecossistema para em conjunto acelerarmos o crescimento do negócio de ecommerce e, associando também as lojas físicas e os colaboradores, oferecermos uma experiência de compra sem precedentes. Acreditamos que assim conseguiremos”.

Sobre a proclamada “morte do retalho” ou do “apocalipse do retalho” físico, Doug McMillon ironiza: “não foi Mark Twain que disse uma vez ‘os rumores da minha morte parecem-me um pouco exagerados’” (risos). “Dizer isso – declarar o fim do retalho – é subestimar a criatividade e poder de execução dos retalhistas que estão nesta sala. Temos muitos profissionais criativos capazes de fazerem as coisas acontecerem”.

Lembrando que quem determina o fim das lojas, em última instância, será sempre “o consumidor”, o presidente da Walmart aponta para um fator que se impõe nas decisões de compra do consumidor: o preço. “Os clientes são muito racionais. Fazem compras, por vezes até intuitivas, mas sempre tendo em conta a experiência em relação aos preços do sortido. Todos os dólares contam para a maioria das famílias e o valor acrescentado gerado pelo retalhista importa. O preço importa”.

Ao mesmo tempo, o responsável sublinha a importância da tecnologia para facilitar a vida ao cliente. “É fantástica a quantidade de sortido disponível hoje online, nos dispositivos móveis. A Walmart tem agora cerca de 70 milhões de artigos disponíveis na app”.

Doug Mc Millon à conversa com Mathew Shay, presidente da National Retail Federation, no primeiro dia do Retail’s Big Show 2018

O que nos leva a “uma terceira dimensão” importante para a resiliência do retalho: “a experiência”, continua Doug McMillon. “Se nos movermos no sentido de agregar cada vez mais valor e de melhorar constantemente a experiência do consumidor, através de aplicações digitais, serviços de voz, um dia também através de realidade virtual – qualquer que seja o veículo que utilizarmos -, se valermos a pena para o cliente, vamos resistir”.

Com 2,3 milhões de colaboradores ao longo do planeta, a “maioria mulheres”, a assumirem as frentes de loja, interagindo com os clientes,  para a Walmart, a aposta nos colaboradores – enquanto uma das bases da filosofia  herdada por Sam Walton – é também uma vantagem para concorrer no ambiente competitivo que se vive hoje no retalho. “É uma estratégia inteligente e uma parte necessária para o futuro de todos os retalhistas. Na Walmart, vamos continuar a garantir vantagens como aumentos dos salários, bónus, mas a mais importante peça, que muitas vezes não é muito falada, é a do desenvolvimento de competências. As ferramentas tecnológicas que hoje usamos são diferentes das que estávamos habituados a usar. E as de amanhã serão ainda também diferentes”.

No sentido de fomentar a cultura digital, a Walmart criou “academias para dar formação aos colaboradores”. Estão presentes em “mais de 200 lojas que entretanto ficaram com espaço livre, onde criamos salas de aulas, com diferentes tecnologias integradas, algumas delas com VR [realidade virtual] para desenvolvermos diferentes capacidades e ensinarmos a usar tecnologia”.

Desde 2015 até final de 2017, “225 000” colaboradores passaram pelas academias, através das quais a retalhista pretende de momento “desenvolver algumas específicas, capacidades que priorizamos como mais importantes. Damos apoio a todos os funcionários através de outros instrumentos, como o mobile. As academias são para áreas específicas”.

As lojas e serviços de ecommerce da Walmart cobrem 28 países, desde o Japão às “Américas”, passando pelo Reino Unido. Apesar de defender que as decisões na empresa devem ser tomadas tomadas “localmente”, consoante as características de cada mercado, o presidente da Walmart frisa que “todos os consumidores globalmente têm a prioridade de poupar dinheiro e tempo, seja na Ásia ou nos Estados Unidos. Há sempre este aspeto que interliga as várias operações. Vamos crescendo localmente e aprendendo com as diferentes regiões”.

Na opinião do líder da maior retalhista mundial, a “China” é o mercado com que neste momento “mais se pode aprender”, sobretudo no que diz respeito a “mobile commerce”.

“A adoção por parte dos consumidores chineses ao mobile está muito avançada. Temos uma relação com a JD.com – detemos 10% deste negócio na China. É uma das empresas de ecommerce que mais rapidamente cresce, detentora de uma pequena porção de uma empresa de distribuição. Na China, podemos ter um produto em casa do cliente em trinta minutos após a compra em alguma das nossas lojas”.

Apesar da fase de transformação, o presidente da Walmart está “otimista” com o futuro do retalho. “Temos uma ambiente muito positivo neste momento. Se olharmos apenas para os Estados Unidos, vemos que temos preços de combustível mais baixos, uma reforma de impostos a decorrer e o consumidor apresenta níveis de confiança que já não víamos há algum tempo. Estamos numa boa fase mas não nos podemos acomodar e abrandar o ritmo de mudança. Ainda temos muito a fazer. Em relação à reforma de impostos, penso que vai trazer algum crescimento. Vai ser bom para investimentos que já anunciamos e outros que partilharemos ao longo do ano”.

Por Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)

Tiago Simões, diretor de Marketing da Sonae MC, apresentou na conferência The Everywhere Store (TES), promovida pela Tlantic e realizada este sábado (13 de janeiro) em Nova Iorque, aquilo a que chama de “Continente Experience” – “Experiência Continente”.

“As famílias portuguesas estão em contacto com o Continente, não só quando compram mas em outras atividades da sua vida, através de experiências que proporcionamos em loja, nos canais digitais e em outros momentos ‘fora do lar’”, explica, perante uma plateia de profissionais ligados ao setor do retalho, vindo de países como Brasil e Espanha.

Na opinião do diretor de Marketing, as atividades desenvolvidas pela cadeia alimentar portuguesa, dentro e fora de loja, representam “uma das razões pelas quais o formato de hipermercado é tão resiliente em Portugal”.

“Estamos sempre à procura de novas formas de revolucionar o nosso conceito e transformar as nossas lojas em ‘showrooms’, proporcionando aos clientes experiências que os façam querer estar lá”, sustenta. “Redesenhamos o conceito de hipermercado no sentido de ir ao encontro dos interesses dos nosso clientes. Temos experiência em todas as partes do hipermercado, desde os brinquedos aos livros, passando pelos alimentos – construímos um conceito de mercado específico para a área de frescos. Assim, é nas lojas onde a experiência dos nossos clientes começa. Ao mesmo tempo, temos vários serviços, de relevância, para dar confiança aos nossos clientes. Por exemplo, disponibilizamos carregadores para telemóveis e máquinas para os próprios consumidores fazerem o seu sumo de laranja, wi-fi em todas as lojas, sistemas para verificar o preço dos produtos, espalhados ao longo da loja, apoio através de ‘whatsapp’ e vários formas de fazer ‘checkout’ [pagamentos] da loja”.

A Sonae MC detém 82 marcas diferentes, vendendo 92 mil produtos.

Tiago Simões vai também participar na Retail’s Big Show 2018, subindo ao palco para falar sobre “Como diferenciar uma marca com os novos modelos de serviço globais”. O HIPERSUPER vai estar presente na sessão. Não perca aqui.